杠桿解

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　　杠桿解是國際管理大師彼得·聖吉在《第五項修煉》一書中所提到的一個概念，它指的是：在實際工作系統中，小而專註的行動，如果用對了地方，能夠產生重大、持久的改善。

　　簡單來說就是指遇到棘手的問題，找到了一種能四兩撥千斤的解決方法，或者是找到了問題的癥結所在，只用關鍵的一招，就解決了該問題。就像一塊大石頭，本來搬不動，但是找到了一個杠桿，石頭就可以搬動了。

　　彼得·聖吉在《第五項修煉》講到：

　　幾年前的一個初春，我在美國緬因州漂流，目擊了一場悲劇。我們碰到了一個小水壩，於是把舟拉上岸，繞到水壩的下游。但第二隊有位喝了酒的年輕人，決定駕駛皮筏衝下去。結果皮筏翻了，他掉進水裡。由於大家離他很遠，只能眼睜睜看著他為了避免被吸進壩下的迴流，不斷嘗試奮力往下游游去。最後他精疲力盡，凍死過去。他的身體被吸進漩渦，幾秒後，就在下游十幾碼的地方浮了上來。

　　彼得·聖吉總結說，在他生命最後一刻嘗試去做的徒勞無功的事情，水流在他死亡後幾秒鐘就幫他完成了，殺死他的正是他的奮力對抗。他不知道唯一的對策是“反直覺”的，如果他順著迴流潛下，他應該還可以保住性命^[1]。

　　應急管理中的杠桿解^[2]

　　一個流傳很廣的故事說，二戰期間，美國空軍降落傘合格率為99.9%，而軍方要求合格率必須達到100%。廠家說99.9%是極限。軍方遂改變檢查制度，每次交貨前從降落傘中隨機挑出幾個，讓廠家負責人親自跳傘檢測。奇跡就此出現，合格率達到100%。

　　故事真偽暫不考證，但其中蘊含的解決問題之道值得玩味。一項小小的制度變革，居然能實現幾乎不可能實現的目標。

　　從紛紜複雜的現象、原因中挖掘出真正問題，然後找到一個關鍵節點，用最小干預收穫最大成果，而不是全面出擊或平均用力。

　　在應急管理領域，運用“杠桿解”的案例相當普遍。比如，地震何時發生很難預知，但“殺人的不是地震，而是建築”這句名言廣為人知。於是，像智利、日本等國家致力探討建築物受損倒塌的原因並加以防範，從工程上建造經得起強震的抗震建築，最大限度避免“樓毀人亡”。比如，煤礦安全是我國安全生產工作的重中之重，瓦斯是煤礦井下五大災害之首，瓦斯事故曾經是煤礦安全生產的“第一殺手”。這些年，通過“先抽後採、監測監控、以風定產”等實招硬招，有效縛住了“第一殺手”，從而扼住了制約行業乃至全國安全生產形勢持續穩定好轉的“咽喉”。此外，像公路安全生命防護工程建設、醉駕入刑、安全生產十五條措施等，雖然有人、機、環、管等側重點上的不同，卻都有“杠桿解”的鮮明特征。

　　“面對複雜形勢、複雜矛盾、繁重任務，沒有主次，不加區別，眉毛鬍子一把抓，是做不好工作的”。應急管理工作千頭萬緒，各地情況千差萬別，突發事件演進千變萬化，只見樹木、不見森林，只看現象、不看本質，頭痛醫頭、腳痛醫腳，各自為政、畫地為牢，都可能陷入左沖右突、被動挨打的境地。因此，力求“杠桿解”是一種事半功倍的選擇。這逼迫我們要有全局觀，對各種矛盾做到瞭然於胸，同時又要緊緊圍繞主要矛盾和中心任務，優先解決主要矛盾和矛盾的主要方面，以此帶動其他矛盾的解決，在整體推進中實現重點突破，以重點突破帶動應急管理水平整體躍升。

　　尋求“杠桿解”不是一件容易的事，但有了“杠桿解”之後，並不必然產生重大、持久的改善，須下“苦功夫”不可。智利為了在生命面前鑄造堅固的“鎧甲”，不僅立法規定所有建築都按照抗擊9級地震的標準來設計，而且結構工程師和力學計算師盯在施工現場監督，不講任何情面。杜邦公司經過200多年的“篤行不怠”，才讓安全成為一種強大的文化、信仰和核心競爭力。我國的瓦斯治理也是跨越了理念更新、政策完善、技術突破、裝備升級、管理創新等無數道溝坎，才到達今天的“彼岸”。

　　美國學者維特教授曾說：“防止鐵路事故的最好方法就是將公司董事捆綁在每輛火車的車頭處。”換句話說，要有效地降低風險事故，關鍵在於讓最有能力預防事故的主體承擔起事故的成本。這些年，我們在“抓頭頭、頭頭抓”“抓重點、重點抓”方面也有很多“杠桿解”，如“一案雙罰”、煤礦領導帶班下井、行刑銜接、職業終生禁入等，產生了很大震懾力，取得明顯成效。但一些地方、部門、企業，因為“苦功夫”沒有下夠，導致“杠桿”脆弱無力。今年全國“安全生產月”以“遵守安全生產法，當好第一責任人”為主題，從一個側面說明，落實企業主體責任和第一責任人責任仍然道阻且長。

　　巧抓罪犯^[3]

　　20世紀90年代，紐約地鐵曾經是犯罪高發場所。盜竊、搶劫、謀殺、性騷擾案件時有發生。

　　1994年，威廉·布拉頓被任命為紐約市警察局局長。他沒有增加警力，也沒有安裝無數的攝像頭，更沒有在車廂裡布置便衣警察，他主要做了一件事情---在地鐵口抓逃票的人。 　　不到兩年，在沒有增加預算和人力的情況下，把紐約市變成了全美最安全的大城市。

　　為什麼抓住逃票的人就可以打擊犯罪呢？

　　因為布拉頓發現，每7個逃票者當中就有一個在逃犯，每20名逃票者當中就有一個攜帶了武器。遵守法律的人是不會逃票的，逃票這一行為或多或少暗藏著不安全因素。

　　布拉頓就這樣找到了打擊犯罪的杠桿解，他自己也在1996年被選為《時代周刊》雜誌的封面人物。

　　企業組織鬆散^[3]

　　經常聽到企業經營者抱怨：部門之間隔離牆太厚太高，對待問題推諉扯皮，不能主動向前一步，缺乏主人翁和利他意識；

　　研發人員新產品研發沒有成本和時間概念，鬆鬆垮垮；

　　銷售缺乏新領域拓展意識和強烈的進取心，市場份額只能維持甚至萎縮；千叮嚀萬囑咐，產品質量問題還是不斷，員工好像並不上心……

　　以至於現在企業運營舉步維艱，逐漸滑向虧損的境地，好像百廢待興卻不知道應該從何下手！實際上以上工作不是員工不會，而是不為。這時的組織一定會伴隨著不平等、一言堂、官僚、績效不透明等現象。一個企業運行從輝煌滑向虧損，看似這個不行，那個不好，千頭萬緒，歸根到底，沒別的，那是動力源枯竭了，動力源是什麼，是激勵？是成長？是自我價值的追求？

　　我們身上一股神奇的力量，無時無刻不本能地決定著我們的所感、所想和所為。那是什麼，那就是企業核心價值觀，那就是企業文化，那就是我們員工內心的凝聚，這是解決這類現象問題的杠桿解。

　　第一打造一個平等、公平的工作氛圍。員工身份平等，領導要與一線員工多溝通交流，領導沒有強權，員工可以暢所欲言，這樣才能暴露問題。同時這也是作為人的最基本人格尊嚴，必須保證。考核績效結果公示，讓每一位員工知道自己的所勞確實全部被自己所得，杜絕黑箱操作的機會，這樣才能從內心激發員工主動多乾、乾好！所有隱患問題公示，要求每一個環節積極主動暴露出問題，解決不了不怪罪，問題不暴露責任則追加一等。目的就是提前預警，從上到下集中資源，責任明確到人處理，而不是利滾利造成巨大包袱，人人畏難，互相推諉，影響團隊團結。

　　第二打造一個鼓勵改善、積極表揚的氛圍。一個組織，一個個人，要多多不吝表揚。表揚不是讓你爛表揚，要贊得其所。對於一個企業可以開展系統性表揚，即形成表揚系統。

　　第三打造一個使人自我實現的氛圍。有的人追求事業上的成功，有的人只求一份養家糊口的薪水，有的人是來學習一門技藝，然後去開創自己的事業，等等，不一而足，都無可厚非。

　　實際上每一個人心裡都隱藏著一種情愫，實現自我人生的意義，不是為自己，而是為了幫助他人，只不過囿於現實，深埋內心而已。所以一個企業的管理者，要善於照顧和發現這種情愫，並激發出來。用終局思維思考問題，若能發現所有問題的節點，就等於找到杠桿解了，然後用少即是多的方法去解決它。

• 癥狀解