顧客金字塔模型

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顧客金字塔模型(Customer Pyramid Model)

　　美國著名營銷學者隋塞莫爾（Valarie A. Zeithaml）、勒斯特（Roland T. Rust）和蘭蒙（Katherine N. Lemon）認為：管理人員可以根據企業從不同的顧客那裡獲得的經濟收益，把顧客劃分為幾個不同的類別，理解不同類別顧客的需要，為不同類別的顧客提供不同的服務，可明顯地提高本企業的經濟收益。據此，他們於2002年提出了“顧客金字塔”模型。

　　顧客金字塔模型就是根據顧客盈利能力的差異為企業尋找、服務和創造能盈利的顧客，以便企業把資源配置到盈利能力產出最好的顧客身上，也就是說細分出顧客層級（鉑層顧客、金層顧客、鐵層顧客、鉛層顧客）。這種方法比以往根據使用次數來細分市場更好一些，因為它跟蹤分析顧客細分市場的成本和收入，從而得到細分市場對企業的財務價值。界定出盈利能力不同的細分市場之後，企業向不同的細分市場提供不同的服務。設想顧客按盈利能力不同而一層一層地排列起來，盈利能力最強的顧客層級位於顧客金字塔模型的頂部，盈利能力最差的顧客層級位於顧客金字塔模型的底部。

　　不同系統和不同層級的顧客劃分都很有用,80/20分佈的顧客金字塔模型是最常用的層級劃分的顧客金字塔模型。所有企業都或多或少地知道顧客的盈利能力不盡相同，尤其是小部分顧客帶來大部分銷售或利潤的企業。這通常被稱為“80/20法則”，即20％的顧客產生80％的銷售或利潤，稱之為“80/20分佈的顧客金字塔模型”(如圖1)。

　　在這種分佈的顧客金字塔模型中，20％的顧客構成企業的黃金層級顧客，他們自己的盈利能力沒有什麼不同，但與鋼鐵層級顧客的盈利能力有很大差別。大多數企業都知道同一層中顧客也存在差異，但沒有掌握數據或不具備分析能力來進行進一步的細分。

　　80/20分佈的顧客金字塔模型是一個兩層模型，它假定兩層之中的顧客是近似相同的，正如傳統市場細分中通常假定同一細分市場類中顧客是同質的。然而，更多的顧客金字塔模型不只兩個層級，那麼兩個層級以上的劃分更容易說明問題。一旦建設大型資料庫系統來進行顧客分類，那麼，就能得到更多層級的顧客細分，從而能針對不同顧客層級提供不同的服務。顧客層級的數目也可以超過四個。不過某些情況下，層級細分越多，就越難以處理，應用顧客金字塔模型的效果也就會大打折扣。四層級劃分的顧客層級模型如圖2所示。

　　1.鉑金層級

　　鉑金層級顧客代表那些盈利能力最強的顧客，是典型的重要用戶。他們對價格並不十分敏感，願意花錢購買，願意試用新產品，對企業比較忠誠。

　　2.黃金層級

　　黃金層級與鉑金層級不同，這個層級的顧客希望價格折扣，沒有鉑金層級顧客那麼忠誠，所以他們的盈利能力沒有鉑金層級顧客那麼高。他們也可能是重要用戶，他們往往與多家企業而不是一家企業做生意，以降低他們自身的風險。

　　3.鋼鐵層級

　　鋼鐵層級包含的顧客數量很大，能消化企業的產能，但他們的消費支出水平、忠誠度、盈利能力不值得企業去特殊對待。

　　4.重鉛層級

　　重鉛層級顧客不能給企業帶來盈利。他們的要求很多，超過了他們的消費支出水平和盈利能力對應的要求，有時他們是問題顧客，向他人抱怨，消耗企業的資源。

　　運用顧客金宇塔模型對顧客分類管理

　　顧客管理的宗旨是使顧客對企業的忠誠、滿意與企業在顧客中的信譽轉化為現實的企業利潤、財富及實現增值。而在顧客管理過程中，怎樣才能獲得顧客忠誠呢?發現正當需求一滿足需求並保證顧客滿意一營造顧客忠誠。

　　依據顧客金字塔模型,企業並不需要同等的對待所有的顧客。企業和一些顧客做生意的成本太高，這些顧客中沒有多少能為企業帶來盈利，即使長期來看也是這樣。雖然企業想向所有顧客提供統一、一流的服務，但他們發現要使所有顧客都滿意的願望既不現實，也不經濟。另外，在大多數情況下企業應該疏遠甚至“遠離”一些顧客，這也許會受到質量信奉者的反對。雖然質量信奉者會對以儘可能好的方式服務顧客不屑一顧，可是在很多情況下，企業和顧客都會因此而獲得更多的價值。就盈利能力來說，並不是所有顧客對企業都具有吸引力，企業需要根據盈利能力的不同來進行顧客分類管理，進而發現不同的需求一 滿足不同需求並保證顧客滿意一營造顧客忠誠。

　　按照顧客終身價值相同顧客劃分為—組“顧客群”或交易渠道。建立一個顧客等級很有用，可以看到哪些顧客或顧客群排在前面，哪些排在後面，這些將產生一些顯而易見的機會。顧客主要分為：核心顧客(黃金層級顧客--盈利性顧客，2O％)和非核心顧客(鋼鐵層級顧客--非盈利性顧客，8O％)，針對這兩種顧客分別採取相應的管理。

　　(一)核心顧客的管理:黃金層級顧客的管理

　　核心顧客不斷壯大，與企業關係更加密切，他們將要求更好的服務和更低的價格。此時，企業把銷售資源都用在非核心顧客身上，如何能對理性顧客做出有效的反應呢?要解決這個問題，應在顧客關係方面作些調整。

　　1．採取不同措施，增進對顧客需求的瞭解。

　　(1)市場調研與分析。歐洲市場研究學會估計，在l990一l996年間，各公司在全世界範圍內用於委托他人進行市場調研的費用增加了一倍，達到年均70億英鎊。公司內部用於對客戶顧客資料分析的費用增長速度甚至更快；

　　(2)高級經理人員同客戶顧客接觸的計劃。現在，消費品公司和服務公司的高級經理人員花時間與最終用戶接觸，並聽取他們對本公司和競爭對手經營狀況看法，這一做法已經非常普遍；

　　(3)密切關註競爭對手的動向。將對競爭對手的監視分為三類：跟蹤記錄並用圖表描述、解釋原因和進行預測。

　　解釋原因指的是經理人員對所出現的情況進行認真思考，並解釋出現這種狀況的原因。各公司往往是在未能爭得一筆大生意時，或者一個吸引人的新產品或生產工藝革新出現時，才會進行第二類的分析。

　　2.制定顧客滿意戰略(Customer Satisfaction,CS)。

　　CS以“顧客中心論”為出發點和戰略重點顧客滿意是一種期望(或者說預期)與可感知效果比較的結果，它是一種顧客心理反應，而不是一種行為。

　　CS把顧客滿意不滿意作為衡量各項經營活動和管理活動的惟一尺度,圍繞顧客進行產品開發．生產，銷售、服務。這種立足於顧客的營銷策略，追求的結果是貢獻，反應的是顧客價值，通過為顧客創造價值，實現企業價值。尤其是CS把顧客進行科學分層，即分為忠誠層顧客、游離層顧客和潛在層顧客，把重點放在鞏固老顧客(忠誠層顧客)上，不斷吸引游離層和潛在層顧客，在經營中不是毫無目標地去擴大市場，這就保證了企業對顧客研究的細分和服務的針對性。

　　同時，CS對“顧客滿意”也強調全過程和差異性，追求顧客在消費了企業提供的產品與服務之後的滿足狀態，追求在顧客總體滿意基礎上，因人而異，提供差異服務。另外，CS也強調在滿足顧客全方位的需要的同時，滿足社會需要，即一方面要滿足顧客物質需要和精神需要，另一方面還要強調維護社會利益、社會道德價值 政治價值和生態價值。這些理念都是與具有高文化屬性的市場經濟相適應的，反映的是一種積極企業營銷文化。

　　3.提高顧客忠誠。

　　顧客忠誠來自顧客信任，而顧客信任主要包括質量信任、品格信任 能力信任和前景信任。顧客相信你的質量而懷疑你的品格，不會對你忠誠。只相信質量、品格，但不相信你的能力，也不會產生忠誠。相信了質量、品格 能力，但不相信你的前景，仍然無法形成忠誠。建立顧客忠誠的模式和途徑是相對固定的，即通過顧客滿意建立顧客忠誠，通過顧客忠誠獲取利潤並實現企業長久的發展。

　　積極建立與老顧客的情感聯繫渠道。老顧客之所以忠誠乾企業及產品，是因為他們不僅對產品有一種理性的偏愛，而且更有一種情感上的依戀。因此，企業在為顧客提供優質產品和服務的過程中，還要做到心系顧客，把顧客當作自己一生的朋友來對待,並利用感情投資向其註入親人般的情感和關懷，以努力建立“自己人效應”。有家商店曾打出這樣一則廣告：“本店出售商品猶如為父欲嫁其女”，意思就是， 商家要以父母對其女兒的心情關心所賣出的每件產品，要經常走訪客戶瞭解客戶感受，與其保持這種良好的“姻親”關係，從而使顧客對企業或某一品牌產品產生一種情感上的偏愛。最後，基於“信任”、“喜歡”的心理去長期購買享用企業的產品和服務。

　　感情聯繫的方式、方法很多，如通過經常性的電話問候、特殊關心、郵寄銷售意見卡和生意賀卡、節日或生日賀卡、贈送紀念品、舉行聯誼會等來表達對老顧客的關愛，加深雙方的情感聯繫。美國汽車商吉拉德經銷汽車l0多年，每年賣出的新車比其他經銷商都多。他在談到成功的秘訣時說： “我決不會在顧客買了車之後，就把他們拋到九霄雲外，我每月要寄出1.3萬多張卡片，使顧客每個月都會收到一張不同款式的像工藝品一樣精美的卡片，並長期保存。”他記住了顧客，顧客也牢記了他。吉拉德的小小卡片成了聯繫買賣雙方情誼的“紐帶”， 良好的人際關係，使許多顧客樂意和他長期打交道。

　　(二)非核心顧客的管理:鋼鐵層級顧客的管理

　　即使企業開發所有途徑增加收入並且提高一線部門的效率，非核心顧客的比例將縮小，但仍會有一部分非核心顧客。企業將使這部分顧客變得有利可圖或終止合作關係。

　　根據對顧客分類，企業可審核後20％的顧客的特點，分析非核心顧客不能給企業帶來利潤的原因，以確定是否投入努力使顧客轉變。否則，企業應通過友好的第三方服務於顧客。如果這些途徑都不行，企業應放棄顧客。

　　1．使顧客轉變為核心顧客。

　　可能顧客規模太小，才構不成核心顧客 企業應考慮通過多種途徑使非核心顧客轉變為核心顧客：能通過銷額訂單或調整價格結構刺激額外銷售額嗎?能通過利用電話而不是銷售代表拜訪經銷商降 顧客服務成本嗎?能把小顧客聯合起來以降低銷售和管理費用嗎?能使顧客能為他們接受的服務付費呢?每種方法都可以考慮。若有可能在少部分非核心顧客中實驗，看能否將其轉為核心顧客。

　　2．把顧客轉讓給第三方。

　　雖然企業可能無法從顧客那裡獲得利潤，但可能會有其它渠道會獲得利潤。例如：1994年英國一家煙草製造商意識到小型企業獨立經銷商的銷售和送貨成本太高，經銷商幾乎不產生利潤。但是，一家主要的便利商品批發商已經為大部分經銷商服務。通過取消直接銷售行為，謹慎地把零售商轉移到批發商的分配系統。製造商恢複利潤，並且獲得兩個好處：節約了對經銷商的成本，而且因為通過批發渠道增加銷售量，可以要求更好的服務支持。同樣，供應商應該暫時把顧客中非核心部分“銷售”給能夠獲得顧客利潤的商業機構。

　　例如，當一家送貨公司採取這種分析方法後，結果顯示遠離配貨中心的顧客是無利可圖的。通過轉讓這些區域給獨立運輸公司，企業能夠把節約的資金投到核心服務。這使來源乾核心顧客的利潤增加而且不會打亂區域顧客。在企業間的銷售中，特許銷售商或附加值轉讓商能為不要求直接服務的顧客服務並且獲利。同時處理非核心顧客也很敏感。通過轉移大量商務，企業可能得到更多的支持，這比小顧客獨立轉向其它渠道更好。不僅如此，通過集中處理這些顧客，企業更同意給予他們所要求的支持，促進交易順利進行。

　　3．放棄顧客。

　　如果顧客不可能創造利潤，也不可能轉讓給其他交易渠道，企業必須評估是否終止關係。因為向有盈利能力的顧客投資比繼續向沒有盈利能力顧客提供超值服務更好。

　　如果顧客關係即將終止，企業應謹慎處理。不滿意的顧客可能向其他潛在顧客表達他們的不滿，或者可能拖延付款。終止顧客關係只能作為一種最後的手段，應穩定地、專業地處理。企業應向顧客解釋為何沒有利潤，說明盈利的選擇(例如增加銷售額或從其它渠道獲得服務)，使雙方達成一致意見。

　　考慮到吸引和發展顧客的成本和麻煩，企業決定終止顧客關係是困難的。但是如果顧客正在消耗企業的利潤，而且沒有產生利潤的可能性(通過對顧客及其盈利能力的分析得出)，企業必須開拓性地探索以處理顧客關係。這將會解放銷售人員，使他們關註其他顧客的盈利機會。