追随力

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'追随力(Followership)

　　追随力, 在《韦氏大学词典》中的解释是: following; the capacity or willingness to follow a leader。维基百科中的解释是: a group of followers; adherence to a leader。两者对追随力的解释类似, 都是由两层含义组成: 第一, 追随或追随者; 第二, 追随一个领导的愿望、能力、行为。根据英语词语的构成法, 该词由 follower-和-ship 两部分构成。-ship 作为名词后缀, 有四种含义(参见《韦氏大学词典》): 表示状态; 表示身份、职业; 表示技巧、能力; 表示……的群体。所以, 这个词可以解释为追随状态、追随者这种身份、追随的能力或者追随的群体等。

　　学术界对追随力的界定主要有三种视角: (a) Chaleff (1995)以其对勇敢的追随者(courageous followers)的研究为基础, 从行为观角度提出了追随力的定义。他认为, 追随力表现为追随者的承担责任的勇气、服务的勇气、挑战的勇气、变革的勇气和离开的勇气(Landino, 2006)。而且这些行为是组织发展的基本动力(Dixon & Westbrook, 2003)。(b) Bjugtad 等人(2006)从能力观角度出发, 将追随力定义为: 有效执行领导者的指令、支持领导者工作的能力, 其目标是达到组织目标最大化。(c) Kellerman (2008) 从关系观角度对追随力进行了界定, 认为追随力是指上下级之间的关系, 及上级对下属的行为反应。Carsten 等人(2007)也指出, 追随只与领导者有关, 而与追随者自己的工作或者同事之间如何互动无关。这些行为包括: 追随者如何选择与领导者相关的责任、如何与领导者交流、如何解决与领导者相关的问题等。Jehn和 Bezrukova (2003) 综合了行为观和关系观, 将追随力定义为: 一种人员导向的行为, 这种行为建立了领导者和追随者之间的关系, 从而为领导者和追随者锁定一个共同目标提供了环境。

　　与 Bass (1990)对领导力(leadership)定义的研究结果类似, 追随力不存在一个一般意义上的普适的定义。它可以是一种追随的状态, 一种追随的身份特征, 一种实现目标的能力, 一种个体集合体, 一种关系。但是, 现有的追随力定义具有以下三个共同特征: 第一, 追随与职位无关, 追随是一种状态。第二, 追随主要体现的是追随者与领导者的关系, 与工作中的其他人无关。第三, 追随者与领导者有着共同的目标。

　　从现有的相关研究来看，追随力主要具有以下一些特点。首先，追随力表现为追随者承担责任的勇气、服务的勇气、勇于挑战的勇气、参与变革的勇气和道德离开的勇气（Chaleff,1995），是有效执行领导者的指令、支持领导者的工作的能力（Thach,2006），也就是说，追随力是追随者的一种能力与行为表现；其次，追随力是指上下级间的关系，及上级对追随者的行为反应（Kellerman，2008）。追随行为是针对领导者而言的，与那些占据“追随者”职位的人不同，这些行为与他们自己的工作或同事如何互动无关，而只与领导者有关（Carsten,2007）。这些行为包括：追随者如何选择与领导者相关的责任、如何与领导者交流、如何解决与领导者相关的问题等；再次，追随是一种人员导向的行为，这种行为建立了领导者和追随者之间的关系，从而为领导者和追随者将目标锁定在一个共同目标上提供了环境（Jehn & Bezrukova,2003）。 　

　　在相关追随力的研究中，追随力与领导的相互作用是研究的一个焦点，而且也只有当追随力能够显著提升领导有效性的时候，追随力才成为组织行为学与人力资源管理研究的一个新的角度。早期经典的情境领导理论已经开始认识到追随者对于领导有效性的强大影响，而且也将追随者特质放在一个核心、主动的位置来研究。但此时的理论也只是将追随者特质作为一个调节变量来探讨（Shamir &Dvir，2003）。真正将其作为一个独立自变量进行研究还只是近期的事。追随力对领导有效性的影响主要体现在以下几个方面：首先，追随者的心理状态会影响其对领导者领导类型的知觉。研究表明：追随者的情绪稳定性、自我效能感和动机等都会影响到追随者对于变革型领导的感知程度（Shamir & Dvir，2003）。他们通过纵向实证研究和群体水平的分析，证明间接追随者的自我实现需要、组织价值观内化程度、集体主义倾向、任务参与度、独立思考方式、自我效能感等与变革型领导正相关；直接追随者的这些特质与变革型领导则存在负相关。Meindl（1995）提出"追随者中心视角（follower-centric perspectives）"，认为领导和其结果都是由追随者建构的，领导受到追随者的认知过程和追随者之间的社会影响过程的影响。

　　其次，追随者的心理状态会影响其对领导的好恶程度。研究表明，工作满意感低和自我效能感低的追随者的会更加厌恶领导（Bligh et al.,2007），这种厌恶更多时候是无意识的，甚至于追随者本身有时候都意识不到原因，即使存在归因过程，也将其归咎于领导方式。同时，也有研究表明追随者对魅力型领导的偏好程度会受到情绪唤醒程度的影响（Pastor et al., 2007），有效追随者更喜爱公仆式领导（Adair，2008）等。

　　再次，追随者的追随方式会直接影响领导行为的有效程度。Carsten按照活动水平的差异归纳出被动追随者（Passive followers）、积极追随者（Activefollowers）和主动追随者（Proactive followers）三种追随方式。其最主要的特征是：被动追随者顺从；积极追随者敢于提出意见；主动追随者强调主动行动。瞬息万变的变革时代更加需要积极和主动的追随者，他们可以对领导者的信念系统提出质疑和挑战，从而增强领导活动的有效性。Howell & Shamir（2005）认为在魅力型领导形成过程中，追随者的自我概念阐释、自我认同导向、归因方式、领导原型和社会吸引力都会对形成不同的魅力型领导产生影响。

　　第四，追随者的追随方式会影响组织效能。Steger（1978）发现有效追随者的行为和特质能够显著提高组织的边际效益（Baker, D.S.，2007）。Tsai（2007）也指出，积极的追随者能够使组织中的个体间的帮助行为增多，能够通过改善追随者的动机而提高个人责任感、提升组织决策水平和团队工作的有效性、增强团队凝聚力等。

　　1. 组织政治行为，即在工作中有效的理解他人，并利用基于理解而获得的知识去影响他人，使对方以一种可提高个人或组织目标的方式行动的行为(Ferris,2005)。高政治技能的个体不仅知道在不同的工作情境中该做什么，而且知道怎样以一种隐藏了自我服务的动机、看起来很真诚的方式去做，从而达到影响他人的目的。这种行为是服务于个人的，是一种“隐藏了自我服务的动机”的行为方式，而追随力则是追随者有效执行领导者的指令、支持领导者的工作的能力，表现为一种组织目标指向的行为方式。

　　2.逢迎行为，即个体主动采取逢迎策略来增加自己竞争力的行为（Jones,1982）。这种行为既可以产生于员工个体之间也可能发生在群体或组织之间(Barbara,1994;David,1998)，其表现在一味的迎合对方的喜好。在一定情况下，该类行为既有可能破坏组织中绩效考核的公平性，也可能造成组织内部信息扭曲，给组织带来破坏性影响。而追随力与自己的工作或者同事如何互动无关，而只与领导者有关（Carsten,2007），其不是毫无原则的"趋炎附势"，虽然追索这往往表现出一种主动行为，但其是根据一定信息对领导决策提出建设性建议。

　　3.领导者——成员交换关系，即在一种垂直对子联结理论(vertical dyad linkage,VDL)基础之上发展而来的一个重要的领导理论，强调上下级间的双向选择。根据该理论，由于资源与时间的有限性，领导者将组织内的追随者分为“圈内人”与“圈外人”两部分，前者被看作是“可信任的助手”，受到领导者的更多尊重，以及更多与工作相关的利益；后者被看作是“雇用的帮手”，与领导者的关系只维持在组织的正常规则之内，很少得到领导者的特别关照(Graen，1995)。该理论的出发点仍然是领导者，追随者则处于被动位置，强调领导者只能针对组织中的少部分成员建立相对特殊的关系。而追随力则将追随者看作一个主动行为体，其认为追随者与领导者同样重要，甚至能够直接影响领导有效性。

　　除了追随力对领导力的影响，前者也不可避免会受到领导行为与风格的影响。研究表明，在环境适中和环境有利的条件下，高关系导向可以提高追随者的产出，而在环境不利条件下，高任务导向可以提高追随者的产出（Miller，2004）。在独裁式领导下，追随者多是被迫追随，形成一种脆弱的上下级关系；分享领导方式下团队成员之间互惠互利，提高组织水平的产出。魅力型领导会在组织内建立一种英雄角色，这种领导方式不会激励追随者的绩效提升，但是变革型领导者鼓励全员参与，通过授权和共享的目标开发追随者的潜能（Miller，2007）。追随者会根据对领导者的感知调整自己的行为。追随者也会通过对领导者的期望来限制领导行为，这种期望也就是领导原型。内隐领导理论指出，原型不会随着时间而变化。因此对现任领导形成的原型会影响追随者对一任领导的看法（Bluedorn，2008）。

　　因此，追随力与领导有效性之间是相互促进的，没有一种绝对有效的领导方式，也没有一种绝对有效的追随者模式，只有二者的有机整合才能促进领导有效性的提升。提升追随力要靠领导者领导方式的改进，而追随力的提高必然能够带来领导有效性的不断提高，提升员工的追随力无疑是提升领导有效性的一个比较有效的途径。当前，很多研究者已得出了一些值得借鉴的成果。如霍兰德（1992）倡导改变官僚式的领导者-追随者关系，建立更开放、动态、双向的上下级关系。Bjugstad（2006）和K俟pers（2007）更进一步提出了两个整合模型来对二者进行分析，其中以Bjugstad的研究成果最具代表性，其模型（下图）将Kelly 的追随者类型与Hersey 和Blanchard 的领导类型进行了整合，提倡对不同追随者类型采取不同的领导方式，该模型对指导企业实施员工管理具有积极的意义。

　　追随力的研究经历了以下三个阶段: 以领导为中心的领导理论对追随力的研究阶段, 以追随者为中心的领导理论对追随力的研究阶段, 以及 以追随力为中心的追随理论研究阶段。

　　1.早期领导中心理论对追随者的探讨

　　进化心理学家认为, 领导和追随同时产生于社会生活实践(Vugt, 2006)。在游牧-采集社会, 群体经常遇到很多诸如分配资源、寻找水源、抵御外敌之类的问题。在解决这些问题时, 需要有人做出决策, 其他人追随决策者而执行。这样, 就产生了最早的领导者和追随者。由于两者相伴而生, 相互依存, 因此最早的追随研究可以追溯到对领导的研究中。Barnard (1938)将组织定义为“对两人或多人的活动和力量不断进行协调的系统”, 已经暗含了领导和追随模式的同时存在。虽然两者如此密不可分, 但是在学术上的地位却相差悬殊。我国对领导者最早的探讨, 可以追溯到《易经》, 国外领导理论的发展也有将近百年的历史了。但是, 对追随者的研究却是从近些年开始的。所以, 为了对追随研究的历史有个完整的认识, 需要对领导理论进行必要的回顾。特质论是最早的领导理论, 该理论将注意力集中在对领导者个人特质的探讨。其中一些领导者必备特质与领导者的社会特性有关, 如: 善于交际和合作, 获取支持的能力等。已有研究表明, 领导者会花费 70%~90%的工作时间与下属沟通(Bligh & Hess, 2007)。行为理论多从关心工作(任务完成型)和关心人(组织维系型)两个角度探讨领导的行为类型。其中的关心人维度就是强调要与追随者建立良好关系, 支持和体谅追随者。二元论(dyadic approaches)则认为, 前面两种理论过于简单, 主张研究的重点应该是领导者和追随者的关系。其研究的一个重要方面就是, 为什么领导者对一部分追随者的影响力要远远大于另一部分(Daft, 2005)。二元论的一个重要成果就是领导者—成员交换理论(leader-member exchange, LMX)。该理论认为, 领导者对每一个追随者都是不同的, 领导者与追随者之间有独特的沟通而不受别人影响。可见, 二元论已经认识到追随者不是无差异的一群个体的组合, 追随者的异质性是导致不同 LMX 关系的原因。权变理论对特质理论和行为理论的一个超越, 就是认识到追随者会对领导者领导风格产生影响。因此, 选择何种领导风格需要考虑追随者的因素, 如: Fiedler 的权变模型要考虑领导与员工关系状况, 目标-通路理论要考虑追随者的特征因素, 领导生命周期理论要考虑下属的成熟度等(Daft, 2005)。

　　新型领导理论更加重视追随者在组织中的角色。在 LMX 理论基础上发展的交换型领导的理论, 基本假设就是领导者和追随者存在交易过程; 变革型领导则给予追随者更大的自由度, 鼓励追随者发展成为领导者(Avoli et al., 2009)。近来发展的团队分享领导、自我管理理论更是一种视角的转变: 领导者不再是一个人, 鼓励更多的成员参与领导过程, 提倡自我指导和个人为自己的职业生涯负责(Hoegl & Muethel, 2007; Avoli et al., 2009)。

以上理论都是基于领导视角的领导理论对追随者的研究。其特点是: 多将追随者特质作为领导影响的因变量来研究。一般的理论都将关注点放在领导者的特质、行为、权力等方面。情境领导理论虽然将追随者特质放在一个核心、主动的位置上, 但是也只是将追随者特质作为一个调节变量来研究(Dvir & Shamir, 2003)。因此, 在传统的领导理论中, 追随者一直是以配角的身份出现, 其作用大多是对领导的工作进行辅助、支持和执行。正如 Bennis 所说, 对领导一味采取自上而下的理解不仅是不切实际的、错误的, 而且是危险的(Gilbert & Matviuk, 2008)。它使得追随者被放在一种被动、消极的角色上。

　　2.以追随者为中心的领导研究视角

　　随着经济发展和社会进步, 员工工作环境发生了巨大变化。社会关系网络的扩张和授权的增多, 使上下级间官僚体制逐渐瓦解(Bjugstad et al, 2006)。组织各职位之间的层级关系也开始变得模糊, 不同职位上的员工转变成一种合作关系。尤其是伴随着信息时代的来临, 人们接受信息的渠道越来越多, 信息不对称性程度的下降, 使得追随者可以根据自己掌握的信息对领导者做出的决策提出建设性建议, 从而对领导者产生更大的影响。可以说, 领导的有效性在很大程度上取决于追随者的意愿(Bjugstad et al, 2006)。

　　领导有效性的两个测量指标: 绩效和员工心理与行为, 都与追随者息息相关。因此, 为了提高领导有效性, 研究者在追随领域做了一些探索。Steger (1978)最先对追随者的行为和特质进行了研究, 将这些因素作为提高边际效益的手段(Baker, 2007)。之后, Meindl (1995)在本体论、社会心理学和建构主义的基础上, 提出了“追随者中心视角(follower-centric perspectives)”。其主要观点是: 领导及其结果都是由追随者建构的, 因此, 领导受到追随者的认知过程和追随者之间的社会影响过程的影响。后来的研究者对追随者中心的研究主要有两种取向: 第一种取向研究追随者构建领导的投入、机制和产出。探讨追随者的特质、情绪、态度如何影响他们对领导类型的感知、偏好, 以及追随者特质和情绪对领导效能有什么影响。另一种研究取向的焦点是追随者在无层级组织中的行为, 如团队分享领导和自我管理(Carsten et al., 2007)。

　　与传统领导理论不同, 追随者中心视角是将追随者特质作为一个自变量来研究, 认为领导形成会受追随者特质的影响。如: Howell 和 Shamir (2005)研究结果表明: 在魅力型领导形成过程中, 追随者的自我概念阐释、自我认同导向、归因方式、领导原型和社会吸引力都会对形成不同的魅力型领导产生影响。Dvir 和 Shamir (2003)也通过纵向实证研究和群体水平的分析, 证明间接追随者的自我实现需要、组织价值观内化程度、集体主义倾向、任务参与度、独立思考方式、自我效能感等与变革型领导呈正相关; 直接追随者的这些特质与变革型领导则存在负相关。追随者中心的研究视角, 虽然提倡从追随者角度来研究领导过程, 但是它还是以提高领导有效性为基础的。追随者还没有摆脱传统的领导研究中那种从属的地位。然而, 随着时代的发展, 真正的追随研究已经越来越有必要。

　　3.以追随力为中心的追随研究

　　早在 1933年, 管理学家 Follett就曾倡议对这样一个领域多点研究。她将这个领域描述成“非常重要, 但是受到很少关注, 也就是追随者的部分” (Bjugstad et al., 2006)。1967 年, Wiles 正式提出追随力的重要性, 指出追随力和领导力是同等重要的(Nolan & Harty, 1984)。20 年前, Kelley 在《Harvard Business Review》上发表了“In Praise of Followers”一文, 指出追随者在组织成功中扮演着积极角色(Kelley, 1988)。1995 年, Chaleff 提出了类似的观点。这两篇文章成为了追随力研究的奠基之作。学术界真正对追随力开始研究是在近几年, 但是商业领域对追随力的关注仍然很少。2004 年, Bjugstad 在 Amazon.com 中进行了图书搜索, 结果发现领导力相关书籍有 95 220 个搜索结果, 而追随力仅有 792 个, 且追随力的图书大多是关于宗教或者政治的 (Bjugstad et al., 2006)。两者比例达 120 : 1。为什么领导和追随同时产生、彼此关联, 而在学术上的关注度差异却如此大呢？Bjugstad 等(2006)认为, 追随力研究匮乏的原因可能归结于以下两点: 第一, “追随者”这一词让人觉得是一种耻辱。人们对 “追随者”这个词有负面的原型, 经常将追随者与被动、弱势、顺从等词相联系。Williams 和 Miller (2002)对来自不同行业的 1600名经理人进行调查, 发现他们中 1/3 的人在某种情况下是追随者, 但是很少有人承认他们是追随者(Bjugstad et al., 2006)。第二, 人们认为领导比追随更重要, 领导角色被夸大, 追随者价值被低估, 因此组织研究中充斥着领导理论。当组织成功或者失败时, 下属基于内隐权力理论的影响, 倾向于将其归因于领导的特征和行为(Fields, 2007)。Schyns (2007)采用多元统计分析发现, 领导夸大化与对变革型/魅力型领导的感知之间存在显著相关, 可以解释 5%的领导排名差异。Bligh, Kohles, Justin, Pearce和 Stovall (2007)在研究中发现, 追随者过多地将他们的成败归因于领导, Farmer 和 Aguinis (1999)将这种规则称为归因的贴现原则(discounting priciple)。究其原因, 可能是历史和文化将领导者过分英雄化 (Baker, 2007)。但是, 如果没有高水平的追随者的支持, 领导者很难在长期中保持明智决策和合理使用自己的权力(Chaleff, 2003)。特别是伴随着安然事件等弊案的发生, 人们也开始对追随者在组织中的作用进行再评估, 继 Wiles 之后再次提出追随和领导有同等重要的地位 (Gilbert & Matviuk, 2008)。从而促进了对追随力的探讨。

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