盖洛普Q12测评法
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盖洛普Q12测评法（The Gallup Q12）
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Q12就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。然后对它们的 105,000名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。这就是著名的Q12。
乔治·盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12就是员工敬业度和参与度的测量标准。
盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。
盖洛普公司发明的Ｑ12方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。
盖洛普在用Ｑ12方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。所有盖洛普员工，每年要接受两次Ｑ12检验，经理们还会与员工进行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。
盖洛普的核心思想是优势理论，这一理论认为，把个人、企业定位围绕独特优势来进行是最有效的，也就是中国人常说的扬长避短。
这个工具，它将会问人们180个问题，用三到四个主题来帮助被测试者来识别他们的优势。比如，你认为“你是一个有竞争力的人吗“？“你虽败犹荣吗”？ “你适合当一个领导者吗“？等等，在问这些问题时，同时希望回答时提供一些具体的例子，而不止“是’或‘不是’的答案，以确保答案的准确性。
盖洛普的Q12，是测评一个工作场所的优势最简单和最精确的方法,也是测量一个企业管理优势的12个维度。它包括12个问题：
1．我知道公司对我的工作要求吗？
2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4．在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6．工作单位有人鼓励我的发展吗？
7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？
9．我的同事们致力于高质量的工作吗？
10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
盖洛普工作环境评测Q12的特点与传统的员工民意调查相比，盖洛普Q12除了其雄厚的研究基础、并已经严格的科学检验外，还有如下特点：
1．简明扼要，突出重点，易于操作。
2．全员参与，面向基层。盖洛普认为，企业文化建设的关键在于一线经理。如果基层管理不得力，则高层意志和决策难以贯彻。Q12调查以部门/班组为单位，重在评测基层工作环境，其所涉及的问题，均在基层管理者和员工控制之下，易于改进。
3．与企业业绩挂钩。Q12问卷虽然简短，但涵盖评测工作环境和企业文化的主要维度，并能通过元分析等高级统计分析工具，与员工保留率、顾客满意度、生产效率、利润率、安全等企业经营业绩指标相联系。
4．具有可比性。盖洛普拥有庞大的数据库，能将被测部门的结果与全球业内外其他公司对比分析。
5．重在行动。许多传统员工调查之所以收效甚微，主要在于忽视行动。盖洛普咨询人员将在调查基础上，针对各部门/班组编制简明易懂的“盖洛普工作环境质量 得分表”，并使用统一教材，对各级经理进行培训，帮助他们理解Q12结果和管理理念，实施员工反馈并制定改进方案。
6．推广先进。盖洛普研究表明，不同于传统的员工满意度调查，Q12有助于区分优秀部门/班组（Q12得分高的部门往往经营业绩优良）。盖洛普咨询人员将根据调查结果，挑选若干优秀部门，帮助其总结经验并向全公司推广。
7．问卷统一，便于跟踪。盖洛普建议根据自身情况，定期进行Q12评测，以持续监测员工敬业度和工作环境，并不断改进。
在盖洛普根据民意调查所做的研究中显示，一个企业最终致胜的关键不在于它的硬件投资，而在于它的软件管理，即服务、人才的管理。服务又可分为两个方面：一个是为客户服务，指用户的忠诚度、用户的满意度；再一个是企业内部，员工的管理、员工的忠诚度。
按照盖洛普的研究路径，企业的发展依赖于忠实客户的扩大，忠实客户的扩大又有赖于敬业的员工。从这个意义上来说，服务做得有多好，企业竞争力就有多强。企业的竞争力强，企业的效率就好，这和马克思所说的人是生产力当中最活跃的因素是一致的。
Q01 我知道公司对我的工作要求
要求是我们衡量自身进步的里程碑，知道公司对自已的要求如同知道通往成功的路径。
Q02 我有做好我的工作所需要的材料和设备
向员工提供做好工作所需的材料和设备是支持员工工作的首要行为，同时也是最大限度发挥员工潜力的前提基础。
Q03 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事
员工只有在工作中用其所长时，才能充分实现其潜力。当一个员工的天生优势与其所任工作相吻合时，他就可能出类拔萃。知人善任是当今公司和经理们面临的最重要挑战。
Q04 在过去的七天里，我因工作出色受到表扬
认可和表扬如同建设良好的工作环境的砖和瓦。我们作为个人都需要获得认可，以及由此而生的成就感。盖洛普在研究中发现，表扬已成为了一种与员工有效的沟通方式。
Q05 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况
离职的员工并不是要离开公司，而是要离开他们的经理和主管，在现在的公司管理中，经理和主管对员工的影响很大。对员工的关心可以增加双方的信任度，而这种信任会左右员工对公司的看法。
Q06 工作单位有人鼓励我的发展
我们的工作使我们有机会每天接触新情况和发现新方法来迎接挑战。盖洛普发现，在今天的工作场所，终生受雇于一家公司已过时。新的重点是终生就业机会。优秀的经理们会挖掘员工的自身优势、才干并鼓励他们在适合自己的方向上发展。
Q07 在工作中，我觉得我的意见受到重视
所有员工都希望他们的意见受到公司的重视，而是否使员工有此种感觉又取决于公司如何倾听和对待他们的意见。这个问题往往被称为员工的“内部股价”。它测量员工对工作和公司所产生的价值感，并能增强员工对公司的信心。
Q08 公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要
员工如果能将公司的价值、目标和使命与他们自己的价值相联系，就会有很强的归属感和目标感。如果员工认为他的工作对公司整个目标很重要，这将加大他的成就感。
Q09 我的同事们致力于高质量的工作
盖洛普在研究中还发现，员工对工作质量的精益求精也是影响团队业绩的关键因素。员工高质量的工作能增强团队精神，继而在整体上提高效率和改进质量。
Q10 我在工作单位有一个最要好的朋友
高质量的人际关系组成一个良好的工作场所，良好的工作场所会帮助员工建立对公司的忠诚度。公司往往关注员工对公司的忠诚度，然而，最优秀的公司领导认识到，忠诚度同样存在于员工之间。员工之间关系的深度对员工的去留会产生决定性的影响。
Q11 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步
员工往往并不了解他们的才干在具体行为中会如何表现，他们需要从经理那里获得反馈来发挥才干和产生效益。优秀经理常常会不断的与员工进行工作交流，并会谈及员工的进步，帮助员工认识和理解他具有的才干以及如何在每天工作中发挥出来。
Q12 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
学习和成长是人类的天然需要。学习和成长的一个途径就是寻找更有效的工作方法。对员工来说，只要有机会学习才能更好的、更有效的工作，获得快速成长。
Q12 主要是针对团队的工作环境和员工的敬业度方面的测评，这12个软性问题与公司硬性的业绩指标紧密联系。研究发现:员工敬业度高的公司与低的公司相比，员工的保留率将提升13%，生产效率提高5%，顾客满意度增加52%，公司利润率高出44%。并且，通过案例表明：员工敬业度上升5个单位，顾客满意度将上升 1.3个单位，最后将使公司收益增长水平上升0.5%，由此看出：高度敬业的员工将开启企业踏上成功之路的大门。
Q12局限性在于：虽然企业中层领导者在执行决策与管理一般员工发挥重要作用，但是毕竟是高层领导者决定着企业的发展方向与战略。过度地强调一线经理的作用可能导致矫枉过正。
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Q12的前提假设有问题。B可以推导出A，但是A却不可以推导出B，这是基本逻辑，但是西方人一天到晚讲究逻辑，却在逻辑问题上发生了很多基本错误。我们可以从大样本的业绩优秀企业里找到成功因素（Q12），但是，完成(Q12)就可以得到好的业绩吗？这个基本假设有问题，即使你去满足其他的市场条件等，这个假设在逻辑学上是行不通的。而Q12的应用是基于这个基本假设的基础之上的。所以，慎用啊！个人浅见。
个人觉得管理不管是西方还是东方，至少在“让员工快乐的创造出业绩”这个目的上都是差不了太多的，所以参考价值肯定还是有的，所以如果光是用什么逻辑和文化来考量未免有点钻牛角尖了，根据企业自身情况做做调整也许是必要的，至于测定的标准企业也可以根据自己的情况来制定。
严格的逻辑讨论起来没有太大的意义，成功的经验不一定搁哪里都好使，但至少不是肯定不好使，至少有人好使过，再说了，什么经验能够说用了肯定好使呢，如果有个经验能够百分百成功那这个经验只能是“只要努力肯定成功”一样普适到没有实质的指导意义的东西。
目前公司正在策划用Q12来做测评，但是个人觉得敬业度是建立在员工对公司、工作满意的基础上的，让一个挣扎在贫困线的人去谈什么敬业度和理想。所以除非觉得员工满意度已经达到一个水平了，如若非也，慎用！
我们用过，很好！
123.149.6.* 在 2009年8月24日 08:18 发表
我们用过，很好！ 看了你的评论真受鼓舞，可否就你们的使用状况详细介绍一下？
123.149.6.* 在 2009年8月24日 08:18 发表
我们用过，很好！ 看了你的评论真受鼓舞，可否就你们的使用状况详细介绍一下？
不知道要怎么用哦？不知道常模还有元分析要如何使用？能否介绍一二？
Q12的前提假设有问题。B可以推导出A，但是A却不可以推导出B，这是基本逻辑，但是西方人一天到晚讲究逻辑，却在逻辑问题上发生了很多基本错误。我们可以从大样本的业绩优秀企业里找到成功因素（Q12），但是，完成(Q12)就可以得到好的业绩吗？这个基本假设有问题，即使你去满足其他的市场条件等，这个假设在逻辑学上是行不通的。而Q12的应用是基于这个基本假设的基础之上的。所以，慎用啊！个人浅见。
我来跟你谈谈逻辑。学过逻辑都知道原命题和其逆否命题是等价命题。如果B能推导出A，那么非A则能推导出非B，事实证明Q12确实是值得借鉴的好工具，而且确实有很多国企也在使用。
任何技术、方法和理论我们都是有借鉴的引入，不是生搬硬套。我是做培训的，在培训的过程中总要引用西方的管理理论，中国的确实没有成型的管理理论可以拿到台面上来。我在讲到“同理心”的时候，其实想来就是咱们平日所说的“将心比心”但你在授课时就要讲“同理心”这是世界公认的理论。但无论如何，我都会让学员们结合本企业的实际有借鉴的使用相关理论、技术、方法等。如何把公共的理论转化为自己需要的也是管理者能力之一。
理论上非常好！只是在实际调研中，中国人的习惯是会采用领导想听的，适合个体发展的，好的命题来作答。并不能测出真实情况。这不是测评所能达到的。就像刚入职三天新员工昨天还和你说对公司很满意，环境啊，领导啊都很认可，今天就不辞而别了。原因是孩子小，想孩子了，要回老家。这个时代人的特征，崇尚自由，修改张扬。
如果盖洛普Q12调查完成后，并没有重视改善相关病症，那么将成为员工辞职的推力，就好像你在跟员工说：我就是想知道你为什么不爽，但我就是不想改，怎么样吧。 再一个，调查的量要极大才能反映出一个公司的基本情况，因为里头有大部分人是敷衍应付，小范围调查根本不足以说明什么。
很详细，也很实用