成長上限模式

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成長上限(Limits to Growth)

　　所謂成長上限模式，實際上就是經濟學中的邊際效應遞減模式。指成長總會碰到各種限制與瓶頸，然而大多數的成長之所以停止，卻不是因為達到了真正的的極限。這是由於，增強環路固然產生快速的成長，卻常在不知不覺中，觸動一個抑製成長的調節環路開始運作，而使成長減緩、下滑，甚至停頓。

　　成長上限是彼得·聖吉在《五項修煉》中提出的一系統基模，它告訴人們的是：事物的成長是由於某種因素的推動和影響，使其逐漸發展壯大，但這種發展是有限度的，當它發展到一定程度時，總有其它因素限制或抑制事物的成長，使其成長逐步減緩，甚至停止。企業成長無不是一個超越成長上限的過程。根據伊查克•麥迪思(Ichak Adizes)的生命周期理論(Corporate Lifecycles)，一個企業的生命周期分為兩個階段，即成長階段和老化階段。在企業發展過程中不可避免地受到各種因素的抑制，使企業掉進捨本逐末系統中，有的企業能夠剋服困境繼續更深層的發展，而有的則無法跳出固定思維模式的限制，剋服不了抑製成長因素而老化衰退。這裡暫且不提企業的老化階段，企業能否順利過渡成長階段的各個時期，即孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期還是未知，如果各個發展時期前後都銜接不起來，談何持續發展，又有什麼老化可言呢，這勢必造成企業早衰早亡。許多私營企業，在嬰兒期會由於現金短缺，夭折在溫暖的搖籃中；在學步期由於創業家陷阱或家族陷阱使企業被扼殺於成長中；在青春期由於開拓型的人員離去，使企業失掉人才支柱，或創業者的壯志未能完全實現也會導致企業發展滯緩，企業沒有發展到鼎盛期就早已銷聲匿跡。

　　聖吉用了一個談戀愛的例子來說明：人們在戀愛的開端往往感覺極好，而隨著瞭解的加深，互相都看到了對方的短處，情感慢慢降溫。最後，雙方的眼裡全是對方的缺點，情感終於冷卻而終止成長。運用系統基模來看，最初的成長來自於這一系統的 “增強反饋”，而增強反饋運行到一定程度就會遇上抑製成長的“調節反饋”。管理中，類似的現象比比皆是，企業的成長總是間歇性的，成長中會遇到各種限制和瓶頸。大多數人或者企業在遇到成長上限時，會嘗試更努力地向前推進，希望繼續成長。

　　例如，一旦“調節反饋”發揮作用，管理者往往會繼續加大“增長反饋”的刺激力度，而這種力度的增大，會產生系統劇烈起伏式震蕩。許多企業在快速成長遇到上限的時候，沒有適時把眼光轉移到調節反饋上來，結果在這種調節機制面前碰得頭破血流，直至倒閉。例如，小型企業和大型企業都有可能遇到資金瓶頸，但這種瓶頸分別屬於增長反饋和調節反饋。如果企業家在起步階段有著藉助擴張帶動資金周轉的成功經驗，很有可能在企業做大以後遇到資金限制時，仍然採用加快擴張步伐以突破瓶頸的冒險舉措。但這次就很有可能撞到調節瓶頸的南牆上，以破產告終。

　　當然，當你著眼於“調節反饋”，消除了企業發展的限制因素後，“增強反饋”會再度發揮作用，企業又會進入一個成長周期。“上限”之外仍有“上限”甚至“極限”。可見，這種杠桿解的取得也是一個動態過程，千萬不可追求一勞永逸地解決問題。

　　1、不要嘗試去推動成長，而要除掉限製成長的因素。

　　2、當遇到“成長上限”時，事實上是一個思索個人或組織停滯不前原因的大好時機。

　　彼得·聖吉認為，大多數企業的成長之所以停止，不是因為達到了真正的極限，而是因為增強環路產生快速的成長，但也在不知不覺中觸動了另一個抑製成長的調節環路，從而使成長減緩、停止，甚至下滑。這就是所謂的“成長上限”。

　　企業成長的過程是一個不斷增強的反饋環路，企業的成長可使各種促進企業進一步成長的要素得以發展。如：員工士氣的增加、技術改進的加快、經營成本的降低、企業投資的增加、市場占有率的提升等。但成長終會遇到各種限制與瓶頸，即觸動一個抑製成長的調節環路。這些限制和瓶頸要素主要有：市場競爭者的增加、替代品的出現、消費者需求的轉變、企業創新精神不足，等等。企業成長中的增強環路與調節環路的共同作用，使企業的成長達到上限。我們經常看到許多企業常常成為失敗者，而另外一些企業卻能保持持續的成功，或及時走出困境，其原因在於這些企業能挑戰成長的上限，主動實施戰略變革。

　　濟南三株實業有限公司的快速成長與快速衰敗是典型的成長上限的例子。1994 年8月，以吳炳新為首的濟南大陸拓銷公司和其子吳思偉的南京克立公司合併，成立了濟南三株實業有限公司，同年，三株銷售額即達到1.25億元，1995年銷售額增長到23億元，1996年達到80億元，成長速度高得驚人，而企業最初的實際註冊資金只有30萬，三年間增長了16萬倍，並且資金負債率為零，締造了現代企業營銷的奇跡。銷售快速增長是伴隨著銷售網路和生產能力的擴大。三株公司在短短的1-2年內在全國所有的大城市、省會城市和絕大多數地級城市註冊了600個子公司，在縣、鄉、鎮建立了2000個辦事處，吸納了15萬銷售人員。僅1997年三株公司一口氣投資5億元兼併了全國20多個製藥廠。

　　許多爆髮型增長的企業，大多都是表現為通過密集的廣告轟炸，使銷售量迅速飆升，只要其他部分不是太弱，一般都能夠獲得四到五年的持續成長。而企業要想從做大向做強轉變，就必須在完成市場資源和資本的原始積累之後，進行規範化的管理制度建設。然而，三株在管理上的問題就連輝煌的銷售業績也遮蓋不住了。吳炳新的弟弟下到農村去檢查當時銷售情況，目睹亂哄哄的局面後，頓時氣得中了風，打電話給吳炳新說：“不得了了，盡哄人啊”，這裡的哄人我理解一是哄客戶，二是哄總部。至1997年“常德事件”（註）發生時，組織已相當脆弱。表現在層級多、總部的指令在層層下達中被歪曲或變形，上級對下級的內部控制乏力。機械式的組織註定了三株公司在“常德事件”上反應遲緩，沒有形成有機的抵抗力，最終致使企業失敗。

　　山東三株集團成長上限系統基模如下：

　　如何尋找根本解？大多數人遇到成長上限時，會嘗試更努力向前推進，希望繼續成長。這些反應是可以理解的。起初你確實看到改善，因此想要以相同的方式做得更多，因為它的效果這麼好。當改善的速度慢下來，你會更加努力地去改善。但漸漸的，你愈是用力推動你所熟悉的做法，調節環路的反作用愈是強烈，使你的努力愈是徒勞無功，到了最後，最常有的反應是放棄他們原來的目標。在這種情況中根本解都在調節環路，本例中應加強內部管理，消除機構臃腫，提高工作效率，而不是增強環路中繼續推動銷售。

　　如果吳炳新瞭解系統思考,那麼他應該很清楚他所走的是典型的成長上限老路,任何人只要照此下去，結果必然如此是沒有什麼懷疑的。

　　叫人佩服的吳炳新真是條漢子，2005 年06月29日《21世紀經濟》以“吳炳新圖謀三株復興”為題對三株公司試圖重新崛起進行了報道，第一句話就是，“67歲的吳炳新又忙碌起來了”。大家如果有興趣可以到三株集團網站看一下吳炳新董事長在三株醫葯集團05年“5·29” 會議開幕式上的講話、在“5·29”營銷會議閉幕式上的講話就更能體會“老驥伏櫪，志在千里；烈士暮年，壯心不已”的含義。杜牧的‘題烏江亭’詩用在這裡可能非常合適，“勝敗兵家事不期，包羞忍恥是男兒，江東子弟多才俊，卷土重來未可知。我們祝願吳炳新的三株集團這次能重鑄輝煌！

　　美國管理大師德魯克早在20 世紀70年代就註意到了這個問題，他認為企業長時期保持高速增長絕不是一種健康現象，會使企業極為脆弱，一有風吹草動，就會釀成重大危機。他甚至預言，目前快速成長的公司，就是未來問題成堆的公司。企業規模過快擴大的過程也就是管理控制衰落的過程，原因在於系統結構使然。

　　中國有不少企業在經歷了幾年的快速發展後出現了組織退化現象。一些企業通過完善制度，整合流程，加強文化的塑造，人力資源的培訓、增強自主研發能力等措施，維持持續良性發展的機制。

　　以“成長上限”系統基模觀察華為公司的發展。

　　華為技術有限公司成立於1988年。在1995～1998年一直以接近100%的速度發展，之後，發展速度就緩慢下來，普遍的看法是由於IT的冬天以及高層決策的失誤所致，而老總任正非卻認為，華為與國際企業在管理和經營運作能力上的差距才是更深層的原因。像國內許多企業一樣，在高速成長過程中，隨著市場的迅速擴張，人才的大批涌進，公司規模的急劇膨脹，公司內部問題特別是管理問題變得異常的複雜和尖銳。還是在華為高速發展的1996年，華為市場部幹部集體大辭職。任正非發現公司員工形不成合力，沒有凝聚力，就沒有戰鬥力，就等於一盤散沙，事關生死存亡。為瞭解決這個重大的課題，1996年，華為邀請數名中國人民大學的教授成立了華為管理大綱起草小組，開始擬制在中國企業界有里程碑意義的《華為基本法》。《華為基本法》回答了三個基本問題，即：華為為什麼獲得成功？華為能否繼續成功？華為要獲得更大成功還需要什麼？這對許多的民營企業來說，有很強的借鑒意義。同時，華為也開始系統地引入世界級管理理念。緊接著相繼聘請了國際著名公司管理咨詢公司Hay管理咨詢公司、PWC會計師事務所、IBM管理咨詢公司等來完善制度、整合流程。僅咨詢費用，華為公司便支出了十幾億元人民幣。在《華為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條如此描述：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態”。每年，華為一定堅持拿出銷售額10%以上用於研發投入。這在中國企業里是高得驚人的。

　　以成長上限系統基模分析，華為採取的措施正是沒有嘗試在增強環路去推動成長，如廣告大戰、招兵買馬，而是在調節環路去除了抑製成長的因素，即加大管理力度，持續增強自主研發能力。從系統思考的角度看，由於採取的措施都是根本解，所以華為能夠持續穩定的發展。

　　再看海爾、聯想，它們的發展速度也同樣緩慢下來，這些企業的規模不是不可以繼續高速增長，而是它們不敢硬撐著採取犧牲效益來追求增長的模式，因為這些企業都意識到持續快速成長對某些企業是很危險的。