吉姆·柯林斯

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吉姆·柯林斯(Jim Collins)
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吉姆·柯林斯(Jim Collins)

吉姆·柯林斯(Jim Collins);著名的管理专家及畅销书作家,影响中国管理十五人之一

目录

吉姆·柯林斯简介

  吉姆·柯林斯(Jim Collins)曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖,先后任职于麦肯锡公司和惠普公司。与杰里.I.波勒斯合著了《基业长青》一书。书中提出了他的主要管理思想。

  “造钟,而不是造时”。吉姆·柯林斯指出,“伟大的公司的创办人通常都是制造时钟的人,而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟,而不只是找对时机,用一种高瞻远瞩的产品打入市场;他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质,而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质,他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”大多数中国企业的领导人在“造钟”上都不成功。“造钟”就是建立一种机制,使得公司能靠组织的力量在市场中生存与发展,而不必依靠某个人、产品或机会等偶然的东西。随着市场的进一步完善与规范,企业必须越来越依靠一个好的机制,包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理等。

  “利润之上的追求”与“教派般的文化”。所有伟大的公司都是“务实的理想主义者”,《基业长青》中写到,“利润是生存的必要条件,而且是达成更重要目的的手段,但对很多高瞻远瞩的公司而言,利润不是目的,利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样,这些东西不是生命的目的。但是,没有它们,就没有生命。”利润之上的追求在伟大的公司里,更是被“教派般的文化”灌输。对于中国企业来说,“利润之上的追求”不明确、不具体,动辄就是空洞的大口号。大部分的中国企业没有意识到企业文化的重要作用。“教派般的文化”指的是伟大公司必须有很强的共同价值观,这是中国企业成为伟大公司的最大挑战。

  “自家长成的经理人”。吉姆·柯林斯经过研究后发现,“18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中,只有四位CEO来自于外部”。“自家长成”的经理人熟悉了解公司文化,更易带领公司进行变革。从国内一些企业的经验来看,内部经理人容易接班,相反“空降兵”即外部经理人接班都不通畅。中国企业应在如何建立内部晋升的机制、如何进行人员培养等方面投入更多的精力,使得“自家的经理人能成长起来”。

吉姆·柯林斯:见证丰功伟绩的人

  吉姆·科林斯说他自己是“一个见证伟大公司的人——它们如何成长,如何取得最好的业绩,如何完成从好公司到伟大公司的转变”。他认为,虽然有些公司生来就很伟大一这是拜创业者所赐,但其他公司也可以经过努力成就伟业。不过,这需要想象力、韧性、律己和技巧。缺乏这些优点的公司将不可能成功。

  出生在科罗拉多州博尔德市的科林斯在斯坦福大学这座象牙塔里待了7年。他和杰里·波勒斯一道撰写的《基业常青》一书,在商业类畅销书排行榜上停留了6年,后来,科林斯教授转到了家乡,组建了一家私人管理研究室,从此就在这里工作。

  在《基业常青》一书中,科林斯和杰里·波勒斯对那种认为伟大的公司都发端于一个划时代的新产品的观点发起了挑战。在对一些业绩良好的公司进行了研究后,他们发现这种情况也不尽然。

  例如惠普公司的形成就是得益于其创始人比尔·休利特戴维·帕卡德的身边围绕着一群天才;为惠普公司赢得美名的产品只是后来才出现的。

  伟大的公司要想生存,必须拥有一个持久的观念。这种观念必须从属于整个公司;即使有远见的领导人与世长辞,这种所谓的伟大观念也会永存。这种观念并不是围绕着一个人或一个产品,而是围绕着一个决定了公司发展目标的思想体系建立起来的,科林斯和波勒斯认为有远见的公司之所以能取得成功,原因就在于不论发生什么变化,它们的核心观念毫不动摇。

  科林斯认为,公司要想成就伟业,首先必须关注个人,选择正确的领导。他认为公司应该避免“选择那些高姿态的名人做领导”,而应努力寻找那些有思想、有内涵的人。接下来是组建合适的管理层,并开始考虑自己的目标:“人不是最重要的财富,合适的人才才是最重要的财富。”此外,精心选择技术和组织形式也很重要。科林斯教授指出,那些指望发起一场革命的公司往往会一败涂地;成功的公司则通常稳扎稳打,逐步完成从好公司到伟大公司的转变。

  科林斯并不相信新经济真的具有那么大的影响:“新经济中根本没有什么新东西。”在他看来,只有从过眼烟云的变革中看到背后永恒的管理法则,人们才能真正了解到伟大公司的伟大之处。

吉姆·柯林斯的第五级领导者

  领导力分成5个等级。“第一级”指的是个人能力;“第二级”是团队技巧;“第三级”是管理能力;“第四级”传统观念上的领导力;“第五级领导”不仅拥有前四个层级的所有技能,而且还有一种“超常能力”,那是一种谦逊的品质(例如:“我总是在努力使自己能胜任这份工作。”)与坚定的职业意志(例如:毅然卖掉所有造纸厂)的矛盾结合。这些人大多不愿抛头露面,不接受阿谀奉承,但却有着坚强的毅力愿意付出一切使公司变得更加杰出,并因此舍弃了自己的私欲,将精力都投入实现公司更宏伟的目标上。这并不是说“第五级领导者”没有自我或没有个人私欲。事实上,他们的雄心壮志是一般人难以想象的——但是,他们的雄心壮志不是为了他们自己,而是为了公司和公司伟大的前途。

  研究的意义是显而易见的:公司董事会和高级管理层在寻找公司掌门继承人的时候,需要下大力气来寻找具备第五级领导力的领导者,因为这关系到公司今后是否能成为杰出公司、并持久保持杰出业绩的关键。如果不这么做,那就等于为了短期利益,而牺牲公司的长远效益,就等于对包括股东在内的公司全体成员,采取一种不负责任的态度。在这里,我们也想澄清一下,虽然第五级领导力并非使公司从平凡走向杰出、并把这种杰出业绩保持下去的唯一条件,但却是一个基本的条件。

吉姆·柯林斯对企业的建议

  明天的成功大企业,必然来自今日的中小企业。但是如何才能成为名单上的一员?最有资格回答这个问题的人,非世界级管理学大师——詹姆斯·柯林斯(James·Collins)莫属。

  多年的潜心研究,使柯林斯对企业的发展规律积累了无人能比的深刻认识,他认为成功的唯一道路就是清晰的思路、坚定的行动;那些带领一家优秀公司转变为伟大公司的领导者往往谦逊但有韧性、质朴但是无畏,谦虚+意志=领导力……《基业长青》、《从优秀到卓越》(台湾译为《从 A到A+》)是近10年来全球最热的商业书籍:探讨百年企业长青的秘诀,狂销全球成为管理经典,《哈佛商业评论》评选的“90年代最重要的两本管理书籍”之一就是《基业长青》,《今日美国》评价《基业长青》是“继《追求卓越》之后最引人瞩目的企业研究力作”;《从优秀到卓越》关注的正是中小企业成为伟大企业的必经之路,被称为“历史上最畅销的管理书籍”。任何有远大理想的经理、任何希望走向卓越和基业长青的经营者都不该错过柯林斯的建议。

吉姆·柯林斯的语录

  • 实用原则一:若无法确定,则宁缺毋滥,保持观望态度 实用原则二:一旦发觉换人之举势在必行,就当机立断 如果你发觉某人非要严加看管不可,那你一定用错人了。因为好的部下是不需要管理的。实用原则三:将杰出人才用于抓住天赐良机,以图发展,而不是解决你的最大难题。
  • 人生的成功就是你的伴侣过得越久越喜欢你尊敬你。
  • 无论最终结局有多么激动人心,从优秀到卓越的转变从来都不是一蹴而就的。在这一过程中,根本没有单一明确的行动、宏伟的计划、一劳永逸的创新,也绝对不存在侥幸的突破和从天而降的奇迹。
  • 人不是最重要的资产,合适的人才是最重要的资产。
  • 窗口和镜子: 在一切都很顺利的时候,第5级经理人向窗外看,把功劳归于自身以外的因素(如果找不到特定的人或事件,他们就把功劳归于运气),同时,如果事情进行得不顺利,他们会朝镜子里看,承担责任,而不是埋怨运气不好。
  • 不能把信念跟原则搞混,信念是你一定会成功--这点千万不要失去--而原则是你一定要面对现状中最残忍的事实,无论他们是什么。 斯托克代尔悖论 坚持你一定会成功的信念,同时,要面对现实中最残忍的事实,无论有多大困难,无论它们是什么。
  • 工作和生活中最大的危险并不是彻底失败,而是成功了却全然不知成功的原因。
  • 当你做事的方式可以使人们看得到并且感觉得到动量在积累时,人们就会怀着极大的兴趣站在你身边支持你。
  • 没有几个公司能够严格规范探索他们自己的刺猬理念,能严格执行规范的公司更少。它们没有掌握一个悖论,组织越是按三环理论严格规范,公司发展和取得成就的机会就越多。实际上,一个卓越的公司更容易毁于机会太多而不是太少。问题不在于创造机会,而在于选择机会。 对待难得的机会要敢于说“不”。因为如果它不适合三环理论,即便它是“一生中惟一的机会”也不相干。
  • 我从不对故事的结局失去信心,我从不怀疑我可以出来,而且会最终成功。回忆起来,这都要归功于我在人生的关键时刻不会出卖自己。
  • 战略本身没有把实现跨越的公司和对照公司区别开来。两者都制定战略,也没有迹象表明实现跨越的公司比对照公司在战略计划上多花时间。
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