盖洛普路径

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盖洛普路径(The Gallup Path)

目录

盖洛普路径简介

盖洛普对健康企业的成功要素的相互关系进行了深入研究,并据此建立了一个模型,来描述员工个人表现与公司最终经营业绩---公司整体增值---之间的路径。无庸讳言,对上市公司而言,对此的最佳评测无疑是股票增值。

盖洛普路径(The Gallup Path,Gallup Path)图例

咨询工具
安索夫矩阵
案例面试分
析工具/框架
ADL矩阵
安迪·格鲁夫的
六力分析模型
波士顿矩阵
标杆分析法
波特五力分析
模型
波特价值链
分析模型
波士顿经验曲线
波特钻石理论模型
贝恩利润池
分析工具
波特竞争战略
轮盘模型
波特行业竞争结构
分析模型
波特的行业组织
模型
变革五因素
BCG三四规则矩阵
产品/市场演变
矩阵
差距分析
策略资讯系统
策略方格模型
CSP模型
创新动力模型
定量战略计划矩阵
大战略矩阵
多点竞争战略
杜邦分析法
定向政策矩阵
德鲁克七种
革新来源
二元核心模式
服务金三角
福克纳和鲍曼的
顾客矩阵
福克纳和鲍曼的
生产者矩阵
FRICT筹资分析法
GE矩阵
盖洛普路径
公司层战略框架
高级SWOT分析法
股东价值分析
供应和需求模型
关键成功因素
分析法
岗位价值评估
规划企业愿景的
方法论框架
核心竞争力分析
模型
华信惠悦人力
资本指数
核心竞争力识别
工具
环境不确定性分析
行业内的战略群体
分析矩阵
横向价值链分析
行业内战略集团
分析
IT附加价值矩阵
竞争态势矩阵
基本竞争战略
竞争战略三角模型
竞争对手分析论纲
价值网模型
绩效棱柱模型
价格敏感性测试法
竞争对手的成本分析
竞争优势因果关系
模式
竞争对手分析工具
价值链分析方法
脚本法
竞争资源四层次模型
价值链信息化管理
KJ法
卡片式智力激励法
KT决策法
扩张方法矩阵
利益相关者分析
雷达图分析法
卢因的力场分析法
六顶思考帽
利润库分析法
流程分析模型
麦肯锡7S模型
麦肯锡七步分析法
麦肯锡三层面理论
麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡客户盈利性
矩阵
麦肯锡5Cs模型
内部外部矩阵
内部因素评价矩阵
诺兰的阶段模型
牛皮纸法
内部价值链分析
NMN矩阵分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩罗的技术分类
PESTEL分析模型
企业素质与活力分析
QFD法
企业价值关联分析
模型
企业竞争力九力分析
模型
企业战略五要素分析法
人力资源成熟度模型
人力资源经济分析
RATER指数
RFM模型
瑞定的学习模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩阵
3C战略三角模型
SWOT分析模型
四链模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三维商业定义
虚拟价值链
SFO模型
SCP分析模型
汤姆森和斯特克兰
方法
V矩阵
陀螺模型
外部因素评价矩阵
威胁分析矩阵
新7S原则
行为锚定等级评价法
新波士顿矩阵
系统分析方法
系统逻辑分析方法
实体价值链
信息价值链模型
战略实施模型
战略钟模型
战略地位与行动
评价矩阵
战略地图
组织成长阶段模型
战略选择矩阵
专利分析法
管理要素分析模型
战略群模型
综合战略理论
纵向价值链分析
重要性-迫切性模型
知识链模型
知识价值链模型
知识供应链模型
组织结构模型
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盖洛普向客户公司提供工具,帮助它们在盖洛普路径的前五个阶段达到国际先进水平。在这五个阶段的每个阶段达到国际水平将改进后三个阶段的关键业绩。前面的五个推动后面的三个。

实际利润增长推动股票增值

有许多因素影响一个公司的市值,其中包括不受公司控制的外部因素。但是也有公司能够控制的因素;其中,实际利润增长是驱动股票增值的最重要的变量。我们之所以强调" 实际" ,是因为一家公司可以采取许多行动来提高短期利润。有的行动是实实在在的经营举措,如提高运作效率或降低成本。而另一些行动则是一些财会游戏,如冲销、一次性加价、或在结算中止前强求订货,继而夸大收入。然而,唯有正常运作而获得的利润持续增长才能驱动股票持续增值。

可持续发展驱动实际利润增长

唯有可持续发展才能驱动实际利润增长。可持续发展与" 买来的发展" 绝然不同。一家公司可以通过各种技术来买发展:收购另一家公司的收益渠道,大幅度削价,或使用许多快速膨胀的餐馆和零售连锁店惯用的伎俩,在尽可能短的时间内开设尽可能多的分店。所有这些技术都会使收益突然膨胀,但对如何维持收益却毫无用处。事实上,有些技术恰恰损害持续发展。

持续发展是不能用收益的短期膨胀来衡量的。相反,衡量持续发展的是一系列脚踏实地的指标,如每家店的收益、每件产品的收益、或每个顾客使用的服务,等等。这些指标恒量一家公司的收益渠道是否强劲;是否能持久。

忠实顾客驱动可持续发展

驱动可持续发展的最关键的因素是不断扩大的忠实客户群。在有的行业,还必须不断增加愿意多花钱的忠实客户群。更为理想的是,使这些忠实客户成为公司的义务宣传员。通过有效的促销和营销宣传,固然能够说服顾客尝试某种产品和服务。但是唯有向顾客提供高水平的产品和服务,才能培养顾客的忠诚。只有在顾客的品牌经历达到或超过公司的品牌承诺时,一家公司才能不断增加其忠实客户群。

敬业的员工驱动顾客忠实度

通用电气公司的总裁杰克·韦尔奇曾经说过:“ 任何一家想竞争取胜的公司必须设法使每个员工敬业。”对服务业来说,这格外重要,因为公司的几乎所有价值都由每个员工提供给顾客。然而即使是纯粹的制造业,如果没有敬业的员工,就很难生产出高质量的产品。根据我们的定义,一个" 完全敬业" 的员工对盖洛普工作环境监测(GWM) 调查的12个核心问题会作出完全肯定的回答。这12个问题是盖洛普通过广泛研究得出的,研究旨在将员工的态度与公司基层的四个经营业绩指标相联系。这四个业绩指标是员工保留生产效率顾客满意度利润率。上述盖洛普路径仅仅描述了敬业的员工与顾客忠实度的一般关系。事实上,敬业员工的增加与利润增长往往有十分直接的联系。唯有生产效率提高和员工流失率降低时,利润才能增长。

在优秀经理领导下发挥员工所长驱动员工敬业度

在盖洛普路径的入口,最初的几步必须走得近乎完美,否则后续的与顾客忠实度、收益增长和利润率的关联就不会发生。路径的第一步是发现员工的独特优势。盖洛普所谓的" 优势" 或" 才干" 主要指一个人的思维、感知或行为的模式,其次才是后天学得的技能和知识。在确定了一个人的优势后,就实施路径的第二步:经理必须将这名员工派去做能发挥其优势的工作。如果前两步走错,那么无论后来如何鼓动和培训员工都将无济于事。盖洛普认为,在选拔员工时,公司往往花费太多的时间和资金来考核员工的技能和知识,而忽视他们的内在优势。大部分公司在路径的入口就跌交,因为他们不能精确判断招募了多少才干,并且这些才干定位是否准确。

在成功完成前两步后,你就来到路径的关键叉口:你必须设法在这些有才干的员工身上培养敬业精神。有很多方法可以短期奏效:例如多付薪金或提供优厚的福利,但是我们的研究表明,这些都不是长期方案。使有才干的员工敬业的唯一途径是选拔优秀的经理,来营造GWM 调查所评测的12个方面的良好工作环境

与公司的整体政策和宏观举措相比,这12个方面更受每个经理日常行为的影响。在一个12个方面俱佳的工作环境中, 每个员工的才干都得到充分发挥。无法营造这种环境的公司将偏离路径。他们将大量失去优秀员工。他们将错派、错提、低估和滥用留下的员工。由于缺少能在工作中尽其所能的优秀员工,这些公司将不得不靠投机取巧来竞争——过分依赖营销技巧、不假思索地收购、不顾一切地" 买" 发展。面对高超的竞争对手,这些公司靠这种策略将难以奏效。由于缺乏能把握方向的优秀经理,这些公司最终将陷于失败。

用“盖洛普路径” 诠释企业文化[1]

  从盖洛普公司创造的“ 盖洛普路径”看,他们非常重视对企业人性密码的破译和对企业各种“权力人”权力的尊重。 盖洛普公司是由美国社会科学家乔治·盖洛普博士于1935年创立的全球知名的民意测验和商业调查/咨询公司。在长达 60 多年的时间里,该公司用科学方法测量和分析选民、消费者和员工的意见、态度和行为,并据此为客户提供营销和管理咨询,经过对 200 万以上人次的个别访谈及对 400 多个工作岗位的研究,盖洛普创立了独特的优势心理学理论,并基于这—理论基础,从咨询实践出发,研究了全球大量的组织、个人案例,对人本管理理念作了全新的诠释。盖洛普公司聚数十年研究成果后得出的理论模型和工具,就是“盖洛普路径”,其基本思想是:在其他条件给定的前提下,软数据驱动硬数据。所谓硬数据,就是企业经营的财务结果,“软”则是指人的态度和行为,而“数据”是对其进行科学测量的结果。在“盖洛普路径”上,分别表现为“发现优势”、“因材施用”、“优秀经理”、“敬业员工”和“忠实顾客”。盖洛普认为,在其他条件给定的前提下,优秀经理帮助员工发现优势和因材施用,继而达到敬业,敬业员工培养和保留忠实顾客,推动企业增长利润和股票增值。

  随着人们生活水平的提高,人们的消费越来越非物质化,感性、人性越来越成为这个时代的主旋律,情感问题也日益被理论界和企业界人士所关注。由盖洛普公司出品的《由此踏上成功之路》特别对“情感经济”进行了精彩的阐述。并指出:“情感经济”的到来,引发一场管理的革命。注重人本管理成为核心理念。该书作者 柯特 .科夫曼指出:“优秀经理人在激励员工上也是打破常规的。对员工最大的激励不是告诉他,也不是指导他如何去发现和弥补自己的弱点,”“优秀经理人会帮助员工认识到自己什么地方是长处,进而帮助他扬长避短,而这形成的是一种新的自知之明,”盖洛普应用成功心理学理论,对各行业成功人士的大量案例进行深入研究,分析个人优势与优秀业绩之间的关系。他创立的优势理论指出:“人们如果根据自身优势发展事业,就能最大限度地提高生产力,继而增强组织的整体竞争力。”这一充满革命性的人本管理新论断,以强大的冲击力颠覆和取代原有科学理论里所不合时代特征的规则。

  盖洛普对人本管理的重要贡献还集中体观在创立了三个测量工具。在大量案例研究的基础上,盖洛普相继创立了34个主题为基础的优势识别体系,发明并完善了专有的识别工具 ——由180对问题组成的网上“优势识别器”(StrengthsFinder34)。创立了留住优秀员工的12个必要条件,即“Q12”。从12个维度测量—个企业的经营单位(部门或班组)的工作环境、企业文化员工敬业度。创立了牢固顾客关系的11个情感指标,即“CE11”。 C (customer)指的是顾客, E(engagement)指的是忠实,11就是争取忠实顾客而必须达到的11个情感指标。盖洛普的管理实践不是空谈理论,而是强调管理和测量的结合,其体系既有前瞻性指导思想,又有科学的测量/研究模型。

  乔治·盖洛普博士这位 100年来对美国影响最大的人物之一,向我们提供了一条走向成功之路的“盖洛普路径”。企业能否成功,并不取决于你对经济学、组织学或营销学的造诣,而取决于你对心理学的理解、“每个员工如何对待你的公司,如何对待你的顾客”,换句话说,你必须释放人性的威力,否则,你就会沿着刀锋滑下去,陷入利润递减的怪圈。

  “盖洛普路径”为企业文化管理倡导的人文精神、人本精神,提供了有力的佐证。企业文化体现企业核心价值观念, 建立企业文化,必须使每一位权力人满意,他们包括顾客、员工、股东、社会与环境,甚至包括供应商竞争对手。如果你要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬是什么的环境,那么你应该首先想一想,为此你对员工承担了什么?如果你要员工忠于企业,那么企业对员工的承诺又是什么? 一句话,要想使员工关心企业,能够与企业同心同德、尽职尽责,最着急的在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下,员工才能树立积极的工作价值观,才能真正感受到成功的乐趣,才能体会出人格的被尊重,也才能表现出敬业敬职的精神,公司才真正被员工所热爱。

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