追隨者

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追隨者(follower)

目錄

什麼是追隨者

  追隨者是指依靠共同的利益訴求或信仰取向,執行特定的任務,或遵循特定的標準,追求共同組織目標的人。一般多指“追隨別人的意見和教導的人”或者“模仿他人的人”,如下屬等。

追隨者的內涵[1]

  像領導者一樣,追隨者也分為個體追隨者和群體追隨者。所謂個體追隨者具有既能看到樹木又能看到森林的意願,具備與他人共事的能力,沒有個人英雄主義的作風,在追逐集體目標和個人目標之間保持道義和心理平衡,具有為了完成更偉大的目標而積极參与團隊工作的能力。個體追隨者既具有支持領導者實現組織目標的意願,又具有依靠他的交際技能與他人保持一致和創造良好的氛圍的能力。群體追隨者是指領導者所構建的具有一定規模、並經過制度設計為個人提供角色定位的一種組織。總之,追隨者是領導活動中執行具體決策方案和實現組織目標的行動者。一個人可能同時扮演追隨者和領導者兩重角色。

追隨者的分類

分類一[1]

  羅伯特E.凱利(RobertE.Kelley)描述了五種追隨者的風格,這幾類追隨者的風格被劃分為兩類,第一類範疇包括獨立性和批判性思維與依賴性和非批判性思維的對立。獨立而具有批判性的思考者,對於人們為實現組織目標所做出的貢獻十分留意。他們能夠認識到自己行為和他人行為的價值,他們可以站在領導者的角度上衡量一些決定產生的影響,給出有建設性的批評、創意和改革方案。相反,一個具有依賴性和非批判性思維的思考者,除了被告知的東西之外,根本不考慮其他任何可能性,他們對組織的壯大沒有任何貢獻,只知道想都不想地接受領導者的主張。

  按照凱利的說法,追隨風格的第二類範疇是積極表現和消極表現的對立。積極的個人全心全意地參與到組織中去,投身超出工作限制範圍之外的事務中,表現出一種主人翁意識,主動解決問題,做出決定。消極的個人則需要領導者們持續不斷地監督和鞭策,消極常常被視為懶惰,除了被要求的事之外什麼也不做,並且對附加的責任避之唯恐不及。

  評價一個人是積極還是消極、是批判性和獨立性思維還是依賴性和非批判性思維的思考者,決定了他是一個落落不群的追隨者、一個被動的追隨者、一個墨守成規者、一個實用主義生存者還是一個有效的追隨者。1992年凱利提出可以從“獨立性”、“批評性思維”向“依賴性”、“非批評性思維”的變遷中研究追隨者這個問題。最好的追隨者應該是把提出建設性批評意見視為己任的人,最不好的追隨者是那些毫無創見和無所適從的人。在這兩端之間的是那些自我行事但對領導或群體沒有任何威脅的人。追隨者在這兩個維度之間的轉變實際上也就是從“積極”向“消極”的轉化。按照這兩個維度,優秀的追隨者應該是那些富有創新精神、對自身估價準確、積极參与、有主動性並能超越工作進行積極思維的人。而不好的追隨者則是那些懶惰、需要刺激和連續的監督以及逃避責任的人。最新的領導學理論認為,追隨者的類型包括以下五種,如圖所示。

Image:追随者类型.jpg

  異端型追隨者是指那些喜歡揭傷疤的人,他們往往會成為敢於指出組織目標、決策與程式上不恰當之處的鬥士。一般來說,一個組織大約有20%~30%的人屬於異端型追隨者。異端型追隨者被認為是有能力但卻有點憤世嫉俗,他們會因此而阻礙自身的發展或者給人留下不好的印象。有趣的是他們對自我的評價與領導者對他們的評價迥然不同。他們認為自己是有異議者、健康的懷疑主義者和真正的具有組織觀念的人。而領導者則把他們視為是麻煩製造者、憤世嫉俗者、敗事有餘者、剛愎自用者、懷有敵意的對手,而不是團隊工作者。異端型追隨者往往是勇於剋服障礙的榜樣型追隨者的前身,要想完成這一轉變,必須依賴於他們的自我反省和通過有效地解決問題以降低他們的反叛程度。

  順服型追隨者是那些習慣於服從命令的人,他們不帶有任何怨言,積極地去執行命令。由於順服型追隨者過於積極,一旦他們執行的命令與組織行為和政策所奉行的規範相抵觸,將會變得很危險。因為他們對其執行的命令沒有任何批評性的估價,從歷史的角度來看,順服型追隨者往往是與戰爭中的恐怖事件聯繫在一起的。缺乏對其上司的質疑是順服型追隨者的特點。一般來說,一個組織大約有25%~30%的實用型追隨者。這一類型一般適用於對結果要求明確的領導者或剛性的組織結構。順服型追隨者是積極的參與者,他們把自己視為是負責任的奉獻者。當然,順服型追隨者應該認識到他們批評性的觀點對於組織來說也是需要的,要想使其發生這種轉變,就需要他們對其他的人的觀點(包括領導者的觀點)進行質疑,併在形成自己觀點的過程中獲得自信心。

  實用型追隨者是那些對組織目標負責但不喜歡興風作浪的人。一般來說,一個組織大約有25%~35%的人屬於實用型追隨者。他們不喜歡出風頭,他們傾向於做二流人物並把自己拴在組織的命脈之中。他們與權力中心保持一定的距離,因此很難將他們的立場與觀點辨認清楚,他們留給別人的印象是在肯定與否定之間模棱兩可。就其積極的一面來說,他們做事情恰如其分,知道在組織體系中如何工作以順利地完成任務,執行來自中層管理人員的命令而與更高層的領導者保持距離,是游戲規則的執行者。不幸的是,他們往往被視為是在玩政治游戲,通過交易使自己的利益達到最大化,不喜歡冒險並傾向於掩蓋痕跡,是忠誠於書面規則而不是歸附於精神靈魂的官僚。

  一般來說,一個組織中大約有5%~10%的人是屬於被動型追隨者這一類型。被動型追隨者看領導者臉色行事,如果沒有鼓動他們是不會主動去完成某項任務的。由於缺乏積極性和責任感,所以他們傾向於從領導者那裡獲得持續不斷的指導,而絕不會主動承擔額外的任務。領導者認為這一類型的追隨者是其性格所致,在領導者的眼中,被動型追隨者是懶惰的、缺乏能力的、缺乏主動性的或者是愚蠢的。被動型追隨者喜歡隨大流,缺乏團隊成員那種積極向上的朝氣。被動型追隨者應該將依賴性與獨立性兩重維度結合起來,成為積極向上的人。榜樣型追隨者是典型的與他人保持密切聯繫的自我領導者和合作者。在追隨者看來,榜樣型追隨者是值得依賴的合作者,在領導者看來,榜樣型追隨者不僅具有獨立、革新、創造的品格,而且還是能夠經得起考驗的。即使在面對制度性障礙和來自被動型、實用型合作者的人為障礙時,他們也可以通過自己的才智創造更輝煌的業績。領導者欣賞榜樣型追隨者,領導者不僅可以通過對榜樣型追隨者的依賴節省更多的領導成本,而且還可以從榜樣型追隨者這裡獲取有益的建議,因為他們知道如何與其合作者和領導者共處使組織受益。不像那些獲取個人利益最大化的追隨者那樣,榜樣型追隨者關註組織中的“公共利益”。如果每一個人都關註自身利益,一個組織乃至一個國家是無法生存與發展的。因此,榜樣型追隨者之所以具有楷模的作用,就在於他們把組織視為一個公共組織,併在承擔多種責任的基礎上,以自己的身體力行去影響他人。

分類二[2]

  追隨者可分為以下5種:

  (1)孤立者(Isolates)。完全孤立和不感興趣的人,他們保持低調,很少對領導做出回應,憎恨上級的干涉,通過缺席來強化他們的這一特征。

  (2)旁觀者(Bystanders)。被動追隨,幾乎不參與,任由事情發展,接受上級的指導與控制。

  也叫沉默的推手。什麼意思?這類人只觀察不參與。他們站在一旁,不與別人交流,也不參與於任何群體關係之中。他們就像搭便車的人,讓其他人為群體做決定。事實上,這些旁觀者雖然沒表態,但就因為他不表態,也就相當於他們對其他人正確或錯誤的行為給予了默許。就像發生在紐約的那個駭人聽聞的謀殺事件一樣。事件主角叫基尤·加登斯,一天深夜,她下班回家,下車後向公寓走去,黑暗中有個穿斗篷的人跟蹤她,然後將她殺害了。這起襲擊事件持續了30分鐘,至少有38名“受人尊敬的守法公民”聽見或者目睹了事件的發生,但是卻沒有人報警。這是為什麼呢?這就是群體漠視,旁觀型追隨者不作為的結果。

  (3)參與者(Participants)。認同組織的願景, 通過努力付出來關心組織、支持領導者。

  參與型追隨者,也叫無形的決策者。這類人要麼明確贊成領導,要麼明確反對領導。無論哪種情形,他們都會拿出實際行動。領導者大都比較喜歡參與型追隨者。因為這類人就像驅動引擎的燃料,他們提供打造優秀團隊的能量,促使領導者完成自己想做的事情。但這類人如果持了反對意見,那就會對領導者構成破壞。

  (4)積極分子(Activists)。熱心、精力充沛、非常投入的追隨者,他們為了事業、為了領導者而工作。

  主動型追隨者,也叫變革的開創者。他們能深切感受到領導的想法,也願意積極行動,他們熱心腸,有活力,愛參與,也樂於投入更多的時間和精力,主動型追隨者是一種資產。此類人員一定要恰當使用,合理調配。如果引導得好,這類人才會努力工作,否則會和參與型追隨者一樣造成破壞。在哈佛大學任職校長的勞倫斯·薩默斯就遭遇過這樣一群人。有一次,當被問及“為何理工科的女生人數相對較少”時,薩默斯回答說:“某種程度上可能由於男女之間存在天生的差異”。這個回答可算是惹下了大禍。幾天之後,他的反對派中的主動追隨者就開始反對他。不出幾個星期,13名教授公然對他進行抨擊。不出數月,哈佛大學文理學院通過了“對校長不信任”的表決。一年後,他不得不引咎辭職。這個案例的始作俑者就是一群主動&參與型追隨者,他們對事件的發展有著不可小覷的推動作用。

  (5)頑固型追隨者/死黨(Die-hards)。充分參與的支持者,對組織和事業表現出最高級別的參與度。

  頑固型追隨者,也叫狂熱的信徒。這類型人才為了目標隨時準備犧牲自己,行為偏激,堅持理念。在戰爭、創業或某些特定場合,此類人才可成就大事。最有可能成為領導的就是這種頑固型追隨者。他們只要選定方向,就會心無旁騖,堅持前行。毫無疑問,此種類型的成功人士在他們的時代里成為了傳奇。

追隨者與領導者關係

  從正式結構的角度來看,領導者與追隨者之間的鴻溝是無法填平的,但是,依靠正式結構塑造起來的強制性領導並不是完整意義上的“領導”。在許多情況下,領導者與追隨者之間的角色差異並不是固定不變的,況且一個人在許多情況下往往既是領導者,又是追隨者。

  因此,領導者不能把自己視為是領導職位的占有者,是依靠職位權力在組織內部施展影響的指揮者。他必須在與追隨者的相互作用和相互影響中,為組織目標的實現締造良好的人際關係基礎。

  (1)領導的社會人際關係取向

  領導者與追隨者之間的互動關係是與社會人際關係論緊密聯繫在一起的,由此誕生了“領導的社會人際關係”這一重要問題。經過研究發現,人們對領導者的選擇與其他方面的選擇是有著明顯不同的,甚至人們挑選領導者比挑選朋友具有更強的選擇性。在一個組織內部,中層管理者花在上級身上的時間要遠遠勝於花在下屬身上的時間,而處於一線的監控者卻恰恰相反。副職領導者與正職領導者相比,往往是工作互動的焦點。決定組織內部各種聯繫發展趨勢的是自下而上的聯繫,而不是自上而下的聯繫。由於領導者與追隨者的關係是領導活動中的基本關係,因此兩者之間的互動模式是領導學要研究的重要內容。二者有協調統一的一面,也有衝突的一面。由於二者所處的社會地位不同,觀察和處理問題的角度不同,各自所代表的利益要求也就不同,特別是在現代社會中,由於領導者與追隨者之間的溝通受到層級限制的影響,遇到線路堵塞或傳遞失真的障礙,彼此之間產生誤解和隔閡是經常出現的。因此,我們應儘量清除兩者之間的消極互動關係,建構一種積極互動關係,以促使組織目標能夠順利地實現。

  (2)領導者與追隨者的相互依賴和相互影響

  1)領導者對追隨者的影響。領導者會對下屬的影響主要表現在以下三個方面。第一,作為下屬榜樣的領導者。作為指示者或暗示者的領導者,只要能夠對下屬的成就給予認可,下屬的工作努力程度就會明顯提高。另外,作為希望製造者的領導者,可以激發出下屬更為強大的工作動力。第二,作為交流者的領導者。第三,作為滿足下屬資源需求的領導者。優秀的領導者會對下屬的積極行為和相互依賴行為給予肯定,而那些缺乏效力的領導者則傾向於對下屬的遵從行為的肯定,優秀的領導者並不總是憐憫他人。

  2)追隨者對領導者的影響。追隨者是對領導者施加影響的源泉,雖然這一觀點與一般流行的看法不是很一致,但是,我們都明白這樣一個事實:那些希望成為領導者的人,只有擁有追隨者,才能成為真正的領導者。在這一點上,領導者與追隨者是共存的,在領導者與追隨者這兩種角色之間並沒有一道涇渭分明的界線。在不同的背景下,領導者與追隨者甚至是可以互換的。所以,追隨者接受領導的願意程度、對領導者的認可程度,對領導者來說都是不容忽視的力量。當然,這與追隨者的成熟度、經驗和能力有著密切的關係。

  3)追隨者的服從是成功領導的映像。成功的領導可以被視為是對任務完成和社會人際關係的雙重影響。這樣,下屬的服從可以被看做是完成任務和使公眾或個人接受領導努力的工具。正如領導者可以通過發動信息來影響下屬一樣,這樣下屬可以順利完成這一工序並通過反饋來影響他們的領導者。

  (3)領導者與追隨者關係的新動向

  追隨者與領導者的關係,隨文化的不同而有差異。隨著時代的發展,全社會人員的整體素質迅速提高,如民主意識、科技意識、自我意識等均今非昔比,追隨者與領導者的關係呈現出新的特征。

  第一,追隨者與領導者在人格上是平等的。他們之間所體現的乃是一種民主的、自由的、平等的社會關係。隨著與領導者在實現共同的願景,追隨者不僅僅是在追隨領導者,而且是在追隨願景。這個“願景”正是追隨者和領導者之間的心靈契約,而且組織也是領導者和追隨者之間的“契約箱”。現在,領導者和追隨者之間不再是“人身依附關係”,而是平等的契約關係。

  第二,追隨者與領導者在身份上是相對的。追隨者與領導者的身份是處於不斷變化中的。在不同的時間、不同的場合、不同的組織中,領導者可以變成追隨者,追隨者也可能變成領導者。隨著領導者對追隨者的培養,隨著組織的發展,追隨者也可以成為新的領導者。而且,在不同的組織同盟之中,領導者與追隨者的地位也是不斷變化的。

  第三,追隨者與領導者存在著互相追隨、互相領導的關係。本尼斯認為:“好的領導者應該也是好的追隨者。領導者和追隨者有很多共通之處:善於傾聽,合作精神,以及與同伴共同對付競爭的問題。[1嘲領導者有主動權,追隨者也有很大的主動權,如果在領導過程中發生了變化,追隨者也可能追隨到底,也可能放棄追隨,領導得不再成為“領導者”了。

  第四,追隨者與領導者在權力上是相互制約的。領導者的權力來自於組織的法定權力,更來自於追隨者的認可,沒有追隨者的承認,領導者將是有權無威,形同虛設。追隨者也要服從自己認可的領導權威的指揮,與領導者有默契的合作,否則,追隨者違反自己認可的領導權威的意志,也就是違背自己的意志。

參考文獻

  1. 1.0 1.1 仵鳳清,胡阿芹.領導學方法與藝術[M].機械工業出版社,2009.05.
  2. 《追隨力:追隨者如何創造變化並改變領導者》(Followership: How Followers Are Creating Change and Changing Leaders),芭芭拉·凱勒曼(Barbara Kellerman)著
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