葛倫的LMX理論

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葛倫的LMX理論（Leader-member exchange theory，LMX）

　　領導—成員交換理論（Leader-member exchange，簡稱LMX理論）是由葛倫（又譯：喬治·格裡奧）(George Graeo)和Uhl-Bien在1976年首先提出的，他們在VDL模型(Vertical Dyad Link Model)的研究過程中，通過純理論的推導，得到了這樣一個結論：領導者對待下屬的方式是有差別的；組織成員關係的集合中往往會包括一小部分高質量的交換關係(圈內成員之間)，和大部分低質量的交換關係(圈外成員與圈內成員之間)。

　　領導者-成員交換理論 (1eader-member exchange theory，LMX) 指出，由於時間壓力，領導者與下屬中的少部分人建立了特殊關係。這些個體成為圈內人士，他們受到信任，得到領導更多的關照，也更可能享有特權；

　　而其他下屬則成為圈外人士，他們占用領導的時間較少，獲得滿意的獎勵機會也較少，他們的領導一下屬關係是在正式的權力系統基礎上形成的。

　　該理論指出，當領導者與某一下屬進行相互作用的初期，領導者就暗自將其劃入圈內或圈外，並且這種關係是相對穩固不變的。領導者到底如何將某人劃入圈內或圈外尚不清楚，但有證據表明領導者傾向於將具有下麵這些特點的人員選入圈內：個人特點(如年齡、性別、態度)與領導者相似，有能力，具有外向的個性特點，如圖11.4所示。LMX理論預測，圈內地位的下屬得到的績效評估等級更高，離職率更低，對主管更滿意。

　　1、貢獻：在雙方關係中，個體所知覺到彼此投註於與工作有關係的活動的量、質和方向。

　　2、忠誠：在雙方關係中，對另一方的目標與個人特長所表現的公開支持。

　　3、情感；在雙方關係中，基於人際吸引（而非工作或專業價值）對另一方所產生的情感三方面。

　　葛倫的LMX理論提出了領導者和下屬之間可能存在的三種關係，這些關係包括:

　　(1)領導者和單個下屬之間的關係(一種二維向量關係,領導者在一對一基礎上對待單個下屬,這與多維關係有所不同)。

　　(2)領導者和一個下屬群體之間的關係(一種均衡領導方式,領導者以同等方式對待組織中每個下屬)。

　　(3)領導者和兩個有區別的下屬群體之間的關係(領導者對待不同群體的人態度不同,對待同一群體的人則態度相同)。

　　一直以來,大部分對領導者-成員交換研究的重點都集中於領導和下屬之間個人對個人的關係,以及這種關係的後果。

　　領導-成員交換關係的形成是一個伴隨著時間的演變而發展變化的過程。Bauer & Green (1996)主要從分析單一領導與成員“二元體”中的交換關係模式著手，認為某一領導一成員“垂直二元體”交換關係的形成與發展過程要經歷三個階段，分別是接觸、評價階段，認識、行動階段和感情、信任階段(如下圖)。

　　在接觸、評價階段。領導與成員之間由於對對方的信息知曉較少，從而使得雙方的人口特征和個體相似性對關係起初的發展產生極大的影響。

　　隨著時間的推移、接觸的增多，領導對成員的評價和考核就不再僅僅依賴成見和“暈輪”了(Dienesch & Liden，1986)。

　　成員績效的高低取決於其個人能力和可覺察到的資源及權力的獲得程度，而權力往往是領導授權的結果。但對於領導者而言，授權本身就意味著承擔風險，因此領導者必須首先信任他的下級，才會採取行動(Lewis & Weigert，1985)。在認識、行動階段，早期績效水平較高、能力強的成員容易獲得更多的信任，並贏得超過別人的授權。

　　進而不斷取得高績效的成員，將會獲得進一步的信任，從而在下個工作流程中得到更多的授權(Dieneseh & Liden，1986)。這樣領導與成員之間通過持續的感情積累、不斷的績效評價和授權，在感情、信任階段就會建立起高質量的交換關係(Bauer & Green，1996)。相反在不斷的交換中，無法獲得感情支持和信任授權的成員，領導只能與其產生低質量的交換關係。

　　Bauer＆Green(1996)的研究認為，領導-成員交換關係的形成與發展要經歷4個階段：第一階段領導與不同成員之間發展了不同的關係，形成“圈內”與“圈外”之分。第二階段領導與成員在實際的團隊工作中，各自採取行動改進交換關係，“圈內”成員試圖保住“位置”，“圈外”成員試圖進入“圈內”。在雙方努力的過程中，工作績效與團隊績效也隨之發生改進。第三階段領導與成員共同構建基於感情與信任的工作生活情景。第四階段領導一成員的“二元”關係升華至團隊層面，發展為團隊一成員交換關係。^[3]

　　而Green & Uhi—Bien(1995)試圖採用由個體層面拓展到群體層面的路徑，揭示領導者影響成員行為既而影響成員工作績效的效應。但研究群體層面甚至組織層面的領導一成員交換關係模式(即第三、四階段)似乎更符合本領域的發展特征，目前國內外學者卻對此研究涉及較少，現有的理論分析和實證研究的解釋力度也不足。因為在現實組織情境中，某領導與成員之間的特定交換關係並非不受其它“二元體”的影響，如同屬“圈內”的成員之間的公平感比較，會扭轉成員對領導的看法；成員使用授權時的反饋程度也會影響領導對不同成員的認識，從而改變交換關係的進一步演化。

　　同時這種特定的“二元體”關係也必然會受到組織文化和組織結構的影響。不同的組織文化反映了員工包括領導者自身所共同遵守的價值觀念和意識形態。強力的組織文化中，領導與大部分成員擁有對組織發展目標、行為取向的相似性，因此可能的情形是成員都能自覺地與領導者之間以感情、信任為依托而建立高質量的領導-成員交換關係。在當今組織結構扁平化發展的格局中，領導者可以藉助科技手段同時與多層級的成員建立直接的信息交流，知識創造與管理條件下的工作任務履行也需要更為充分的授權，柔性變革態勢要求成員自我管理的意識和實踐逐漸加強。這種趨勢下的領導-成員交換關係模式理應與個體層面的模式存在明顯差異。

　　儘管對LMX理論的研究尚有某些方面的問題沒有系統解決，但我們也已看到了它的應用前景；展望今後有關LMX的理論研究與應用重點，需特別重視以下幾個方面：

　　1．LMX發展階段特點與結構問題

　　LMX關係的形成是一個縱向發展過程，目前的研究大部分還只停留在第一、二階段，而後兩個階段雖然反映出LMX發展的時代特征，但目前尚缺乏相應的理論與實證研究。從組織中上下級關係的發展過程著眼，對不同交換階段LMX關係的結構特點以及相應的領導模式的探索，將是今後這一領域研究的一個重要趨勢，特別是在團隊結構、網路結構為基礎的組織中，LMX的特征又會發生哪些變化，它又是如何影響團隊或組織的績效等問題尚有待重點探索。在複雜的組織背景中，從團隊管理的思路去理解LMX關係，將上下級之間的成對關係拓展為組織中的網路性人際關係，這也是LMX理論內涵的有效擴展。當LMX發展成為TMX時，它的研究對象就超越原來組織中成對的上下級關係而擴展為個體與團隊及組織的一種彼此互動交換的關係，這一趨勢與當今組織結構趨向扁平化和日益強調員工自我管理的組織管理新特點相適應。

　　2．L-LMX與M-LMX的一致性問題

　　一致性是一個有趣而又有潛在價值的結果變數。越來越多的人已註意到對L-M一致性研究的重要性，並且已開始在研究中將它作為反映LMX關係質量的一個指標。因此，作為影響LMX關係質量的一個因素，一致性的複雜性應得到進一步的認識。事實上，一致性程度是上下級在工作中相互體驗的結果，所以對一致性的研究需要採用縱向設計的思路並將之作為相應的變數(自變數或應變數)來加以研究。另外，對LMX的評價，雖然下級的觀點比上級的觀點更具可靠性，但畢竟LMX是成對關係，因此，對雙方的測量總是必要的，可以進一步探尋一種更有效的工具，儘可能減少一致性的系統性誤差。針對這一問題，為提高測量的信度，在評價項目設計時可嘗試採用社會比較性術語(socialcomparisonterminology)而不用絕對性術語(absoluteterms)，以相對的角度去評價雙方的交換質量。

　　3．構建整合的LMX模型

　　整合的LMX模型應包含兩方面內容，首先是LMX本身的結構，其次是LMX的前因因素與後果因素，尤其在前因因素方面，目前涉及到的研究不僅數量比較少，而且從內容上看大多局限於個體水平的分析，如人口統計方面的年齡、性別、教育水平、種族、興趣愛好等指標，大多數研究的結果表明這些指標與LMX關係質量之間關係不密切或不顯著，因此需要進一步從群體或組織背景的角度再作深入研究，比如說除考慮上下級之間個性特點外，組織氣氛、組織文化、領導決策風格、領導授權、創新、勝任力(competence)等等一些群體或組織變數在LMX關係形成中的作用機制應成為我們進一步關註的焦點。此外，在今後的研究中也應註意組織的情景變數在LMX模型中所起的干涉作用，要考慮組織及情景變數的縱向發展，併在此基礎上，構建動態整合的LMX模型。同時，由於LMX的獨特性，使得它與其他的領導理論的整合成為可能。如LMX與領導的魅力理論、交換型領導理論和變革型理論的整合對我們理解領導必須具有的關鍵品質具有新的意義。

　　4．註重對LMX的訓練

　　對組織中的領導者而言，在LMX關係的形成過程中，有針對性的LMX訓練也是提高LMX關係質量的重要手段之一。LMX訓練將特別有助於將“圈外”成員轉變為“圈內”成員。一項完整的LMX訓練計劃應包含兩個方面內容：首先是對LMX形成過程及功效的理解，要讓領導者清楚關於LMX的重要性，以及哪些行為能促進建立高質量的上下級關係；其次，是對LMX溝通的訓練，這是一個長期的過程，是基於提高領導者的信息反饋和工作任務分析及委派能力，可以通過專題討論會、角色扮演、情景模擬等途徑來加以提高。當然這種訓練還要針對LMX關係的不同發展階段的特點，一般應從下屬剛進入組織開始，初期階段的焦點主要是促進上下級之間在“工作期望”方面的交流，使下屬能儘快明確和進入工作角色。在中期要積極引導新成員承擔一定的角色以外的任務，通過引導和鼓勵新成員承擔更多的任務，特別是要通過一定的激勵手段，提高完成任務的意願，儘可能地將下屬從“圈外”納入到“圈內”。在後期應註重LMX發展的動態性，不斷審視組織情景與已建立的LMX關係，並根據變化了的環境及時地做出調整，並使之儘快地上升至團隊水平。

　　5．加強LMX理論的實際應用

　　LMX以其獨特的理論視角，引起了心理學界、管理學界的高度關註，人們在更高層次理論研究的同時，也漸漸開始註重它的應用研究。LMX的理論進展已經為我們的實踐提供了應用框架，在保持高質量上下級關係以及大幅度提高員工績效方面已給予了領導者十分有效的工具。LMX理論在組織中的應用，也使得傳統的自上而下的單向管理變為上下級之間甚至於員工與團隊或組織之間的互動式管理，這種互動式管理更加強調了相互之間的溝通、學習和塑造。除此以外，LMX還可以在以下幾個方面發揮積極作用：

　　1)LMX可以與領導的培訓發展計劃有機地結合在一起，以促進領導技能的提高。人與人之間只有相互尊敬和關心，才能更好地體現價值和成就，尤其在價值多元化時代，僅僅靠加薪等物質手段來調動下級的積極性已遠遠不夠，領導者需要在“情感”激勵方面掌握更多的技巧，對不同的下級採用不同的方式，需要有更多的情感投入，才能不斷提高組織領導工作的有效性。

　　2)LMX可以與員工的職業生涯發展結合在一起，以增強對工作環境的把握能力和對工作困難的控制能力，從而實現自我價值的不斷提升和超越。有效的職業生涯設計與開發是一種個人和組織對前途的共同瞻望，是彼此依存的承諾。員工要在工作中取勝，制定出一個知己之長短、知環境之利弊並且揚長避短的職業生涯計劃是非常重要的，有效的職業生涯設計與開發強調下級與上級之間的相互配合，尤其作為領導必須幫助每一個下級，為他們提供必要的途徑和機會，開發和培養這些員工為達到事業目標所必備的能力，同時也要為他們的下屬分擔責任。LMX關係在確定職業發展目標和實現目標的過程中可以發揮重要的作用。與此同時，無論是上級還是下級在職業發展中的每一次進步都是對LMX關係發展的有力促進。

　　3)LMX還有助於建立組織內良好的信息溝通網路，達到改善組織氣氛的目的。越來越多的組織將內部溝通視為組織管理的一個戰略性工具而得以廣泛的運用。LMX理論在組織中應用的一個重要功能是能促進上下級之間的有效溝通，而且更加強調的是一種互動式的交流。互動式溝通可將理、事、情三者融合於一體，賦予信息更大程度的平易性和平等性，表現出近距離、反饋快和更及時的特點，能使上下級都能獲取更豐富、更全面、更生動的信息，有利於對問題的全面思考和研究，同時也有助於樹立領導者的親和形象。有效的溝通又可在更高層次上促進LMX關係的改善。

　　4)LMX還有助於提升團隊合作精神，增強組織凝聚力。加強LMX關係的建立，將大大促進組織中信任、尊重和支持為導向的文化價值觀的形成，營造真誠、開放和平等的團隊氛圍，激發下屬積極地表現出團隊所期望的行為。LMX上升至TMX時，團隊關係的質量將產生顯著的增量效果。此外，已有實證的研究表明，組織中的關係衝突和團隊的生產力及團隊成員的滿意感呈負相關，關係衝突它往往破壞了人們之間的善意以及相互理解，妨害了團隊任務的完成。而組織中TMX的倡導，將十分有助於緩解團隊關係衝突，以保持團隊的持久團結和合作。

　　總之，LMX理論具有更廣闊的應用前景。通過構建和發展高質量的LMX關係來提高領導效能和組織績效是一種非常有效的技術和方法。

　　對LMX理論進行的考察總體上提供了支持性證據。這方面的理論和研究尤其提供了十分明顯的證據——領導者對待下屬的方式是有差異的，但這種差異絕不是隨機的。另外，圈內和圈外的不同地位與下屬的績效和滿意度有關。

　　對領導科學的傳統研究大體上有兩種理論方法，第一種是嘗試探詢與非領導者相比，領導者所具備的特質的一般領導風格理論；第二種是試圖透過團隊中的個體行為，來瞭解領導過程的混合領導模式理論。與傳統領導理論不同的是，領導一成員交換理論不是僅從領導或個體成員單方面出發，而是將領導與成員的二元互動關係作為研究對象。

　　一般領導風格理論主要以領導者為研究中心，探詢領導的特質、風格以及一般的領導行為(如法約爾、德魯克、吉塞利和菲德勒等人對領導者素質特征的描述，他們認為領導者都具備一些共有的特征，比如身體健康、品質高尚、有知識特長等)。一般領導風格理論的假設是：領導會以同樣的方式對待團隊中的所有人，團隊中的成員的感受、反應相同，且會以近乎相同的行為與領導發生交換關係。

　　而混合領導模式理論則部分堅持了一般領導風格理論的假設，即同意領導會以相同的方式對待所有成員。同時該理論也對假設作了一些修正，認為團隊成員對領導行為的反應不具有同一性。由此混合領導模式理論的研究對象是團隊中的個體，個體的特征、行為和反應成了測量領導行為、領導效能的主要變數(該理論模式的代表如麥格雷戈的X—Y理論、坦南鮑姆和施密特的連續統一體理論以及布萊克和默頓的管理方格論等)。

　　相反，領導一成員交換理論則以角色承擔和社會交換為基礎，堅持領導與成員的關係是異質的“垂直二元”(VerticalByad)結構關係。所謂“異質”，即領導與處於同一團隊中的每一成員個體都形成各不相同的交換關係，不同的成員與領導交換不同的資源與信息，經過若幹次交換或角色談判，相同的領導與不同的成員就會形成不同的交換關係。例如，團隊由一個領導者和十個下級構成的話，領導者就會和這十個成員形成十個各異的交換關係。領導不太可能給予所有成員以相同的關註，只會對親近的“圈內”(Group—in)成員付出更多，“圈內”成員也會給予領導充分的信息反饋，於是，在分享信息上，雙方容易產生信任，也就促進了工作滿意度的提高。因此領導與“圈內”成員之間的交換關係是建立在信任、感激與義務的基礎上的。而領導與“圈外”(Group—out)成員間交流機會有限，成員得到的領導的支持與激勵也就隨之減少，領導與成員問的關係質量很低，並且其交換關係的基礎是“任務”和“契約”。

　　比較而言，領導一成員交換理論相對於傳統領導理論更具有實證指導性。在現實情景下，領導對待下級的方式的確存在差異，而且領導一成員交換理論通過分析領導與成員之間的不同交換關係，也為分析領導者效能改善、團隊績效提高的路徑提供了理論依據和實踐指導。而一般領導風格理論似乎只能從經驗的角度，事後總結成功領導者的特征，對領導者的自身完善的指導性比較弱。即使混合領導模式理論討論了領導與成員的關係，但對概念的闡述卻依舊相當模糊，使研究無法進一步深入下去，也就弱化了實證意義。