追随者

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追随者(follower)

　　追随者是指依靠共同的利益诉求或信仰取向，执行特定的任务，或遵循特定的标准，追求共同组织目标的人。一般多指“追随别人的意见和教导的人”或者“模仿他人的人”，如下属等。

　　像领导者一样，追随者也分为个体追随者和群体追随者。所谓个体追随者具有既能看到树木又能看到森林的意愿，具备与他人共事的能力，没有个人英雄主义的作风，在追逐集体目标和个人目标之间保持道义和心理平衡，具有为了完成更伟大的目标而积极参与团队工作的能力。个体追随者既具有支持领导者实现组织目标的意愿，又具有依靠他的交际技能与他人保持一致和创造良好的氛围的能力。群体追随者是指领导者所构建的具有一定规模、并经过制度设计为个人提供角色定位的一种组织。总之，追随者是领导活动中执行具体决策方案和实现组织目标的行动者。一个人可能同时扮演追随者和领导者两重角色。

　　罗伯特E．凯利(RobertE．Kelley)描述了五种追随者的风格，这几类追随者的风格被划分为两类，第一类范畴包括独立性和批判性思维与依赖性和非批判性思维的对立。独立而具有批判性的思考者，对于人们为实现组织目标所做出的贡献十分留意。他们能够认识到自己行为和他人行为的价值，他们可以站在领导者的角度上衡量一些决定产生的影响，给出有建设性的批评、创意和改革方案。相反，一个具有依赖性和非批判性思维的思考者，除了被告知的东西之外，根本不考虑其他任何可能性，他们对组织的壮大没有任何贡献，只知道想都不想地接受领导者的主张。

　　按照凯利的说法，追随风格的第二类范畴是积极表现和消极表现的对立。积极的个人全心全意地参与到组织中去，投身超出工作限制范围之外的事务中，表现出一种主人翁意识，主动解决问题，做出决定。消极的个人则需要领导者们持续不断地监督和鞭策，消极常常被视为懒惰，除了被要求的事之外什么也不做，并且对附加的责任避之唯恐不及。

　　评价一个人是积极还是消极、是批判性和独立性思维还是依赖性和非批判性思维的思考者，决定了他是一个落落不群的追随者、一个被动的追随者、一个墨守成规者、一个实用主义生存者还是一个有效的追随者。1992年凯利提出可以从“独立性”、“批评性思维”向“依赖性”、“非批评性思维”的变迁中研究追随者这个问题。最好的追随者应该是把提出建设性批评意见视为己任的人，最不好的追随者是那些毫无创见和无所适从的人。在这两端之间的是那些自我行事但对领导或群体没有任何威胁的人。追随者在这两个维度之间的转变实际上也就是从“积极”向“消极”的转化。按照这两个维度，优秀的追随者应该是那些富有创新精神、对自身估价准确、积极参与、有主动性并能超越工作进行积极思维的人。而不好的追随者则是那些懒惰、需要刺激和连续的监督以及逃避责任的人。最新的领导学理论认为，追随者的类型包括以下五种，如图所示。

　　异端型追随者是指那些喜欢揭伤疤的人，他们往往会成为敢于指出组织目标、决策与程序上不恰当之处的斗士。一般来说，一个组织大约有20％～30％的人属于异端型追随者。异端型追随者被认为是有能力但却有点愤世嫉俗，他们会因此而阻碍自身的发展或者给人留下不好的印象。有趣的是他们对自我的评价与领导者对他们的评价迥然不同。他们认为自己是有异议者、健康的怀疑主义者和真正的具有组织观念的人。而领导者则把他们视为是麻烦制造者、愤世嫉俗者、败事有余者、刚愎自用者、怀有敌意的对手，而不是团队工作者。异端型追随者往往是勇于克服障碍的榜样型追随者的前身，要想完成这一转变，必须依赖于他们的自我反省和通过有效地解决问题以降低他们的反叛程度。

　　顺服型追随者是那些习惯于服从命令的人，他们不带有任何怨言，积极地去执行命令。由于顺服型追随者过于积极，一旦他们执行的命令与组织行为和政策所奉行的规范相抵触，将会变得很危险。因为他们对其执行的命令没有任何批评性的估价，从历史的角度来看，顺服型追随者往往是与战争中的恐怖事件联系在一起的。缺乏对其上司的质疑是顺服型追随者的特点。一般来说，一个组织大约有25％～30％的实用型追随者。这一类型一般适用于对结果要求明确的领导者或刚性的组织结构。顺服型追随者是积极的参与者，他们把自己视为是负责任的奉献者。当然，顺服型追随者应该认识到他们批评性的观点对于组织来说也是需要的，要想使其发生这种转变，就需要他们对其他的人的观点(包括领导者的观点)进行质疑，并在形成自己观点的过程中获得自信心。

　　实用型追随者是那些对组织目标负责但不喜欢兴风作浪的人。一般来说，一个组织大约有25％～35％的人属于实用型追随者。他们不喜欢出风头，他们倾向于做二流人物并把自己拴在组织的命脉之中。他们与权力中心保持一定的距离，因此很难将他们的立场与观点辨认清楚，他们留给别人的印象是在肯定与否定之间模棱两可。就其积极的一面来说，他们做事情恰如其分，知道在组织体系中如何工作以顺利地完成任务，执行来自中层管理人员的命令而与更高层的领导者保持距离，是游戏规则的执行者。不幸的是，他们往往被视为是在玩政治游戏，通过交易使自己的利益达到最大化，不喜欢冒险并倾向于掩盖痕迹，是忠诚于书面规则而不是归附于精神灵魂的官僚。

　　一般来说，一个组织中大约有5％～10％的人是属于被动型追随者这一类型。被动型追随者看领导者脸色行事，如果没有鼓动他们是不会主动去完成某项任务的。由于缺乏积极性和责任感，所以他们倾向于从领导者那里获得持续不断的指导，而绝不会主动承担额外的任务。领导者认为这一类型的追随者是其性格所致，在领导者的眼中，被动型追随者是懒惰的、缺乏能力的、缺乏主动性的或者是愚蠢的。被动型追随者喜欢随大流，缺乏团队成员那种积极向上的朝气。被动型追随者应该将依赖性与独立性两重维度结合起来，成为积极向上的人。榜样型追随者是典型的与他人保持密切联系的自我领导者和合作者。在追随者看来，榜样型追随者是值得依赖的合作者，在领导者看来，榜样型追随者不仅具有独立、革新、创造的品格，而且还是能够经得起考验的。即使在面对制度性障碍和来自被动型、实用型合作者的人为障碍时，他们也可以通过自己的才智创造更辉煌的业绩。领导者欣赏榜样型追随者，领导者不仅可以通过对榜样型追随者的依赖节省更多的领导成本，而且还可以从榜样型追随者这里获取有益的建议，因为他们知道如何与其合作者和领导者共处使组织受益。不像那些获取个人利益最大化的追随者那样，榜样型追随者关注组织中的“公共利益”。如果每一个人都关注自身利益，一个组织乃至一个国家是无法生存与发展的。因此，榜样型追随者之所以具有楷模的作用，就在于他们把组织视为一个公共组织，并在承担多种责任的基础上，以自己的身体力行去影响他人。

　　伊拉·夏勒夫(Ira Chaleff)在《与老板共舞》一书中对追随者进行了专门的研究，书中描述了追随者、追随力以及如何实践，是一本对于促进追随力发展操作性较强、实用性较高的书籍。他认为，领导者和追随者是不可分割的，好的领导者也是好的追随者，反之亦然。优秀的追随者是需要勇气的，但是这种勇气并不是盲目的追崇。于是，他以追随者对领导者支持和挑战的程度为标准，得出4种 “追随力风格”：执行型、伙伴型、个人型、资源型。

　　执行型追随者适合于描述在大型组织中的大多数普通的下属。他们遵守组织管理并完成自己的特定任务，是可信赖的追随者类型。

　　伙伴型追随者既尊重领导者又能在领导者需要时提供必要的智力支持。在一定程度上，他们是一种可靠的追随者，但他们也做好在需要时候挑战领导者的准备和意愿，因为他们认为领导者与追随者两者在本质上是平等的。

　　个人型追随者独立性较强，他们总是以自我利益为中心。当发生个人利益与组织利益相违背时，他们仍固执己见，是组织群体中容易受到排斥的一类人。

　　资源型追随者对领导者唯命是从，但他们只是诚实地完成工作，其工作结果丝毫不会超出领导者所设的最低要求的。

　　哈佛商学院教授亚伯拉罕·扎莱兹尼克（Abraham Zalez Nick）经过研究发现，追随者要么是积极主动的，要么是消极被动的；要么是顺从型的，要么是操控型的。

　　积极主动的追随者想要融入，想要出谋划策，想要主动参与，并在领导-下属的交流互动中扮演活跃的角色。

　　然而，消极被动的追随者乐于默默无闻，一切都由领导者说了算，顺其自然。从另一个维度上看，操控型追随者愿意进行一场意志的较量，希望能够控制他们的领导者。而顺从型追随者，乐于遵从领导者的意志，听命于领导者。

　　考虑到这些层面，扎莱兹尼克将追随者分为以下四种类型：

　　冲动型追随者：既积极又有操控欲，这种人数不多，但不好管理。他们率直、叛逆，会试图摆脱领导者，按自己的想法行事，即使他们是下属。同时他们又英勇无畏，擅长冒险。

　　强迫型追随者：有操控的欲望但是消极被动，想要管理和指挥其领导者，但是又会对自己的想法感到内疚而犹豫不决。

　　受虐型追随者：积极活跃的顺从者，乐意听从领导者的意志，即使他们发现这么做很难。

　　榜让型追随者：他们对周边的事情很少关心，也很少作为。为了保住工作，他们只做本职工作以内的事情。

　　在前人的研究基础上，芭芭拉·凯勒曼(Barbara Kellerman)在《追随力》一书中将追随者按照参与程度的轴线进行排列，即轴线一端是完全什么都不做，另一端是积极主动做出承诺并完全投入的，以此将追随者分成了五类：孤立型、旁观型、参与型、主动型、顽固型。

　　(1)孤立者(Isolates)。完全孤立和不感兴趣的人，他们保持低调，很少对领导做出回应，憎恨上级的干涉，通过缺席来强化他们的这一特征。

　　(2)旁观者(Bystanders)。被动追随，几乎不参与，任由事情发展，接受上级的指导与控制。

　　也叫沉默的推手。什么意思？这类人只观察不参与。他们站在一旁，不与别人交流，也不参与于任何群体关系之中。他们就像搭便车的人，让其他人为群体做决定。事实上，这些旁观者虽然没表态，但就因为他不表态，也就相当于他们对其他人正确或错误的行为给予了默许。就像发生在纽约的那个骇人听闻的谋杀事件一样。事件主角叫基尤·加登斯，一天深夜，她下班回家，下车后向公寓走去，黑暗中有个穿斗篷的人跟踪她，然后将她杀害了。这起袭击事件持续了30分钟，至少有38名“受人尊敬的守法公民”听见或者目睹了事件的发生，但是却没有人报警。这是为什么呢？这就是群体漠视，旁观型追随者不作为的结果。

　　(3)参与者(Participants)。认同组织的愿景， 通过努力付出来关心组织、支持领导者。

　　参与型追随者，也叫无形的决策者。这类人要么明确赞成领导，要么明确反对领导。无论哪种情形，他们都会拿出实际行动。领导者大都比较喜欢参与型追随者。因为这类人就像驱动引擎的燃料，他们提供打造优秀团队的能量，促使领导者完成自己想做的事情。但这类人如果持了反对意见，那就会对领导者构成破坏。

　　(4)积极分子(Activists)。热心、精力充沛、非常投入的追随者，他们为了事业、为了领导者而工作。

　　主动型追随者，也叫变革的开创者。他们能深切感受到领导的想法，也愿意积极行动，他们热心肠，有活力，爱参与，也乐于投入更多的时间和精力，主动型追随者是一种资产。此类人员一定要恰当使用，合理调配。如果引导得好，这类人才会努力工作，否则会和参与型追随者一样造成破坏。在哈佛大学任职校长的劳伦斯·萨默斯就遭遇过这样一群人。有一次，当被问及“为何理工科的女生人数相对较少”时，萨默斯回答说：“某种程度上可能由于男女之间存在天生的差异”。这个回答可算是惹下了大祸。几天之后，他的反对派中的主动追随者就开始反对他。不出几个星期，13名教授公然对他进行抨击。不出数月，哈佛大学文理学院通过了“对校长不信任”的表决。一年后，他不得不引咎辞职。这个案例的始作俑者就是一群主动&参与型追随者，他们对事件的发展有着不可小觑的推动作用。

　　(5)顽固型追随者/死党(Die-hards)。充分参与的支持者，对组织和事业表现出最高级别的参与度。

　　顽固型追随者，也叫狂热的信徒。这类型人才为了目标随时准备牺牲自己，行为偏激，坚持理念。在战争、创业或某些特定场合，此类人才可成就大事。最有可能成为领导的就是这种顽固型追随者。他们只要选定方向，就会心无旁骛，坚持前行。毫无疑问，此种类型的成功人士在他们的时代里成为了传奇。

　　从正式结构的角度来看，领导者与追随者之间的鸿沟是无法填平的，但是，依靠正式结构塑造起来的强制性领导并不是完整意义上的“领导”。在许多情况下，领导者与追随者之间的角色差异并不是固定不变的，况且一个人在许多情况下往往既是领导者，又是追随者。

　　因此，领导者不能把自己视为是领导职位的占有者，是依靠职位权力在组织内部施展影响的指挥者。他必须在与追随者的相互作用和相互影响中，为组织目标的实现缔造良好的人际关系基础。

　　(1)领导的社会人际关系取向

　　领导者与追随者之间的互动关系是与社会人际关系论紧密联系在一起的，由此诞生了“领导的社会人际关系”这一重要问题。经过研究发现，人们对领导者的选择与其他方面的选择是有着明显不同的，甚至人们挑选领导者比挑选朋友具有更强的选择性。在一个组织内部，中层管理者花在上级身上的时间要远远胜于花在下属身上的时间，而处于一线的监控者却恰恰相反。副职领导者与正职领导者相比，往往是工作互动的焦点。决定组织内部各种联系发展趋势的是自下而上的联系，而不是自上而下的联系。由于领导者与追随者的关系是领导活动中的基本关系，因此两者之间的互动模式是领导学要研究的重要内容。二者有协调统一的一面，也有冲突的一面。由于二者所处的社会地位不同，观察和处理问题的角度不同，各自所代表的利益要求也就不同，特别是在现代社会中，由于领导者与追随者之间的沟通受到层级限制的影响，遇到线路堵塞或传递失真的障碍，彼此之间产生误解和隔阂是经常出现的。因此，我们应尽量清除两者之间的消极互动关系，建构一种积极互动关系，以促使组织目标能够顺利地实现。

　　(2)领导者与追随者的相互依赖和相互影响

　　1)领导者对追随者的影响。领导者会对下属的影响主要表现在以下三个方面。第一，作为下属榜样的领导者。作为指示者或暗示者的领导者，只要能够对下属的成就给予认可，下属的工作努力程度就会明显提高。另外，作为希望制造者的领导者，可以激发出下属更为强大的工作动力。第二，作为交流者的领导者。第三，作为满足下属资源需求的领导者。优秀的领导者会对下属的积极行为和相互依赖行为给予肯定，而那些缺乏效力的领导者则倾向于对下属的遵从行为的肯定，优秀的领导者并不总是怜悯他人。

　　2)追随者对领导者的影响。追随者是对领导者施加影响的源泉，虽然这一观点与一般流行的看法不是很一致，但是，我们都明白这样一个事实：那些希望成为领导者的人，只有拥有追随者，才能成为真正的领导者。在这一点上，领导者与追随者是共存的，在领导者与追随者这两种角色之间并没有一道泾渭分明的界线。在不同的背景下，领导者与追随者甚至是可以互换的。所以，追随者接受领导的愿意程度、对领导者的认可程度，对领导者来说都是不容忽视的力量。当然，这与追随者的成熟度、经验和能力有着密切的关系。

　　3)追随者的服从是成功领导的映像。成功的领导可以被视为是对任务完成和社会人际关系的双重影响。这样，下属的服从可以被看做是完成任务和使公众或个人接受领导努力的工具。正如领导者可以通过发动信息来影响下属一样，这样下属可以顺利完成这一工序并通过反馈来影响他们的领导者。

　　(3)领导者与追随者关系的新动向

　　追随者与领导者的关系，随文化的不同而有差异。随着时代的发展，全社会人员的整体素质迅速提高，如民主意识、科技意识、自我意识等均今非昔比，追随者与领导者的关系呈现出新的特征。

　　第一，追随者与领导者在人格上是平等的。他们之间所体现的乃是一种民主的、自由的、平等的社会关系。随着与领导者在实现共同的愿景，追随者不仅仅是在追随领导者，而且是在追随愿景。这个“愿景”正是追随者和领导者之间的心灵契约，而且组织也是领导者和追随者之间的“契约箱”。现在，领导者和追随者之间不再是“人身依附关系”，而是平等的契约关系。

　　第二，追随者与领导者在身份上是相对的。追随者与领导者的身份是处于不断变化中的。在不同的时间、不同的场合、不同的组织中，领导者可以变成追随者，追随者也可能变成领导者。随着领导者对追随者的培养，随着组织的发展，追随者也可以成为新的领导者。而且，在不同的组织同盟之中，领导者与追随者的地位也是不断变化的。

　　第三，追随者与领导者存在着互相追随、互相领导的关系。本尼斯认为：“好的领导者应该也是好的追随者。领导者和追随者有很多共通之处：善于倾听，合作精神，以及与同伴共同对付竞争的问题。[1嘲领导者有主动权，追随者也有很大的主动权，如果在领导过程中发生了变化，追随者也可能追随到底，也可能放弃追随，领导得不再成为“领导者”了。

　　第四，追随者与领导者在权力上是相互制约的。领导者的权力来自于组织的法定权力，更来自于追随者的认可，没有追随者的承认，领导者将是有权无威，形同虚设。追随者也要服从自己认可的领导权威的指挥，与领导者有默契的合作，否则，追随者违反自己认可的领导权威的意志，也就是违背自己的意志。

　　罗伯特·凯利对追随者可能走的路径也做了调查研究，共有七条路径，每条路径都带有自己的动机：

　　学徒（Apprentices）是追随者，但他们想要成为领导者。

　　信徒（Disciples）喜欢领导者，想成为领导者那样的人，想要和领导者在一起。

　　学员（Mentees）迫切需要个人成长，但不一定有做领导者的想法。

　　同僚（Comrades）喜欢和志同道合的人一起实现目标。

　　效忠者（Loyalists）由于对领导者的情感上的忠诚而成为追随者。

　　梦想家（Dreamers）因怀有梦想而追随。

　　还有一些人，只是由于喜欢追随者的生活方式而成为追随者。

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