追隨力

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'追隨力(Followership)

　　追隨力, 在《韋氏大學詞典》中的解釋是: following; the capacity or willingness to follow a leader。維基百科中的解釋是: a group of followers; adherence to a leader。兩者對追隨力的解釋類似, 都是由兩層含義組成: 第一, 追隨或追隨者; 第二, 追隨一個領導的願望、能力、行為。根據英語詞語的構成法, 該詞由 follower-和-ship 兩部分構成。-ship 作為名詞尾碼, 有四種含義(參見《韋氏大學詞典》): 表示狀態; 表示身份、職業; 表示技巧、能力; 表示……的群體。所以, 這個詞可以解釋為追隨狀態、追隨者這種身份、追隨的能力或者追隨的群體等。

　　學術界對追隨力的界定主要有三種視角: (a) Chaleff (1995)以其對勇敢的追隨者(courageous followers)的研究為基礎, 從行為觀角度提出了追隨力的定義。他認為, 追隨力表現為追隨者的承擔責任的勇氣、服務的勇氣、挑戰的勇氣、變革的勇氣和離開的勇氣(Landino, 2006)。而且這些行為是組織發展的基本動力(Dixon & Westbrook, 2003)。(b) Bjugtad 等人(2006)從能力觀角度出發, 將追隨力定義為: 有效執行領導者的指令、支持領導者工作的能力, 其目標是達到組織目標最大化。(c) Kellerman (2008) 從關係觀角度對追隨力進行了界定, 認為追隨力是指上下級之間的關係, 及上級對下屬的行為反應。Carsten 等人(2007)也指出, 追隨只與領導者有關, 而與追隨者自己的工作或者同事之間如何互動無關。這些行為包括: 追隨者如何選擇與領導者相關的責任、如何與領導者交流、如何解決與領導者相關的問題等。Jehn和 Bezrukova (2003) 綜合了行為觀和關係觀, 將追隨力定義為: 一種人員導向的行為, 這種行為建立了領導者和追隨者之間的關係, 從而為領導者和追隨者鎖定一個共同目標提供了環境。

　　與 Bass (1990)對領導力(leadership)定義的研究結果類似, 追隨力不存在一個一般意義上的普適的定義。它可以是一種追隨的狀態, 一種追隨的身份特征, 一種實現目標的能力, 一種個體集合體, 一種關係。但是, 現有的追隨力定義具有以下三個共同特征: 第一, 追隨與職位無關, 追隨是一種狀態。第二, 追隨主要體現的是追隨者與領導者的關係, 與工作中的其他人無關。第三, 追隨者與領導者有著共同的目標。

　　從現有的相關研究來看，追隨力主要具有以下一些特點。首先，追隨力表現為追隨者承擔責任的勇氣、服務的勇氣、勇於挑戰的勇氣、參與變革的勇氣和道德離開的勇氣（Chaleff,1995），是有效執行領導者的指令、支持領導者的工作的能力（Thach,2006），也就是說，追隨力是追隨者的一種能力與行為表現；其次，追隨力是指上下級間的關係，及上級對追隨者的行為反應（Kellerman，2008）。追隨行為是針對領導者而言的，與那些占據“追隨者”職位的人不同，這些行為與他們自己的工作或同事如何互動無關，而只與領導者有關（Carsten,2007）。這些行為包括：追隨者如何選擇與領導者相關的責任、如何與領導者交流、如何解決與領導者相關的問題等；再次，追隨是一種人員導向的行為，這種行為建立了領導者和追隨者之間的關係，從而為領導者和追隨者將目標鎖定在一個共同目標上提供了環境（Jehn & Bezrukova,2003）。 　

　　在相關追隨力的研究中，追隨力與領導的相互作用是研究的一個焦點，而且也只有當追隨力能夠顯著提升領導有效性的時候，追隨力才成為組織行為學與人力資源管理研究的一個新的角度。早期經典的情境領導理論已經開始認識到追隨者對於領導有效性的強大影響，而且也將追隨者特質放在一個核心、主動的位置來研究。但此時的理論也只是將追隨者特質作為一個調節變數來探討（Shamir &Dvir，2003）。真正將其作為一個獨立自變數進行研究還只是近期的事。追隨力對領導有效性的影響主要體現在以下幾個方面：首先，追隨者的心理狀態會影響其對領導者領導類型的知覺。研究表明：追隨者的情緒穩定性、自我效能感和動機等都會影響到追隨者對於變革型領導的感知程度（Shamir & Dvir，2003）。他們通過縱向實證研究和群體水平的分析，證明間接追隨者的自我實現需要、組織價值觀內化程度、集體主義傾向、任務參與度、獨立思考方式、自我效能感等與變革型領導正相關；直接追隨者的這些特質與變革型領導則存在負相關。Meindl（1995）提出"追隨者中心視角（follower-centric perspectives）"，認為領導和其結果都是由追隨者建構的，領導受到追隨者的認知過程和追隨者之間的社會影響過程的影響。

　　其次，追隨者的心理狀態會影響其對領導的好惡程度。研究表明，工作滿意感低和自我效能感低的追隨者的會更加厭惡領導（Bligh et al.,2007），這種厭惡更多時候是無意識的，甚至於追隨者本身有時候都意識不到原因，即使存在歸因過程，也將其歸咎於領導方式。同時，也有研究表明追隨者對魅力型領導的偏好程度會受到情緒喚醒程度的影響（Pastor et al., 2007），有效追隨者更喜愛公僕式領導（Adair，2008）等。

　　再次，追隨者的追隨方式會直接影響領導行為的有效程度。Carsten按照活動水平的差異歸納出被動追隨者（Passive followers）、積極追隨者（Activefollowers）和主動追隨者（Proactive followers）三種追隨方式。其最主要的特征是：被動追隨者順從；積極追隨者敢於提出意見；主動追隨者強調主動行動。瞬息萬變的變革時代更加需要積極和主動的追隨者，他們可以對領導者的信念系統提出質疑和挑戰，從而增強領導活動的有效性。Howell & Shamir（2005）認為在魅力型領導形成過程中，追隨者的自我概念闡釋、自我認同導向、歸因方式、領導原型和社會吸引力都會對形成不同的魅力型領導產生影響。

　　第四，追隨者的追隨方式會影響組織效能。Steger（1978）發現有效追隨者的行為和特質能夠顯著提高組織的邊際效益（Baker, D.S.，2007）。Tsai（2007）也指出，積極的追隨者能夠使組織中的個體間的幫助行為增多，能夠通過改善追隨者的動機而提高個人責任感、提升組織決策水平和團隊工作的有效性、增強團隊凝聚力等。

　　1. 組織政治行為，即在工作中有效的理解他人，並利用基於理解而獲得的知識去影響他人，使對方以一種可提高個人或組織目標的方式行動的行為(Ferris,2005)。高政治技能的個體不僅知道在不同的工作情境中該做什麼，而且知道怎樣以一種隱藏了自我服務的動機、看起來很真誠的方式去做，從而達到影響他人的目的。這種行為是服務於個人的，是一種“隱藏了自我服務的動機”的行為方式，而追隨力則是追隨者有效執行領導者的指令、支持領導者的工作的能力，表現為一種組織目標指向的行為方式。

　　2.逢迎行為，即個體主動採取逢迎策略來增加自己競爭力的行為（Jones,1982）。這種行為既可以產生於員工個體之間也可能發生在群體或組織之間(Barbara,1994;David,1998)，其表現在一味的迎合對方的喜好。在一定情況下，該類行為既有可能破壞組織中績效考核的公平性，也可能造成組織內部信息扭曲，給組織帶來破壞性影響。而追隨力與自己的工作或者同事如何互動無關，而只與領導者有關（Carsten,2007），其不是毫無原則的"趨炎附勢"，雖然追索這往往表現出一種主動行為，但其是根據一定信息對領導決策提出建設性建議。

　　3.領導者——成員交換關係，即在一種垂直對子聯結理論(vertical dyad linkage,VDL)基礎之上發展而來的一個重要的領導理論，強調上下級間的雙向選擇。根據該理論，由於資源與時間的有限性，領導者將組織內的追隨者分為“圈內人”與“圈外人”兩部分，前者被看作是“可信任的助手”，受到領導者的更多尊重，以及更多與工作相關的利益；後者被看作是“雇用的幫手”，與領導者的關係只維持在組織的正常規則之內，很少得到領導者的特別關照(Graen，1995)。該理論的出發點仍然是領導者，追隨者則處於被動位置，強調領導者只能針對組織中的少部分成員建立相對特殊的關係。而追隨力則將追隨者看作一個主動行為體，其認為追隨者與領導者同樣重要，甚至能夠直接影響領導有效性。

　　除了追隨力對領導力的影響，前者也不可避免會受到領導行為與風格的影響。研究表明，在環境適中和環境有利的條件下，高關係導向可以提高追隨者的產出，而在環境不利條件下，高任務導向可以提高追隨者的產出（Miller，2004）。在獨裁式領導下，追隨者多是被迫追隨，形成一種脆弱的上下級關係；分享領導方式下團隊成員之間互惠互利，提高組織水平的產出。魅力型領導會在組織內建立一種英雄角色，這種領導方式不會激勵追隨者的績效提升，但是變革型領導者鼓勵全員參與，通過授權和共用的目標開發追隨者的潛能（Miller，2007）。追隨者會根據對領導者的感知調整自己的行為。追隨者也會通過對領導者的期望來限制領導行為，這種期望也就是領導原型。內隱領導理論指出，原型不會隨著時間而變化。因此對現任領導形成的原型會影響追隨者對一任領導的看法（Bluedorn，2008）。

　　因此，追隨力與領導有效性之間是相互促進的，沒有一種絕對有效的領導方式，也沒有一種絕對有效的追隨者模式，只有二者的有機整合才能促進領導有效性的提升。提升追隨力要靠領導者領導方式的改進，而追隨力的提高必然能夠帶來領導有效性的不斷提高，提升員工的追隨力無疑是提升領導有效性的一個比較有效的途徑。當前，很多研究者已得出了一些值得借鑒的成果。如霍蘭德（1992）倡導改變官僚式的領導者-追隨者關係，建立更開放、動態、雙向的上下級關係。Bjugstad（2006）和K俟pers（2007）更進一步提出了兩個整合模型來對二者進行分析，其中以Bjugstad的研究成果最具代表性，其模型（下圖）將Kelly 的追隨者類型與Hersey 和Blanchard 的領導類型進行了整合，提倡對不同追隨者類型採取不同的領導方式，該模型對指導企業實施員工管理具有積極的意義。

　　追隨力的研究經歷了以下三個階段: 以領導為中心的領導理論對追隨力的研究階段, 以追隨者為中心的領導理論對追隨力的研究階段, 以及 以追隨力為中心的追隨理論研究階段。

　　1.早期領導中心理論對追隨者的探討

　　進化心理學家認為, 領導和追隨同時產生於社會生活實踐(Vugt, 2006)。在游牧-採集社會, 群體經常遇到很多諸如分配資源、尋找水源、抵禦外敵之類的問題。在解決這些問題時, 需要有人做出決策, 其他人追隨決策者而執行。這樣, 就產生了最早的領導者和追隨者。由於兩者相伴而生, 相互依存, 因此最早的追隨研究可以追溯到對領導的研究中。Barnard (1938)將組織定義為“對兩人或多人的活動和力量不斷進行協調的系統”, 已經暗含了領導和追隨模式的同時存在。雖然兩者如此密不可分, 但是在學術上的地位卻相差懸殊。我國對領導者最早的探討, 可以追溯到《易經》, 國外領導理論的發展也有將近百年的歷史了。但是, 對追隨者的研究卻是從近些年開始的。所以, 為了對追隨研究的歷史有個完整的認識, 需要對領導理論進行必要的回顧。特質論是最早的領導理論, 該理論將註意力集中在對領導者個人特質的探討。其中一些領導者必備特質與領導者的社會特性有關, 如: 善於交際和合作, 獲取支持的能力等。已有研究表明, 領導者會花費 70%~90%的工作時間與下屬溝通(Bligh & Hess, 2007)。行為理論多從關心工作(任務完成型)和關心人(組織維繫型)兩個角度探討領導的行為類型。其中的關心人維度就是強調要與追隨者建立良好關係, 支持和體諒追隨者。二元論(dyadic approaches)則認為, 前面兩種理論過於簡單, 主張研究的重點應該是領導者和追隨者的關係。其研究的一個重要方面就是, 為什麼領導者對一部分追隨者的影響力要遠遠大於另一部分(Daft, 2005)。二元論的一個重要成果就是領導者—成員交換理論(leader-member exchange, LMX)。該理論認為, 領導者對每一個追隨者都是不同的, 領導者與追隨者之間有獨特的溝通而不受別人影響。可見, 二元論已經認識到追隨者不是無差異的一群個體的組合, 追隨者的異質性是導致不同 LMX 關係的原因。權變理論對特質理論和行為理論的一個超越, 就是認識到追隨者會對領導者領導風格產生影響。因此, 選擇何種領導風格需要考慮追隨者的因素, 如: Fiedler 的權變模型要考慮領導與員工關係狀況, 目標-通路理論要考慮追隨者的特征因素, 領導生命周期理論要考慮下屬的成熟度等(Daft, 2005)。

　　新型領導理論更加重視追隨者在組織中的角色。在 LMX 理論基礎上發展的交換型領導的理論, 基本假設就是領導者和追隨者存在交易過程; 變革型領導則給予追隨者更大的自由度, 鼓勵追隨者發展成為領導者(Avoli et al., 2009)。近來發展的團隊分享領導、自我管理理論更是一種視角的轉變: 領導者不再是一個人, 鼓勵更多的成員參與領導過程, 提倡自我指導和個人為自己的職業生涯負責(Hoegl & Muethel, 2007; Avoli et al., 2009)。

以上理論都是基於領導視角的領導理論對追隨者的研究。其特點是: 多將追隨者特質作為領導影響的因變數來研究。一般的理論都將關註點放在領導者的特質、行為、權力等方面。情境領導理論雖然將追隨者特質放在一個核心、主動的位置上, 但是也只是將追隨者特質作為一個調節變數來研究(Dvir & Shamir, 2003)。因此, 在傳統的領導理論中, 追隨者一直是以配角的身份出現, 其作用大多是對領導的工作進行輔助、支持和執行。正如 Bennis 所說, 對領導一味採取自上而下的理解不僅是不切實際的、錯誤的, 而且是危險的(Gilbert & Matviuk, 2008)。它使得追隨者被放在一種被動、消極的角色上。

　　2.以追隨者為中心的領導研究視角

　　隨著經濟發展和社會進步, 員工工作環境發生了巨大變化。社會關係網路的擴張和授權的增多, 使上下級間官僚體制逐漸瓦解(Bjugstad et al, 2006)。組織各職位之間的層級關係也開始變得模糊, 不同職位上的員工轉變成一種合作關係。尤其是伴隨著信息時代的來臨, 人們接受信息的渠道越來越多, 信息不對稱性程度的下降, 使得追隨者可以根據自己掌握的信息對領導者做出的決策提出建設性建議, 從而對領導者產生更大的影響。可以說, 領導的有效性在很大程度上取決於追隨者的意願(Bjugstad et al, 2006)。

　　領導有效性的兩個測量指標: 績效和員工心理與行為, 都與追隨者息息相關。因此, 為了提高領導有效性, 研究者在追隨領域做了一些探索。Steger (1978)最先對追隨者的行為和特質進行了研究, 將這些因素作為提高邊際效益的手段(Baker, 2007)。之後, Meindl (1995)在本體論、社會心理學和建構主義的基礎上, 提出了“追隨者中心視角(follower-centric perspectives)”。其主要觀點是: 領導及其結果都是由追隨者建構的, 因此, 領導受到追隨者的認知過程和追隨者之間的社會影響過程的影響。後來的研究者對追隨者中心的研究主要有兩種取向: 第一種取向研究追隨者構建領導的投入、機制和產出。探討追隨者的特質、情緒、態度如何影響他們對領導類型的感知、偏好, 以及追隨者特質和情緒對領導效能有什麼影響。另一種研究取向的焦點是追隨者在無層級組織中的行為, 如團隊分享領導和自我管理(Carsten et al., 2007)。

　　與傳統領導理論不同, 追隨者中心視角是將追隨者特質作為一個自變數來研究, 認為領導形成會受追隨者特質的影響。如: Howell 和 Shamir (2005)研究結果表明: 在魅力型領導形成過程中, 追隨者的自我概念闡釋、自我認同導向、歸因方式、領導原型和社會吸引力都會對形成不同的魅力型領導產生影響。Dvir 和 Shamir (2003)也通過縱向實證研究和群體水平的分析, 證明間接追隨者的自我實現需要、組織價值觀內化程度、集體主義傾向、任務參與度、獨立思考方式、自我效能感等與變革型領導呈正相關; 直接追隨者的這些特質與變革型領導則存在負相關。追隨者中心的研究視角, 雖然提倡從追隨者角度來研究領導過程, 但是它還是以提高領導有效性為基礎的。追隨者還沒有擺脫傳統的領導研究中那種從屬的地位。然而, 隨著時代的發展, 真正的追隨研究已經越來越有必要。

　　3.以追隨力為中心的追隨研究

　　早在 1933年, 管理學家 Follett就曾倡議對這樣一個領域多點研究。她將這個領域描述成“非常重要, 但是受到很少關註, 也就是追隨者的部分” (Bjugstad et al., 2006)。1967 年, Wiles 正式提出追隨力的重要性, 指出追隨力和領導力是同等重要的(Nolan & Harty, 1984)。20 年前, Kelley 在《Harvard Business Review》上發表了“In Praise of Followers”一文, 指出追隨者在組織成功中扮演著積極角色(Kelley, 1988)。1995 年, Chaleff 提出了類似的觀點。這兩篇文章成為了追隨力研究的奠基之作。學術界真正對追隨力開始研究是在近幾年, 但是商業領域對追隨力的關註仍然很少。2004 年, Bjugstad 在 Amazon.com 中進行了圖書搜索, 結果發現領導力相關書籍有 95 220 個搜索結果, 而追隨力僅有 792 個, 且追隨力的圖書大多是關於宗教或者政治的 (Bjugstad et al., 2006)。兩者比例達 120 : 1。為什麼領導和追隨同時產生、彼此關聯, 而在學術上的關註度差異卻如此大呢？Bjugstad 等(2006)認為, 追隨力研究匱乏的原因可能歸結於以下兩點: 第一, “追隨者”這一詞讓人覺得是一種恥辱。人們對 “追隨者”這個詞有負面的原型, 經常將追隨者與被動、弱勢、順從等詞相聯繫。Williams 和 Miller (2002)對來自不同行業的 1600名經理人進行調查, 發現他們中 1/3 的人在某種情況下是追隨者, 但是很少有人承認他們是追隨者(Bjugstad et al., 2006)。第二, 人們認為領導比追隨更重要, 領導角色被誇大, 追隨者價值被低估, 因此組織研究中充斥著領導理論。當組織成功或者失敗時, 下屬基於內隱權力理論的影響, 傾向於將其歸因於領導的特征和行為(Fields, 2007)。Schyns (2007)採用多元統計分析發現, 領導誇大化與對變革型/魅力型領導的感知之間存在顯著相關, 可以解釋 5%的領導排名差異。Bligh, Kohles, Justin, Pearce和 Stovall (2007)在研究中發現, 追隨者過多地將他們的成敗歸因於領導, Farmer 和 Aguinis (1999)將這種規則稱為歸因的貼現原則(discounting priciple)。究其原因, 可能是歷史和文化將領導者過分英雄化 (Baker, 2007)。但是, 如果沒有高水平的追隨者的支持, 領導者很難在長期中保持明智決策和合理使用自己的權力(Chaleff, 2003)。特別是伴隨著安然事件等弊案的發生, 人們也開始對追隨者在組織中的作用進行再評估, 繼 Wiles 之後再次提出追隨和領導有同等重要的地位 (Gilbert & Matviuk, 2008)。從而促進了對追隨力的探討。

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