SCOR模型

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供应链运作参考模型(Supply-Chain Operations Reference model,简称SCOR模型)

目录

什么是SCOR模型?

  SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model) 是由国际供应链协会 (Supply-Chain Council) 开发支持,适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。1996年春,两个位于美国波士顿的咨询公司——Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和 AMR Research (AMR) 为了帮助企业更好地实施有效的供应链,实现从基于职能管理到基于流程管理的转变,牵头成立了供应链协会 (SCC) ,并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。

  SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型,是供应链的诊断工具,它涵盖了所有行业。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题,客观地评测其性能,确定性能改进的目标,并影响今后供应链管理软件的开发。流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准,以帮助企业开发流程改进的策略。SCOR不是第一个流程参考模型,但却是第一个标准的供应链参考模型。SCOR模型主要由四个部分组成:供应链管理流程的一般定义、对应于流程性能的指标基准,供应链 “最佳实施” (best practices) 的描述以及选择供应链软件产品的信息

  SCOR(供应链运作参考)模型把业务流程重组标杆比较和流程评测等著名的概念集成到一个跨功能的框架之中。SCOR是一个为供应链伙伴之间有效沟通而设计的流程参考模型,是一个帮助管理者聚焦管理问题的标准语言。作为行业标准,SCOR帮助管理者关注企业内部供应链。 SCOR用于描述、量度、评价供应链配置:规范的SCOR流程定义实际上允许任何供应链配置;量度;规范的SCOR尺度能使供应链绩效本衡量和标杆比较;供应链配置可以被评估以支持连续的改进和战略计划编制。

  SCOR模型(Supply-Chain Operations Reference model)

咨询工具
安索夫矩阵
案例面试分
析工具/框架
ADL矩阵
安迪·格鲁夫的
六力分析模型
波士顿矩阵
标杆分析法
波特五力分析
模型
波特价值链
分析模型
波士顿经验曲线
波特钻石理论模型
贝恩利润池
分析工具
波特竞争战略
轮盘模型
波特行业竞争结构
分析模型
波特的行业组织
模型
变革五因素
BCG三四规则矩阵
产品/市场演变
矩阵
差距分析
策略资讯系统
策略方格模型
CSP模型
创新动力模型
定量战略计划矩阵
大战略矩阵
多点竞争战略
杜邦分析法
定向政策矩阵
德鲁克七种
革新来源
二元核心模式
服务金三角
福克纳和鲍曼的
顾客矩阵
福克纳和鲍曼的
生产者矩阵
FRICT筹资分析法
GE矩阵
盖洛普路径
公司层战略框架
高级SWOT分析法
股东价值分析
供应和需求模型
关键成功因素
分析法
岗位价值评估
规划企业愿景的
方法论框架
核心竞争力分析
模型
华信惠悦人力
资本指数
核心竞争力识别
工具
环境不确定性分析
行业内的战略群体
分析矩阵
横向价值链分析
行业内战略集团
分析
IT附加价值矩阵
竞争态势矩阵
基本竞争战略
竞争战略三角模型
竞争对手分析论纲
价值网模型
绩效棱柱模型
价格敏感性测试法
竞争对手的成本分析
竞争优势因果关系
模式
竞争对手分析工具
价值链分析方法
脚本法
竞争资源四层次模型
价值链信息化管理
KJ法
卡片式智力激励法
KT决策法
扩张方法矩阵
利益相关者分析
雷达图分析法
卢因的力场分析法
六顶思考帽
利润库分析法
流程分析模型
麦肯锡7S模型
麦肯锡七步分析法
麦肯锡三层面理论
麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡客户盈利性
矩阵
麦肯锡5Cs模型
内部外部矩阵
内部因素评价矩阵
诺兰的阶段模型
牛皮纸法
内部价值链分析
NMN矩阵分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩罗的技术分类
PESTEL分析模型
企业素质与活力分析
QFD法
企业价值关联分析
模型
企业竞争力九力分析
模型
企业战略五要素分析法
人力资源成熟度模型
人力资源经济分析
RATER指数
RFM模型
瑞定的学习模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩阵
3C战略三角模型
SWOT分析模型
四链模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三维商业定义
虚拟价值链
SFO模型
SCP分析模型
汤姆森和斯特克兰
方法
V矩阵
陀螺模型
外部因素评价矩阵
威胁分析矩阵
新7S原则
行为锚定等级评价法
新波士顿矩阵
系统分析方法
系统逻辑分析方法
实体价值链
信息价值链模型
战略实施模型
战略钟模型
战略地位与行动
评价矩阵
战略地图
组织成长阶段模型
战略选择矩阵
专利分析法
管理要素分析模型
战略群模型
综合战略理论
纵向价值链分析
重要性-迫切性模型
知识链模型
知识价值链模型
知识供应链模型
组织结构模型
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SCOR的涵盖范围

  SCOR包括:

  • 所有与客户之间的相互往来,从定单输入到货款支付
  • 所有产品(物料实体和服务)的传送,从你的供应商供应商到你的客户的客户,包括设备、原材料、配件、大批产品、软件等。
  • 所有与市场之间的相互影响,从对累计总需求的理解到每项定单的完成。

  SCOR不试图描述以下每一个商业流程或活动:

  • 销售和市场(需求的产生)
  • 技术研究开发
  • 产品开发
  • 一些关于货物运送后技术支持的元素

  SCOR呈现但并不清楚定义:

  • 培训
  • 质量
  • 信息技术管理
  • 行政(非供应链管理)

SCOR模型结构

  SCOR模型按流程定义可分为三个层次,每一层都可用于分析企业供应链的运作。在第三层以下还可以有第四、五、六等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次,这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中。 SCOR模型的第一层描述了五个基本流程:计划(Plan)、采购(Source)、生产(Make)、发运(Deliver)和退货 (Return)。它定义了供应链运作参考模型的范围和内容,并确定了企业竞争性能目标的基础。企业通过对第一层SCOR模型的分析,可根据下列供应链运作性能指标作出基本的战略决策

  SCOR模型建立在5个不同的管理流程之上

  SCOR模型(Supply-Chain Operations Reference model)

计划

  需求/供应计划

采购

  寻找供应商/物料收取

  • 获得、接收、检验、拒收与发送物料
  • 供应商评估、采购运输管理、采购品质管理、采购合约管理、进货运费条件管理、采购零部件的规格管理

  原材料仓库管理

  原材料运送和安装管理

  采购支持业务

生产

  生产运作

  生产支持业务

  • 制造业务规格管理、在制品库存管理

  订单管理

  产品库存管理

  • 存储、拣货、按包装明细将产品装入箱、制作客户特殊要求的包装与标签、整理确认定单、运送货物

  产品运输安装管理

  • 运输方式安排、出货运费调教管理、货品安装进度安排、进行安装与产品试运行

  配送支持业务

退货

  原料退回

  • 退还原料给供应商:包括与商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及物料实体的返还及运送。

  产品退回

  • 接受并处理从客户处返回的产品:包括商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及物料实体的返还及接受和处理。

SCOR模型的三个层次

  SCOR模型(Supply-Chain Operations Reference model)

第一层:绩效衡量指标

  反映供应链性能特征,高层绩效测量可能涵盖了多个不同层次的SCOR流程。衡量供应链的表现与理解其运作都是一样必要的。

  • 衡量工作必须结合企业的目标。
  • 衡量工作要有可重复性。
  • 衡量工作必须能对更有效地管理供应链提出见解。
  • 衡量一定要适于所评测的流程活动。

SCOR模型(Supply-Chain Operations Reference model)

第二层:配置层

  在第二层配置层中,由26种核心流程类型组成。企业可选用该层中定义的标准流程单元构建他们的供应链。每一种产品或产品型号都可以有它自己的供应链。

  SCOR模型(Supply-Chain Operations Reference model)

  每一个SCOR流程都分三种流程元素进行详细描述:

  计划元素

  调整预期的资源以满足预期需求量。计划流程要达到总需求平衡以及覆盖整个的规划周期。定期编制计划流程能有利于供应链的反应时间。计划流程同时综合模型中的部分及企业。

  执行元素

  由于计划或实际的需求引起产品形式变化,需要执行的流程包括:进度和先后顺序的排定、原材料及服务的转变及产品搬运。

  支持元素

  计划和执行过程所依赖的信息和内外联系的准备、维护和管理。

第三层:流程元素层

  SCOR模型(Supply-Chain Operations Reference model)

SCOR的实施及收益

  SCOR可以用于以下途径

  • 为支持新产品生产而计划,建立和规划一个公司
  • 为企业进行供应链管理流程的再造
  • 在企业范围内实行SCOR流程,并将第一级衡量标准作为管理层的评价标准
  • 将物流工作组按照计划,采购,生产,配送和退货五个方面进行重组
  • 用于多重组织中的协同预测以及制定合同和采购订单

  SCOR模型(Supply-Chain Operations Reference model)

  SCOR 在各个行业的广泛应用及收益记录

  消费食品行业

  • 项目建立时间 (开始至完工)—3个月
  • 投资额—$50,000 US
  • 第一年投资回报—$4,300,000 US

  电子行业

  • 项目建立时间(开始至完工)— 6个月
  • 投资额—$300-500万 US
  • 第一年投资回报— $ 23,000万 US

  软件和计划编

  • SAP公司APO的关键性能指标(KPIs)就是以SCOR模型为基础

  航空和国防业

  • 以SCOR为基准、利用SCOR的测量指标来规定各项性能标准、为合同和购货定单提供依据

  完善供应链带来的效益:

  SCOR模型(Supply-Chain Operations Reference model)

SCOR的运用意义

  SCOR模型中所有流程元素都有流程元素的综合定义;循环周期、成本、服务/质量和资金的性能属性;与这些性能属性相关的评测尺度,以及软件特性要求。值得注意的是,SCOR不是软件指南,而是业务流程指南,但它也可作为供应链管理软件开发商的参考。在许多情况下,改变管理流程即可使企业获得最佳业绩而不需要开发软件。

  SCOR模型是一个崭新的基于流程管理的工具,国外许多公司已经开始重视、研究和应用SCOR。大多数公司都是从SCOR模型的第二层开始构建他们的供应链,此时常常会暴露出现有流程的低效或无效,因此需要花时间对现有的供应链进行重组。典型的做法是减少供应商、工厂和配送中心的数量,有时公司也可以取消供应链中的一些环节。一旦供应链重组工作完成,就可以开始进行性能指标的评测和争取最佳业绩的工作。

  企业在运营中自始至终必须努力提高其供应链管理的效率。在提高其自身运作效率的同时,企业可以开始同供应商和客户一道发展被称为 “扩展企业”(Extended enterprise)的一种供应链成员间的战略伙伴关系

  SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型,是供应链的诊断工具,涵盖所有行业。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题,客观地评测其性能,确定性能改进的目标,并影响今后供应链管理软件的开发。国外许多公司在中国的分公司已经开始依照其在国外应用SCOR的经验在中国应用SCOR。在中国,SCOR也开始越来越受到本土大型企业的关注。

SCOR模型用途[1]

1.分析目前供应链的过程

2.确立供应链再造和取得改进的方法

3.量化同类型企业的运作表现并设置标杆

4.总结出最好的供应链管理方法,并尝试将它软件化

SCOR模型案例分析

案例一:基于SCOR的汽车制造企业供应链运作模型的构建[2]

  一、引言

  SCOR模型(Supply-ChainOperationReference-model,供应链运作的参考模型)是一个跨行业的标准供应链参考模型和供应链的诊断工具,提供了全面准确地优化各种规模和复杂程度的供应链所必须的方法。SCOR使企业间能够准确地分析供应链的问题,客观评价供应链的性能,确定性能改进的目标,并为适用供应链管理软件的开发奠定基础。自前,供应链协会已经发布了它的SCOR8.0版本。

  在SCOR的基础上,建立汽车制造企业供应链运作模型,可以使供应链上各结点企业理解供应链的运作过程,明确整个供应链中的利益关系者,分析整个供应链的运作性能。同时,由于供应链运作模型采用标准术语和符号,以整个组织和所有的职能分工都能沟通的方式确立流程,并且将具体作业与性能衡量指标相结合,运作模型可以为供应链的改善提供依据,使企业获取足够的信息用以支持制订决策。

  为汽车制造企业所在供应链建立一套标准的业务流程,使链上各企业能够准确交流供应链问题,并设计相应的指标体系,便于汽车制造企业衡量各业务流程绩效,通过对供应链流程的管理与改善,提高汽车制造企业的核心竟争力。

  二、汽车制造企业供应链运作模型第一层的构建

  汽车制造企业供应链运作模型第一层为流程类型,对供应链进行基本描述,目的是给出供应链运作参考模型的范围和内容,以便建立竞争性业绩目标。

  汽车行业供应链被公认为世界上最复杂和技术难度最大的供应链系统。汽车供应链以总装厂为中心,有数以百计的上游零部件供应商和下游销售商。其供应链主要包括供应商、总装厂、销售商、客户四个环节,其中供应商有总件供应商、组件供应商以及零件供应商,经销商分为直销点和代理商。汽车制造企业指的是以总装厂为核心的汽车生产商,包括总装厂和核心零部件供应商。

  汽车制造企业供应链运作模型第一层主要由计划、采购、生产、配送及退货五个流程组成。

  (1)计划(PI):计划是根据平衡需求和供应,制作一系列行动方案,以更好地为采购、生产、配送、退货流程服务。它包括商务规则、供应链业绩、数据采集、库存、资产评估、运输、规划配f、常规性需求和补货等方面的计划管理,协调供应链单元计划和财务规划

  (2)采购(Source):采购指按计划或需求获取物料和需要的服务。包括按库存生产按订单生产以及专项生产产品所需原材料等的采购。具体工作范围包括:制定交货时间表,接收、验货、产品传递,授权对供应商的付款;若没有事先确定,识别和选择供应源。例如,对根据专项生产的产品寻找供应源;管理商务规则,评估供应商的业绩,数据维护等;管理库存,资产评枯,接收产品,供应商网络.进出口藉求以及供应合约等。

  (3)生产(Make):生产主要分为按库存生产按订单生产以及专项生产产品等。它的范围包括:制定生产活动时间表,实施产品制造,例如生产、测试、包装、暂时库存、将产品送交发货员等;按专项生产订单设计生产产品;管理规章、业绩、数据、在产品、设备和设施、运输和生产网络等。

  (4)配送(Deliver):为各类产品进行订单、仓储、运输和装配管理。它包括:所有订单管理步骤,从客户询问、送货报价到选择送货方式等;仓储管理.装卸货物的接收和分拣;如果需要安装,在客户处接收和检验产品;给客户开具发票;管理发货中的商务规则、业绩、信息、成品库存、资产评估、运输和生产周期等。

  (5)退货(Return):退货流程与任何原因的退货和交付后的客户支持相联系,包括将原材料返回给供应商和顾客的退货,返回的产品则包括次品、MRO产品以及剩余产品。所有退回缺陷产品的步骤,从承诺退货到给出产品退回时间表,接收、检验、交付退回产品、退回替换等;退回产品的步异,从承诺退货,到产品退回时间表,确定产品状态,传递产品、检验产品,以及产品处理,要求召回的批准;退回剩余产品的检验步骤,从识别过剩库存、计划运输、接收退回产品、授权批准、检验退回的产品、处理退回的过刹产品等;管理退货中的企业规则、业绩、数据归集、退货库存、资产评估、网络配置、常规需求和补充等。

  根据SCOR模型以及汽车行业供应链特点,构建汽车制造企业第一层运作模型。如图1所示。

汽车制造企业运作模型第一层

  与供应链绩效分类直接相关联的就是层次的测t指标,每一层的评价指标用于侧t供应链的结点企业在市场竞争中实现其预期定位的成功程度。供应链关键绩效评价指标体系包括绩效分类以及每一层模型中各绩效类型所对应的指标。

  第一层指标是根据低层指标制定的,它可能并不直接与第一层流程紧密相关,而是从总体上跨越多个流程而设计的指标,因此也是基础的指标体系。根据最新的SCOR版本,将汽车制造企业第一层绩效指标设计如下图。

汽车制造企业运作模型第一层性能指标

  三、汽车制造企业供应链运作模型第二层的构建

  运作模型的第二层是配置层,在这一层又定义了三种流程类型:计划类型、执行类型、使能类型。汽车制造企业通过这三种类型跟第一层的基本流程类型的关系,就可以得出包含30个供应链管理核心流程细目的配置供应箱(如下图)管理者可从配t工具箱中选择适合的流程.用来具体配里符合实际的供应链。每一种产品或产品型号都可以有它自己的供应链。

运作模型流程类型与流程细目

  其中,(1)P1为总计划,P2采购计划,P3生产计划,P4配送计划,PS退货计划。

  (2)采购S,生产M,配送D三种工作流程,第1位编码1,2,3,4的含义为:1为制造后库存,2为根据订单生产,3为专项生产产品。例如PZ为配送根据订单生产的产品。

  (3)R1为退回缺陷产品,R2为退回MRO产品,R3为退回剩余产品。

  (4)基本流程前加E表示基本流程的支持流程,如EP表示计划支持流程,ED表示配送支持流程。

  汽车制造企业指的是以总装厂为核心的汽车生产商,包括总装厂和核心零部件供应商。汽车制造业专业性很强,产品结构复杂,零部件组成种类繁多,因此,零件供应商数量庞杂。

  组件供应商数量比零件供应商少.主要是接收零件进行组装,并向总装厂和总成件供应商提供组件或自身生产的零件。汽车供应链中的总成件供应商数t很少,主要是接收组件组装,向总装厂提供组件或自身生产的零件。总装厂是整个供应链的核心企业,接受零件和组件进行整车的装配、销售工作,同时还负贵整个供应链的产品开发、市场开发客户管理、誉后服务等主要职责。汽车行业的销咨集道主要有直销点和代梢点,尤其以代销商渠道为重,大部分的面对终端客户的销售工作由代理商完成。汽车制造企业在供应链中的位置如下图所示。

汽车制造企业在供应链的位置图

  我国汽车制造企业的运作模式主要有传统的生产后库存的生产模式、基于经销商订单的模式、真实的行单驱动模式、个性化的订单生产模式等,很多企业在新旧产A、不同车型上还采用一些混合的方式。但总体来说,传统的生产后库存的生产模式仍旧是国内汽车的主导生产模式,基于经销商订单的模式也为我国很多汽车制造企业所采用.按订单生产模式是一种趋势,目前,国内采用大规模定制生产模式实际上也就是传统的大规模生产方式与现代的基于订单生产的一种裸合,实现了优势互补。

  根据SCOR模型、汽车制造行业的特点及国内汽车制造企业的运作模式,构建出汽车制造企业第二层运作模型,如下图所示。

汽车制造企业运作模型第二层

  四、汽车制造企业供应链运作模型第三层的构建

  供应链运作模型第三层是流程元素层,它定义了企业能否在特定市场中取得成功的竞争实力。这一层把第二层的每个流程细目分解为详细的流程元素信息,汽车制造企业在这一层上可以根据SCOR模型对其运营战略进行微调

  第三层的具体工作包括:流程要素的定义、各项要素的输人信息和输出信息、各项流程要素的业绩评价、可行的最佳实践、能支撑最佳实践的系统容量等。进一步,需要分析该流程要素的业绩评价指标。所选择的有用指标将通过实际悄况和目标的对比直观地体现出供应链的整体表现。

  在运作模型的第二层,S1表示制造后库存生产模式下的采购流程,该流程主要由五个环节构成,包括产品交付安排、产品接收、产品检验、产品传递及授权付款等。同时,在第三层中还包含各环节的相关输入输出信息,如产品接收环节,所接收的产品有四个来源:供应商提供的产品、接收来自DR1.4的缺陷产品的退货、接收来自DR2.4的MRO产品的退货、接收来自DR3.4的过剩产品的退货。同时,在产品接收环节,输出的信息涉及的环节有五个:ES.1采购支持系统中的业绩评估、ES.2采购支持系统中的企业采购制度管理、ES.6中的产品运输管理、ES.B采购支持系统中的进/出口需求管理、ED.8配送支持系统中的进/出口需求管理。具体如下图所示。

汽车制造企业运作模型第三层

  同时,在模型第三层,还需进行各项流程要素的业绩评价指标的设计,以及最佳时间分析等,如产品交付安排环节,设计的指标主要有体现可靠性的在供应商交货周期内形成计划的百分比,体现响应能力的变化周期时间指标,体现柔性的单次工程变化天数,体现成本的生产与管理成本指标,以及体现资产的资金周转率指标等。对该环节进行最佳实践分析可采取的措施如应用EDI电子交易、实行VMI、降低库存等。

  五、汽车制造企业供应链运作模型第四层及以下的构建

  第四层及以下都是实施层,企业可以对流程元素进一步分解。这一层定义了获得竞争优势的实践,对已配置的特定供应链进行实施。同时,根据环境的变化,对实施方案不断进行调整,从而获得持续的竞争优势

  如在汽车制造行业的生产后库存产品的交货流程中,根据企业的实际情况,其接收订单环节又可以分为接收订货、订货信息录人、客户信用检查、与客户商定价格等。而这里有些环节还可以继续细分作业,如客户信用检查又可以分为进人信用评级界面、检查信用额度、财务介人等作业。如此层层分解,直到在实施过程中不能再细分为止。具体如图7所示。

  主要是研究了汽车制造企业供应链运作模型的构建,在SCOR模型的基础上,侧重于构建模型各个层次的标准业务流程,在运作模型衡盘指标体系、模型最佳表现及其特征描述系统方面还应进一步研究。构建汽车制造企业供应链运作棋型,可以为汽车制造企业及其供应链提供一个衡盆、管理以及控制的标准和手段,使各成员之间更好地沟通,达到提高竞争优势的目标。SCOR模型是非常优秀的管理工具,如果能将它深人地应用于汽车行业,一定能对行业产生深远形响。

  

案例二:基于SCOR模型对绿色采购管理研究[3]

  一、供应链SCOR模型及绿色采购

  供应链运作参考模型(supply chainoperations reference model,SCOR)是在1996年由两个位于美国波士顿的咨询公司PRTM和AMR成立的国际供应链协会提出的模型。该模型不是第一个流程参考模型,却是第一个标准的供应链参考模型,它能够使企业间准确地交流供应链问题,客观地评测其性能,确定性能改进的目标,并影响今后供应链管理软件的开发。而绿色供应链的SCOR模型,将绿色制造的思想融入到传统的SCOR模型中,将其改造为绿色供应链的运作模型。该模型主要分为3个层次:

  第1层是表示流程类型,描述了5个基本流程:计划、采购、生产、配送和退货。

  它定义了供应链运作参考模型的范围和内容,并确定了企业竞争性能目标的基础。第2个层次是配置层,表示流程种类。

  在这一层次中每个流程都分3种流程元素进行描述,包括:计划元素、执行元素和支持元素。而许多公司正是靠这一层次来实行其运营战略。第3个层次是流程元素层,它定义了企业在其市场上竞争成功的能力,对第二层进行了更加细化,也方便企业对运营战略的微调。例如,在采购库存产品中,要安排产品交付日期、接收产品和核对产品等。绿色供应链的SCOR模型要求供应链设计人员在设计一开始就充分考虑到产品整个生命周期中,从概念形成到产品报废处理的所有因素,它包括了质量、成本、进度计划、用户需求、资源的优化利用、废弃物的产生以及回收等情况,如下图所示。

SCOR模型流程结构图

  目前的绿色供应链管理理论认为其核心企业应用集成管理的思想或考虑和强化环境因素在绿色供应链的领域中,主要包括4个环节:采购、制造、销售和回收。而其中,绿色采购是绿色供应链的中心环节。所谓绿色采购主要包含两层意思:

  一是指产品本身不含有危害人体健康的有害化学物质;

  二是指在制造产品的过程中没有使用污染环境和有害人体的有害化学物,没有产生污染环境的废物,也没有造成对环境的污染。当这两者都符合相关要求,才称之为绿色采购。

  绿色采购的实质是以采购源头控制的方式来减少企业后期的治理成本、企业责任成本,并以此保护自然环境,提升企业的公共形象等来提高企业的绩效。

  二、绿色采购的与传统采购的比较

  采购,作为供应链的第一个环节,要求进行采购的企业要确立环保意识,绿色供应链管理融合了供应链管理和环境管理的思想,使绿色采购与传统采购区别开来。

  1.采购目标方面。

  传统采购只将关注的重点放在原材料的价格上,而绿色采购比传统采购更注重绿色成本的控制。例如,是否合理利用资源,是否节约能源、废弃物和排放物如何处理与回收,环境影响是否做出评价等。成本降低了自然会导致价格的下降,说明绿色采购目标更接近采购目标的实质,也更具有远见性。

  2.采购人员转变方面。

  对于采购人员的素质要求,由传统的只需掌握一般知识技能到现在的要求采购人员具要有高度环保意识。具体来说,必须熟悉本公司所用的各种原料的品种及其相关的卫生标准、卫生管理办法及其它相关法规,了解各种原辅料可能存在的卫生问题;对于定型包装的食品,必须仔细查看包装标识或者产品说明书,防止购进假、冒、伪、劣产品等。

  3.产品的生产周期方面绿色采购要考虑产品的生产周期,也就是说考虑产品在资源开发、生产、运输、销售、使用和废旧物品的处理处置等各个环节的环境属性。要选择采购在每个环节毒性很小或对生态系统影响的较少的产品。不能采购不符合环境保护要求的产品,也不能采购生产环境不达标的企业的产品。

  4.在供需双方方面。

  绿色采购不再仅仅只是采购方与供应商的一种简单买卖关系,而是更倾向建立一种长期的、互利互惠的合作关系,这种由传统双方博弈转变而来的战略合作伙伴关系,体现了企业内外资源一体化与优化的特色。

  5.在采购模式方面。

  首先,绿色采购比传统采购更处于主动位置,不再是单纯被动地采购现有资源,而是更加积极地寻求资源。例如,许多大型跨国公司的采购范围遍布世界各地。其次,为订单而采购更有利于企业的资金周转,不会导致货物的囤积,给企业注入更多新鲜活力。最后,从对采购商品管理到对供应商管理的转变加快了企业的采购效率,节约了采购成本

  因为供应商是采购的源头,控制源头是绿色采购实现的基础。

  6.在绩效标准方面。

  传统供应链绩效的主要考核指标有4个方面:即供应、过程管理、交货运送和需求管理。而对于绿色采购与绿色供应链的绩效方面的研究,国外主要集中在大型企业的应用方面,国内主要集中在绿色供应链概念的引入以及环境绩效方面的评价。主要考虑的因素有3个:经济、顾客、环境。

  ①针对经济方面,包括4个方面:订货量、订货提前期库存量采购价格。具体来说,要选择合适的地方、采购最好的的原材料、选取价格最合理的材料并以最优质的服务及时运送到最佳地点。

  ②针对消费者满意方面,从顾客方面考虑,主要注重于消费者对产品的绿色程度的要求,同时需要考察顾客对产品的认可程度,特别注重绿色供应链的回收与再处理环节,方便消费者对于废物的回收与处理的需要。

  ③针对环境方面,主要考察整个采购过程对环境法规的遵循情况,环境质量管理、环境治理和污染物利用情况;严格根据供应商环境评价体系选择合适的供应商;采购时尽可能从绿色供应商处采购绿色原材料。

  三、绿色采购管理运作模型

  采购管理运作模型是针对SCOR模型的第2个配置层,单独把采购这一部分拿出来进行分析。由于绿色采购是多种因素的共同作用结果,所以主要从商品的选择、商品的供应商的选择、商品的运输3个部分来看绿色采购运作模型,如下图所示。

绿色采购运作模型

  1.商品的选择。

  超市业采购商品主要是对商品的种类、数量、质量和包装进行选择。传统超市采购的商品种类繁多,主要分为4个部分:食品类,包括生鲜食品、农副食品、保健食品;日用品类,包括个人卫生用品、家庭生活用品、护肤品;电器类;服饰类,包括衣服、鞋、帽子、食品、饰品。与传统采购不同的是绿色采购要选取绿色原材料,主要把握两个原则,

  一是对于食品类,要采购无污染的,不含有害化学物质的,对人体身体无害的食物;

  二是对于非食品类的要采购选用与环境友好兼容的材料、零部件来替代有毒、有害及有辐射性的材料,用可再生、可再循环利用的新材料或易于降解和再加工的材料制作的物品。

  商品采购的数量必须具有合理的经济理由,保持材料的适当供应和维持最经济的存量才能不浪费资源,使资源最大化地被利用。对商品的质量管理,要求商品达到环境标准,如获得采购商认可的绿色采购体系认证、ISO14000认证,等等。商品的包装要采用绿色包装,坚决排除严重浪费资源和破坏环境的豪华型或者超标型包装,最大限度地使用循环材料或者绿色替代材料。

  2.供应商的选择。

  与传统供应链环境下供应商的衡量标准不同,在绿色采购环境下,对供应商的选择除了质量、成本、交付与服务这4个因素外,最大区别是要考虑供应商的环境表现。供应商的环境评价体系分为3个部分:

  ①环境质量指标。生产中污染物排放情况,主要环境质量指标的达标率,各种环境资源(包括水、木材、石油、矿产等)的耗用量,有毒有害材料、物品的使用,“三废”排放量,废弃物的处理和循环利用,包装物回收率等。

  ②环境管理指标。建立环境管理制度和管理体系的情况,排放未达标的污染物,排污费交纳,参与或承担的污染管理控制,通过相关认证体系等。

  ③环境投入指标。主要指清洁生产技术开发费用、新型设备购买投入、环境管理技术开发和维护人员投入、员工绿色知识教育培训费用等。

  企业按照绿色采购供应商的评价标准对每个供应商进行有效评估,可以选出达标的企业,不达标的企业取消其供应商资格。

  3.商品的运输。

  传统采购中的商品运输主要存在的问题是,运输车辆的燃油消耗和污染造成了环境污染并加剧了城市交通阻塞。

  而绿色采购中的商品的运输则科学地解决了这个问题。可以从2个方面着手:一是从企业到分销商零售商的过程。

  ①加强配送的计划性。对鲜活的食品,应实行定时定量申请、定时定量配送制,防止资源浪费;对于普通商品,要根据超市销售情况确定一个合适的存货量,再据此存货量确定一个合理的订货周期,由配送中心综合考虑协调,建立一个定期申请、定期配送制度。

  ②确定合理的配送路线。在满足超市的配货要求下,根据配货中心的配货能力范围,配货量不超过车辆的规定载重量,最大限度地节约配货时间。这样减少了运输车辆的燃油消耗造成的环境污染,也缓解了城市交通阻塞,降低货运成本。二是从分销商零售商到消费者的过程。这个过程最主要的是分销商或零售商要融入绿色营销的理念。要把企业自身利益、消费者需要和环境利益统一起来,向消费者宣传绿色消费的观念,使绿色概念贯穿定价、促销和分销的每个营销环节。

  绿色采购环节是绿色供应链管理中最重要的一个环节。我国目前超市业对绿色采购远远落后与西方发达国家的跨国超市。从绿色采购模型来看,绿色采购模型比传统采购模型更具有经济效益,而且更方便引导企业去按照“绿色标准”来进行采购,不仅节省了人力、物力、财力,更使企业的运营能力有了很大的提高。

  综上所述,针对SCOR模型,企业应该采取的措施是:

  ①研发自己的绿色产品。主要应抓好绿色设计绿色生产绿色销售等几个环节。

  ②制定适当的绿色供应商评价标准。企业与供应商协调达到一致的标准才是可行的。

  ③建立一个绿色运输体系。主要是指有效利用车辆,消除交错运输迂回运输,减少车辆运行,提高配送效率等。

案例二:宝钢出厂物流的SCOR模型分析[4]

  一、宝钢出厂物流现状分析

  1.宝钢物流的优势

  目前,宝钢通过管理层面与技术层面的不断改进和提高,已经在一体化出厂物流方面取得了一定的成绩和优势,这些优势包括:(l)丰富的物流管理人才储备。随着宝钢股份的成长壮大,物流管理人才不断走向成熟,物流人才的质和量实现了跨越式发展

  (2)先进的物流管理信息平台。宝钢股份作为信息化带动工业化的先进典范,已具有建立先进物流管理信息平台的硬件基础。同时,宝钢运输管理信息系统的建成投用,规范的物流管理的信息流转模式,为建立一体化物流管理信息平台提供了软件基础。

  阉)强大的运输潜能。在现有的生产管理体制下,运输能力无法从根本上得到发挥。同时,从目前一体化管理角度来看,这种能力的储备又是丰富的运输资源,能够为一体化管理创造巨大的利润空间。

  (4)集团公司一体化管理力度加大。随着集团公司推进集中管理的不断深入,物流一体化管理将作为其中的一项有效控制手段,应提升到一定的高度加以研究实践。

  2.宝钢出厂物流急需解决的问题

  宝钢目前已基本具备物流管理优势。根据宝钢出厂物流一体化的战略思想,宝钢目前亟待解决的出厂物流问题包括以下方宝钢出厂物流的SCOR模型分析面:

  (l)仓库的规划与合理利用。目前宝钢仓库总使用面积为61563m2总堆存能力为134500吨,但是仓库往往出现空置面积较多或者堆存空间不够的现象,这与钢铁产品的需求不稳定有关;同时,宝钢“十一五”规划建设,也需要充裕的仓库与之相适应。

  (2)提高配载效率。目前宝钢的火车配载以人工操作为主,每次一装车出库需要现场操作人员手工获得到库的产品信息,管理员凭经验手工计算配载方案。

  因此,需要设计一个决策支持系统来帮助配载人员减少装载方案确定时间、减少车皮等待装卸时间、降低车皮的空载率。

  (3)合理利用和科学管理框架资源。一直以来,配合框架车作业的框架长期以来无论从配置的数量、结构还是日常的管理上,都未得到过应有的重视和科学的管理,在目前生产的运行过程中,框架配置一些不合理的方面逐步凸现,已成为影响框架车总体运行效率进一步提高的一个因素。

  二、出厂物流与供应键管理的关系

  美国物流管理协会(CLW,CouncilOflogisticsManagement)认为,物流为供应链的一个子集,并且是供应链的一个重要的表现形式。从价值链的角度看,供应链是一条联接供应商到用户的增值链,而在MichaelPOrter的价值链模型中eq,为企业创造价值的活动包括基本价值活动和支持价值活动。前者是与生产有关的活动,后者为基本价值活动提供资金和基础设施的支持。

  其产品增值的五大主要活动为入厂物流、生产运营、出厂物流、市场营销售后服务,其中出厂物流是上下游价值链的衔接,还与市场营销和售后服务活动相关。如果企业的出厂物流所有相关活动都比其竞争对手具有成本和效益优势,能为企业的产品增加更多价值的话,其出厂物流将是重要的竞争资源。

  因此,出厂物流的研究是供应链研究的一个重要方面,许多供应链管理的思想和方法可以用于出厂物流管理中,同时出厂物流的研究对于丰富供应链管理理论和方法也具有重要价值。特别是在将出厂物流看作一个体系进行研究的时候,由于出厂物流体系本身也是一条小型的供需键,这条链上体现出的很多特性和及链上组织的行为,跟供应链上的节点有很多相似性和可比性,这样,借鉴供应链建模的思想和方法,并将其应用于出厂物流~体化的研究是可行且有现实意义的。

  三、出厂物流SCOR模型的现状分析建议

  由于宝钢出厂物流体系涉及到的流程很多,篇幅所限,不在此—一列举所有的流程。以代表性的“铁路库集配载”为例建立流程图,如图

Image:铁路库集配载流程图.jpg

  物流仿真参数:

  对于该EPC流程模型的各仿真参数设置如下表所示:

Image:处理时间.jpg

  功能分支概率

分支概率
产品全部到达0.60
部分产品到达0.40
缺少产品已到达0.80
缺少产品无法到达0.20

  组织人员数据

岗位人数
作业长1
管理员3
理货工3

Image:工作班次.jpg

  仿真结果:将该EPC模型在ARIS中转化为仿真模型,并运行一个工作日的时间,可以得到当天处理的出厂计划40单时的以下仿真结果:见下表

  宝钢铁路库出厂物流的部分性能指标

指标数值
定单完成率82.5%
定单平均执行时间2.1小时
平均动态等待时间0.58小时
人员平均利用率44%

  从下图中还可以看到“产品装车”“计算配载方案”和“选择出库产品”所需的时间远远大于其功能,是流程瓶颈所在,需要加以改进。

Image:各流程所需时间.jpg

  四、出厂物流改进

  1.流程改进一:

  根据当前的仿真流程和流程瓶颈,我们首先选择对“选择出库产品”这一功能进行改进,引入“智能配载系统”取代当前的人工计算方法,这将使得“计算配载方案”这一功能又原来的20分钟降到15分钟,并且由于使用了计算机计算配载方案,出厂计划可以直接由9672系统下载到本地计算机,取消了原来的“打印出厂计划”这一过程。

  通过这一流程的改变,可以使整个订单的完成率达到100%,订单总执行时间减少了近10个小时,平均执行时间从2.l小时时降低到了1.5小时,管理员利用率从49%降低到36%,即可以进一步减少管理员的数量。并且此时的“产品装车”已经成了铁路库出厂物流的瓶颈。

  2.流程改进二:

  虽然这样改进的流程已经可以完成当天的所有出厂计划,但是一旦进入到订单高峰期,每天的出厂计划将远远大于40单,并区每年这样的订单高峰期将持续长达两个月之久。以每天完成80单出厂计划为例,我们就可以发现当前的流程还不能满足客户的需求,每天的订单完成率只有圄2各流程所需时间63.75%,而动态等待时间高达23天。

  于是我们根据新的瓶颈所在,再一次改进出厂流程。首先将原先被动的等待末端库送来产品改为根据配载结果通知末端库发货,这样可以保证送来的产品可以立即被装车,省去了催货的情况;然后引入了另一个应用程序‘咱自装车系统”,通过计算机计算和定位产品应该在火车中摆放的坐标,并生成行车操作指令,指导行车以最高效率装载产品,这样不但省略了人工“选择出库产品”,还可以将“产品装车”时间缩短为原来的一半,同时可以将“通知末端库发货”和“计算装车顺序”改为并行流程,大大减少了等待时间。通过对新的流程的仿真,我们可以发现订单完成率上升到了96.25%,订单平均处理时间下降到了0.87小时。

Image:当前流程与两次改进流程数据汇总.jpg

  从宝钢出厂物流管理的实际出发,结合当前钢铁行业的背景及物流发展的理论和时间,首先总结了钢铁物流的特点,其次着重分析了宝钢出厂物流的特点,包括其优势,存在的问题和面临的挑战。

  将用于供应链建模的SCOR模型移植到出厂物流体系的研究中,并使用ARIS软件搭建了仿真平台。该方法的创造性使用使得深入地、定量地研究出厂物流一体化成为可能。

参考文献

  1. 闫绪宝.SCOR模型在JLG公司的应用研究[D].2004.
  2. 刘玉美,徐章一.基于SCOR的汽车制造企业供应链运作模型的构建[J].物流技术,2008,27(4)
  3. 鲍盛祥,张琦.基于SCOR模型对绿色采购管理研究[J].交通企业管理,2009,24(9)
  4. 沈益军.宝钢出厂物流的SCOR模型分析[J].物流科技,2007,30(6)
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评论(共21条)

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222.222.50.* 在 2007年11月22日 10:44 发表

和书上的差不多

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218.107.132.* 在 2007年12月27日 17:33 发表

clear and easy to understand.

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Gypsy (Talk | 贡献) 在 2008年6月2日 18:09 发表

学习当中!

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149.211.153.* 在 2008年7月23日 18:14 发表

和那本书上的差不多 ,能推荐一下吗,中文版得吗,能不能下载

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195.50.147.* 在 2008年7月27日 04:26 发表

德语书COSTEN教授的

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220.250.9.* 在 2008年11月19日 22:04 发表

一头雾水

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122.224.130.* 在 2009年1月14日 09:32 发表

分层的意义是否跟ISO文件层次的意义是一样的啊?

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220.166.50.* 在 2009年4月11日 11:55 发表

版本太低了

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Angle Roh (Talk | 贡献) 在 2009年4月11日 14:55 发表

220.166.50.* 在 2009年4月11日 11:55 发表

版本太低了

未完善之处,欢迎您参与完善

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Atto (Talk | 贡献) 在 2009年7月23日 04:23 发表

版本确实有些老,但是意思还是差不多的。

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202.32.8.* 在 2009年8月4日 12:17 发表

在世界主要国家上,企业实践们参加了最新的SCORWORKSHOP。

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Kk-zeng (Talk | 贡献) 在 2009年8月28日 15:55 发表

不是很好懂

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124.108.43.* 在 2009年9月12日 22:42 发表

类似与TCP/IP协议,借鉴了该协议的精髓,呵呵。

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Sister (Talk | 贡献) 在 2009年11月17日 15:46 发表

加:宝钢出厂物流的SCOR模型分析这个案例分析!

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Angle Roh (Talk | 贡献) 在 2009年11月17日 16:27 发表

Sister (Talk | 贡献) 在 2009年11月17日 15:46 发表

加:宝钢出厂物流的SCOR模型分析这个案例分析!

感谢Sister的精彩贡献

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213.197.215.* 在 2010年1月13日 03:23 发表

感觉举出的例子有点模糊,说的是SCOR的哪个LEVEL呢?

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Fghghg (Talk | 贡献) 在 2010年1月13日 11:23 发表

213.197.215.* 在 2010年1月13日 03:23 发表

感觉举出的例子有点模糊,说的是SCOR的哪个LEVEL呢?

宝钢出厂物流的SCOR模型分析是属于配送LEVEL这个方面;

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Fghghg (Talk | 贡献) 在 2010年1月13日 11:23 发表

补充了新案例

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117.33.77.* 在 2012年8月26日 13:40 发表

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118.134.254.* 在 2015年5月24日 21:27 发表

交叉学科太多了

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180.169.67.* 在 2017年7月17日 08:42 发表

222.222.50.* 在 2007年11月22日 10:44 发表

和书上的差不多

哪本书

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