企業採購

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企業採購（Enterprise Purchasing/Business Purchasing）

　　企業採購是現今市場經濟下一種最主要最主流的採購。企業是大批量商品生產的主體。為了實現大批量產品的生產，也就需要大批量商品的採購。生產企業的生產，是以採購作為前提條件的。沒有採購，生產就不能進行。企業的採購不僅採購數量的，採購市場範圍寬，而且對採購活動要求特別嚴格。他要對全廠的需求品種、需求量、需求規律進行深入的研究，要對國內國外眾多的供應廠商進行分析研究，還要對採購過程各個環節進行深入研究和科學操作，才能完成好採購任務、保證企業生產所需的各種物資的適時適量供應。

　　1．採購流程設計註意要點

• • （1）採購結構應與採購數量、種類、區域相匹配。
  • （2）先後順序與時效控制。
  • （3）關鍵點設置。
  • （4）權利、責任或任務的劃分。
  • （5）避免作業過程中發生摩擦、重覆與混亂。
  • （6）採購流程應反映集體決策思想。
  • （7）配合作業方式的改善。

　　2．採購作業流程

　　通常採購作業流程由以下七個作業步驟組成。

• （1）採購申請。

• （2）選擇供應商。

• （3）確定價格。

• （4）簽約或簽發採購定單。物料採購協議或定單是具有法律效力的書面文件，其內容主要有：
  • 採購物料的具體名稱、品質、數量及其他要求；
  • 包裝要求及其運輸方式；
  • 採購驗收標準；
  • 交貨時間和地點；
  • 付款方法；
  • 不可抗拒因素的處理；
  • 違約責任及其他。

• （5）跟蹤協議或訂單與稽核。

• （6）接受物料。採購方根據送達物料認真驗收，驗收時一般有如下要求：
  • 確定驗收時間或日期。
  • 驗收工作應按合約內容進行，以確定是否完全符合訂單或合約要求。
  • 確定驗收人員和負責人員。
  • 驗收時，如發現物料存在質量或其他方面上問題時，應及時通知供應商處理。
  • 驗收單據由驗收人員簽署，並對此負全部責任。驗收單據被簽署後，可作為採購方付款憑證之一。

• （7）確認支付發票與結案。

　　1．選擇供應商策略

　　選擇供應商一般應包括以下步驟：①建立專家評估組；②明確供應商選擇範圍；③建立指標體系；④逐項評估；⑤綜合評分且確定供應商。

　　2．物料品質策略

　　所謂物料品質是指在一定生產標準範圍內，滿足買方的使用需求目的。

　　物料品質構成要素：①材料；②功能；③壽命；④穩定性；⑤安全性；⑥流行性。

　　約定物料品質的過程：包括設計過程、製造過程和使用過程中的物料品質約定。

　　3、採購價格策略

　　採購價格是指物料的成本和採購過程中所耗用的各種費用總和。採購價格直接影響採購企業的利潤。

　　採購價格的組成：採購成本；採購過程成本；驗收成本；運輸及搬運成本；物料成本。

　　降低採購價格的基本途徑。①選擇物料供應商。②合理使用採購方式及方法。③對原有物料設計作重新修正或改進。④尋找原有物料的替代品。⑤選擇合理運輸方式。⑥加強採購過程標準化管理。⑦運用網路技術。

　　4．採購時間策略

　　採購時間是指從採購物料至物料檢驗入庫所花費的時間。一般包括：處理訂購單時間、供應商製造物料時間或提供物料時間、運輸交貨時間、檢驗入庫時間等。

　　計算合理的採購時間往往根據以下兩種不同制度而決定。

　　現用現購制度：①需用物料日期倒算採購時間，決定某一採購日期。②以成本為原則，計算採購時間。

　　存貨控制制度：①在定量訂貨制下，當某一存貨達到訂購點時，即為採購日期。②在定期訂貨制下，每隔一定時期，即為採購日期。

　　5．採購數量策略

　　6．供應鏈模式的採購策略

　　基於供應鏈管理模式的採購策略與傳統採購策略的差異主要有：為訂單而採購，非為庫存而採購；從一般買賣關係轉向戰略合作伙伴關係；變多源供應為少源供應；變大批量少批次採購為小批量多批次採購。

　　採購管理的目的是分解並執行企業採購政策，具有監督與服務支持雙重角色。採購業務的管理有四個方面：業務支持、業務審核、優化調整、批准實施。

　　1．業務支持

　　(1)根據業務需求建立採購流程。

　　(2)建立採購組織。

　　(3)對採購業務進行配套建設。

　　(4)日常業務過程中的管理支持

　　(5)對採購業務運轉狀況進行量化測評。

　　2．業務審核

　　(1)接收業務報告文檔。

　　(2)審核報告文檔的正確性。

　　(3)審核文檔格式。

　　3．優化調整

　　(1)業務人員分析商討改進意見。

　　(2)確定優化調整措施。

　　(3)措施實施。

　　(4)形成業務報告新文檔。

　　4．批准實施

　　(1)接收業務報告新文檔。

　　(2)第一道批准手續。

　　(3)必要時進行第二道批准手續。

　　(4)進行業務操作程。

　　一、目的:規範採購操作步驟和方法，確保採購的質量和採購要求的適用性，符合公司整體的日常管理規定要求。

　　二、適用範圍:本規範適用於公司的設備、工具、成型軟體和固定資產（不含公司長期代理產品）等採購的控制。

　　三、定義

• 供應商：是指能向採購者提供貨物、工程和服務的法人或其他組織。
• 合格供應商：是指經過公司一定程式評審確定可以與公司合作的供應商。
• 購物申請單：是需求部門根據需要採購的項目所填寫並提交給採購中心的單據，此單據須有部門經理和其他審核許可權必須簽批。
• 供應商選擇考察表：是確立為公司供應商前對供應商進行評估的表格，一般由採購主管對供應商進行考察並填寫此表，填寫完畢後交商務經理與運作中心總監時行審批。
• 供應商考核表：是每財年度對供應商交貨準時率、品質和售前售後服務等進行考察的的表格，根據考核決定是否與該供應商繼續合作。
• 終止供應商的報告：是指供應商發生惡劣服務、嚴重品質情況或考核不合等提出與其終止合作的報告，此報告由相關權責部門向採購中心提出，由採購主管填寫逐級上報審批。
• 抽貨檢驗標準：此標準是對採購物品進行檢驗的參照標準，由技術部門或其他相關權責部門編寫交採購中心彙總成冊。
• 貨物檢驗報告：是貨物驗收部門和人員對貨物進行驗收後對所採購貨物給出驗收報告和處理意見。

　　四、採購管理制度

• 潔自律，嚴守工作紀律。不接受供應商禮金、禮品和宴請；
• 嚴格遵守採購規範流程，按流程辦事；
• 能及時按質按量地採購到所需物品；
• 嚴格供應商選擇、評價、甑選以保證供應商供貨質量；
• 加強採購的事前管理，建立完善的設備價格信息檔案，以有效地控制和降低採購成本 並保證採購質量；
• 科學、客觀、認真地進行收貨質量檢查；
• 處理好與供應商的關係，幫助供應商解決一定的問題；
• 認真分析採購工作，改進流程、規範和採購標準，提出有助改進公司和供應商服務水平的建議；
• 做好採購相關文檔的存檔、備份工作；
• 在滿足公司需求的基礎上最大限度降低採購成本；
• 所有採購, 必須事前獲得批准. 未經計劃並報審核和批准, ，除急購外不得採購，急購需在申請單上註時“急購”，並由總經理補批；
• 凡具有共同特性的物品，盡最大可能以集中計劃辦理採購，可以核定物品項目，通知各請購部門依計劃提出請購，然後集中辦理採購；
• 採購物品在條件相同的前提下應在正在發生業務或已確認的供應商處購買， 不得隨意變更供應商；

　　五、供應商選擇標準

• 具有良好的市信用和良好的售前、售後服務能力和服務意識；
• 註冊資金達到50萬以上的一般納稅人；
• 健全的商務管理流程和制度；
• 良好的財務狀況，至少可以給予七天以上帳期；
• 具有優勢的產品資源；
• 相對有利於我公司的供配貨地理區位；
• 積極的合作態度；

　　六、供應商選擇、評價和終止辦法

　　供應商的資質水平直接關係到供貨的質量、售後服務水平和重大產品問題的處理等儲多問題，更有重大品質、售後事件等的處理態度、反應的及時性都與供應商本身的資質、能力有關。因此有必要嚴格地篩選、考核供應商，對不合格供應商制訂相關終止辦法。

　　對供應商資信由高到低分為A、B、C、D四類。具體定類辦法參見《供應商考核辦法及考核表》。

　　採購，作為客車最大費用構成部分，在整車的製造成本中始終占據著60～70%的位置，可以說採購行為提前決定了客車最終成品的質量。而在保證採購質量長期穩定的同時兼顧降低成本，無論對宇通還是整個製造行業，都是不能迴避的問題。

　　購買部門權力過於集中，不可避免會帶來諸如回扣、效率低、採購過程不透明等諸多問題。同時，由於採購併非如“拿錢買菜”簡單，在採購中存在很多不確定因素，導致企業採購在不同時間側重點不同。假如某個時期對交貨時間嚴要求，那麼必定會犧牲價格和質量，而另一時期對價格偏愛，又會以質量和時間為代價。這種購買行為短期也許會對企業利益有一定幫助，但長期的結果累積卻會造成產品質量波動，更會造成“耐用”的名不副實。既想價格便宜又想質量好又要時間快，這三點本身就相互矛盾，如果不能有效協調將會嚴重影響企業發展。

　　將採購權分離，交於三個獨立的部門--採購部、認證部、供應處，明晰權責、各司其職、相互制約：認證負責前期質量，採購對採購價格管理，供應掌控供應商交貨時間，不但工作效率大大提高，也改變了以往採購部門“既當裁判員又當運動員”，自我操作無人監督的狀況。在選擇供應商時也不再由一個部門決定，多部門的參與不但使採購過程更加透明，同時供應商也減少了公關成本。質量為股、成本為脛，宇通邁出了“三權分立”的跨越性一步。

　　認證部：質量--一切工作的終極目標

　　從宇通公司的戰略發展來看，認證部要對所有外購物資前期的質量進行管理，處於供應鏈的最前端，是第一道“關口”。為了把好關，認證部要對供應商的工廠、人員管理、企業文化、管理理念、領導在管理執行方面的能力，以及財務指標等各個方面進行考察和評估。

　　量化評估標準，是認證部前期質量管理的一次飛躍。此前，宇通對供應商的評估完全依靠各個部門的一份報告，由於各人的評判角度、表達方式不同，評估標準很難確定。經過兩個月的努力，張部長將供應商現場考察評估的內容分成7大項、105個小問題，並自豪地告訴我們，這份標準目前在國內客車行業中是最細、最合理的。此後評估人員在評估時只需對每個問題進行“是”與“否”的選擇，而後打分即可，使評估更具科學性。此外實施的二方審核制度，讓審核員與評估員分批對供應商打分，也有效堵住了評估環節的漏洞。

　　供應商只有通過評估才有接下來的採購等事宜，宇通倡導的“耐用”其實從對供應商的選擇和認證就已經開始。此外認證部還會協調供應商同宇通的技術、工藝人員配合，提升和改善供應商的質量管理水平,使質量從供應商的生產階段就得到保障。

　　評估標準的建立雖然有利於前期質量管理，但未必能夠保證供應商的生產質量長期維持在一個穩定的水平，供應商完全能夠在評估階段將質量做到最好，而在後期的供貨過程中“偷工減料”。面對宇通四、五百家的供應商，作為認證部不可能每天都要對幾百家供應商一一進行質量監督，因此除了建立標準之外，還必須要有其他手段來時刻維持供應商對質量的重視。

　　對此，張部長向我們亮出了他精心籌劃的三張“王牌”：首先同供應商簽訂質保協議。質保協議的目的就是為了約束供應商的生產質量，而且兩個月簽訂一次。顯然這個時間是經過精心挑選的，按張部長的話來講就是“要不時的給供應商敲敲鐘，提提醒，讓他時刻保持質量意識！”，不時地把質量和“耐用”信息傳遞給供應商，讓供應商和宇通一起來重視“耐用”；其次是抽查。將認證部的人員派到供應商處，一方面能夠隨時監督供應商的生產質量，另一方面幫助供應商改進生產環節，幫助他們提高生產工藝和效率，從技術上改進質量工藝。為此，認證部還經常對部門員工進行各種專業項目培訓，如APQP(先期質量策劃)，以及公司文化理念的灌輸，如今年宇通提倡的“耐用是金”等，只有使自己的員工首先具備“耐用”的信念，對質量重視，才能更有效的對供應商幫助；最後是溝通，即通過與供應商開會交流的方式來總結和解決近期發生的問題，在以後的供應過程中儘量規避相同情況的發生。通過這三種方法，對供應商進行全方位的監督，使他們的質量意識得到加強，為“耐用”創造條件。

　　對質量有瑕疵的供應商，宇通也並不是簡單的將他們淘汰了事，而是提出要“與供應商一同成長”。對此，張部長有他自己的看法：首先宇通的一家供應商下麵還有二級、三級供應商，如果隨意對供應商淘汰，肯定要牽扯到整條供應鏈，影響供貨質量，對“耐用”的傳播也會受到影響。尤其有些配件全國僅有幾家供應商生產，很難另行選擇；還有一些比較重要的戰略供應商，如果同這些供應商合作好的話，不管對宇通還是對戰略供應商都是一個雙贏的局面，對宇通來講一是可以縮短自己的研發時間，降低成本，二是如果雙方能夠共同發展，將供應商的質量水平提高，就等於提前做到了“耐用”；第三，宇通可以借用供應商的網路來進行售後等方面的工作，減少了宇通客車後期的維護費用。因此宇通對同供應商的成長相當重視，更有相應的供應商提升方案在做，將會系統的幫助供應商提升生產水平。

　　鏗鏘有力的話語，背後是嚴謹、細密、敬業、認真的工作態度，這也正是宇通“耐用是金”理念的支柱。正是有了認證部對質量的極度要求，才保障了接下來的採購等工作能夠安心投入。

　　採購部：最合適的才是最好的

　　“耐用”即意味著高質量，高質量的背後必然是高價格。但在採購部看來最貴的未必是最好、最耐用的，最便宜的也不一定是最差、最不經用的，對於“成本-質量”這個矛盾的問題，負責“掏錢”的採購部有自己的看法。

　　保證質量、達到“耐用”是採購部在採購過程中，首先考慮的問題，供應商只有在通過認證部的質量評估之後，採購部才會對供應商開始採購。對採購部來講，這個時候的質量一定是符合宇通要求的，因此採購部只需要專心於價格即可，“權利-責任” 在此時達到了真正意義上的制約和平衡。

　　一方對質量的高要求必然會帶來價格的增長，而另一方對成本的控制也肯定會對質量水平有影響。在保證質量的前提下，如何在“成本-質量”翹板之間找到平衡，如何在成本的情況下將質量做到最好？曹海松助理打了一個形象的比喻--一塊萬用表賣 80元，而另一塊萬用表賣85，中間5塊錢的差距在哪裡？因為85的那個可以砸釘子，但對萬用表這是功能過剩。採購也是同樣的道理，同一個配料，雖然供應商通過了認證部的考核，但他們之間也存在有質量差異，此時作為採購部，為了維持低成本通常會選擇價格低的那家，而不同的聲音卻反映雖然另一家價格高，但是某些方面卻比價格低的這家要好等等，在他們眼中，價格高的一定是質量更好、更耐用的。而採購部這時候的標準是--只要通過了認證部門檻的供應商，質量都是合格的，都是能夠滿足宇通需要的，在這個前提下只選擇價格最低的，否則也同樣視為功能過剩。其實作為客車行業，將各種零部件的組合匹配到最佳狀態、達到耐用，才是最主要的。在採購部眼中，只有最合適纔是最好的。

　　“成本-質量”問題解決後，供應商的產能強弱就成為採購要面對的第二個問題。假如供應商的產能達不到要求，必然會為了趕工而忽略質量管理，宇通為了“耐用”而做的所有前期工作，都會因為供應商的產能弱而前功盡棄。為此，每次具體到一個 新車型的推出開發，採購部會先聯繫相關部門對該車型的未來市場銷售量做出預測，然後根據宇通目前的產能來判定供應商的產能是否能夠滿足宇通的需要，是否需要增加供應商以確保生產流程的正常運營。同時在日常工作中，還會根據配料的重要性將供應商分為四個等級，並依靠各種合同條款來保證生產；對出現的問題，及時與供應商分析查找原因，及時解決；並制定了供應商評價體系，召集各部門每季度、每年對供應商評價打分，時刻保證供應商和宇通之間的正常生產。

　　“耐用”在整個採購過程中像一條紅線，被三個部門貫穿始終。除了認證部明確提出對質量的要求外，作為採購部，因為對供應商的控制力度更大，所以在質量上對供應商的約束和督促會以間接的形式傳達給供應商，從另一個方面保證“耐用”的長期性和連續性。

　　在採購部，與供應商之間更多的是一種互幫互助的平等關係。在今年初宇通召開的一次全國供應商大會上，湯玉祥總裁曾深情地說：“這幾年中國的客車業不景氣，宇通希望能與大家攜起手來共同度過這個難關。供應商有困難，告訴宇通，宇通一定幫助，宇通有難處也希望供應商能夠理解，大家一同攜手將中國客車業做大……”的確，一個企業的成功並不是單個企業的榮耀，而是整個供應鏈的攜手併進、共同進步所實現的共贏。採購作為與供應商打交道的第一站，在工作的各個方面無不體現著對供應商的這種責任態度。

　　供應處：追趕時間

　　供應處的辦公室很大，與其他部門不同，供應處總是有很多人站著--來自全國各地的供應商，作為定製供應商供貨時間、保證及時供貨的部門，供應處每天都像這樣要同來自全國各地眾多供應商打交道。“忙”是供應處給我們的第一印象，甚至連採訪時間都因為他們忙碌的工作而被壓縮到最短。

　　耐用是一個系統的工作，是各個部門相互配合、相互協調到最佳狀態的結果，而並非僅僅是一兩個部門的工作結果。供應處的工作在認證、採購之後，雖然採購的前期部分工作如質量、價格、供應商等各個環節都已經由認證部和採購部完成，供應處只要對訂單負責，所以工作目標單一--供應處只要關心及時交貨，並控制好幾個指標，如不缺料、不高庫存等，由此更利於工作效率提高，於“耐用”這一點來講，也從時間上得到了保證。因為充裕的生產時間更能保證生產過程的精細，對客戶方面，準確的交貨時間更能使客戶感到宇通的工作認真、守信。其實從某種程度上來講供應處更像是執行者--根據採購部所確定的供應商名單做供貨時間安排。總結起來供應處的工作主要兩點：交付和控制庫存，要在保證交付的前提下控制好庫存。也正是因為供應處更像是執行者，因此在工作上有更大的機動性和隨機性，在對質量、對“耐用”的控制方面不如認證部和採購部那樣有量化、明晰的指標來對照，而更多是從個人對質量的嚴格要求上來約束和把握，對工作的投入精力也更大。

　　“時間”是供應處工作中非常重要的因素。在認證部、採購部的工作確定後，供應處的 “時間”就變得至關重要，因為配料能否及時送達宇通不但嚴重製約著整個廠的生產，更影響著能否及時將產品交付到客戶手中，再加上很多不確定因素更是隨時令 “時間”在供應處的眼中時刻顯得緊張。

　　“壓縮交貨時間，為質檢處留出時間對配料質量檢測，分別從前後兩期來保證達到‘耐用 ’的標準。”是供應處的工作重點。為及時將配料交到生產線，供應處在考慮訂單的時候首先會給供應商留夠採購周期，有時甚至要提前好些天，以便供應商能夠有充足的時間準備。其次在供應商即將發貨的前幾天還會提前與供應商聯繫，詳細詢問是否能及時交貨。正是這一點一滴的工作累積，才會逐步將工作進度提前，保證後面生產時間的充裕，同時充足的生產時間也是後期優異質量的保障，更是“耐用”體現的一個前提。

　　其實質量與速度也充滿了矛盾。但“耐用”依舊是供應處要遵循的首要標準，按照楊志巨集和靳國輝的說法--“不能一味地為了滿足生產而忽略質量”，一旦出現質量問題，即便是再緊急的客戶也不能生產。在採訪中，我們瞭解到一次供應商在交貨時，質檢處發現配料有質量問題，當時這批貨是一批急貨，客戶要得非常急。但是為了保證質量，宇通沒有讓這批貨通過質檢進入生產，於是供應處在短短的幾天時間里，加班加點，愣是在規定的時間里把貨交到客戶手中，圓滿完成了工作。同時為了防止這種問題的再次發生、更有效地避免在即將生產時配料出現質量問題，供應處和質檢處合作，在一些大單子，尤其是一些出口單子到貨之前，派人到供應商處提前跟進，在供應商的生產環節提前將問題暴露出來，避免到後期生產時因為質量問題而耽擱生產，同時也能將“耐用”的理念預先傳遞給供應商。此外還有一系列的方法和制度在平時就保證供應商的高交貨率，如8020原則，即對經常出現延期交貨的供應商重點督促，此外如果與供應商在宇通的售後人員做好溝通工作，對減少中間環節，提高工作效率，縮短時間都有很大的幫助。也是這些在日常工作中的點點滴滴細節，“耐用”才會在正式進入生產線前做到質量有保證、時間充裕，為最後的“耐用”成型做好準備。

　　從他們急促的語速中也讓人時刻感受到供應處的工作充滿了與“時間”的挑戰，他們就是一群時刻與時間賽跑的人。正是他們的認真負責終使採購工作按時、高效、高質的完成，對整個企業生產鏈的正常運營打好了第一仗。

　　現實中我們經常提及到的“現代企業制度”，或是談到“公司治理結構”，說到根本就應該是對權、責、利的相對分離、相互尊重及相互監督。合理分配、獨立行使手中權利應該是目前企業界必須在實踐中力行的重點，也是企業“三權分立”最重要的內核，“三權分立--制衡”結構模式的確立終將成為現階段經濟發展的必然要求。