集团战略

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　　集团战略是基于集团发展的规律，在充分挖掘集团内所涉及的各个产业板块的本质和规律的基础之上，为了引领子公司追求最大集团效应（规模效应、范围效应、速度效应等），而制定的一套计划体系的框架。任何一个集团里面是先有集团战略，后有子公司战略，而不是相反。甚至可以说得绝对一点，子公司无权独立自己制定战略，它一定是集团战略的分解者。

　　集团战略的本质是塑造未来。集团战略是在理解集团发展规律的基础上，用规律来解构集团化运作，按照未来愿景塑造现有能力和资源，构筑内部计划，有预谋地叠加局部优势，形成一个人造的巨大优势，从而影响乃至创造未来。 　　

　　目前很多集团公司在用单体公司的规划来规划集团战略，或简单地认为集团战略是各个子公司战略的加总，或把使命、目标当做战略，或直接用商业模式替代集团战略，这些认识都是片面的、短浅的。

　　例如，常见一些财大气粗的多元化集团这样描述自己的集团战略：做大某某产业，做强某某，做专某某，维持某某，观察某某，退出某某。以为这就是集团战略，这充其量是对每一板块的态度。战略必须包含路径，那就是怎么达到做大做强做专的目的。 　　

　　集团战略的价值主要从三方面体现：

　　第一，集团战略令集团利用整体战来赚钱，并用整体战来形成壁垒，保护自己的利润，绞杀对手或尾随者的成长空间。

　　第二，集团战略指导后发企业形成结构性优势，从而颠覆和破坏既有市场格局。

　　第三，集团战略以总部作为战略指挥中心和调度中心，对各个子公司在战略设计和执行上进行强制性要求，同时鼓励各个子公司在完成规定动作的底线之上发挥自选动作。

　　集团总部整个集团形成一个战略剧本，各个子公司就是战略剧本里的一个角色。有可能牺牲一个角色，有可能牺牲很多角色，只成就集团的战略，不和子公司谈恋爱，这是何等的气势，又是何等的竞争力，甚至可以与对方对阵的时候牺牲几个卒子，从而赢得战略格局的变化。 　　

　　作为一个集团战略，既要关注庞大的国际层面的事情，又要关注运营和效率，所有的问题它必须关注，并且要进行一揽子的解决（见下图）。

　　1.必须克服危机。

　　如果集团战略抛开危机只谈繁荣时期怎么做的话，这个集团战略毫无意义，就像我们国家实施的产业振兴计划一样，它必须照顾危机。

　　2.必须抓住机遇。

　　好的集团战略在摆脱危机的同时，也必须能够抓住机遇。

　　3.一个好的集团战略还必须强化竞争优势，甚至创造出自己的竞争优势，于无优势之处创造出优势来，没有条件也要产生优势。

　　集团战略就是要进行这样一种变化，使得它发生。因为集团里面资源很多，如果通过调动资源，在某一个时刻把所有资源配置到一点上，使得它发生聚变效应、激光效应，在某一个单点上就会发生奇迹，优势一下子就出来了，这是很多集团公司经常发现的一个优势，也是中国能够把奥运办好、能够把飞船发上天的一个优势，就是大国体制，集中力量办大事。集团里面在某个阶段，所有子公司正常经营停下来，支持我办成一件大事，再来支援，再来配置另外一个子公司办成大事。因为在不同的时刻，不同的子公司会成为重点，不等量齐观，而是照顾重点，抓大放小。如果两个集团之间的竞争到最后变成了谁能够统一子公司的思想，能够在最短的时间里以强大的招之即来、来之能战、战之能胜的号召力，组装在一起，步伐整齐、步调一致、迅速出击、力量强大的话，那么对方哪怕再具有传统优势，也没法跟你竞争。运动战、速度战的力量打败了传统规模的量，这就是集团战略的三层面，必须强化和创造竞争优势。

　　4.必须对产品和服务进行结构性创新。

　　各个子公司都在提供产品和服务，那么能不能提供一种一体化解决方案，把子公司的服务串在一起，提升他们存在的价值。像阿里巴巴的支付宝就是一个典型的集团战略，表面上提供一个网上交易工具，事实上为所有的互联网交易的阿里巴巴化提供了一个渠道，它把所有的支付行为都引到支付宝里面来，到最后支付宝就会成为一个金融板块，所以阿里巴巴在金融危机当中，居然可以给中小企业贷款，成为一个总金融机构。

　　5.集团战略还必须同时对发展路径进行创新。

　　能不能找出一条真正独特的发展路径？除了我们共同认可的中国世人都认识的两条路径，一个是先大后强，另外一个是先强后大。凡是企业家讨论路径，就这两条，事实上路径不止这么两条。路径有很多条，就在于你能不能发现一条独特的路径。集团战略就要帮我们发现新的发展路径。

　　6.集团战略甚至还要引领对行业进行创新。

　　作为一个好的集团战略，不仅要把东西做出来，把行业创新出来，而且还会创新一个东西，原先毫无关联的几个行业之间，还能挖出一条地道来，让它们之间连通起来。凤凰卫视在选举中华小姐的时候，既推动了选美又成为它的未来主持人的筛选平台，同时也推动了他的演艺人才的竞技，并且还促进了他的落地培养了未来的收视人群。这种创新就是集团战略必须进行的深度思考，不仅要解决眼前的问题，还必须解决高度的问题。

　　7.集团战略还能引领整体市场、对生活方式进行创新。

　　作为一个集团公司，如果你真正认为你具有革命性、创造性，你必须引领这种创新的发生，带领麾下的所有子公司必须做一件与众不同的事情，必须组合出其他的集团公司打破头都想不到的东西。谁能想到雅昌，利用它的高档印刷技术可以推行艺术的仿制品，从而打开一个高档艺术品仿制市场？

　　8.一个好的集团战略，整个集团要引领所有的子公司，共同进行未来的创造。

　　只有创造未来才能赢得一个全新的市场，赢得全新的从来没有人去过的市场，不是等待这个市场出现，而是我定义这个市场，我创造这个市场，我使得这个市场出现。但是最令人惊讶的是一个集团战略不是解决其中某一个层面的问题，必须同时在这八个层面之间取得一个均衡，既照顾眼前也照顾未来，这种均衡性恰是最大的挑战。 　　

　　一个好的集团战略，要把握好以下三个方面的营销（见下图）。

　　1.向上营销

　　一个好的集团战略必须向上能够完成营销，把思想销售给上级，销售给政府，反过来经营政府、经营上级，这个是好的集团战略，包括子公司也必须把好的想法销售给母公司。母公司在做集团战略的时候，再对这个好思路进行通盘的考虑。

　　2.横向营销

　　必须销售给社会大众，销售给我的供应商、经营商，让他们也以为我马首是瞻，也因此集团战略是不是有革命性、先进性，引领新的价值，一下子摧枯拉朽般地把别人推到一边去，你是不是推出了这样一个创造性思路。

　　3.向下营销

　　最后，一个好的集团战略要向下营销，母公司的一个好的想法要让子公司能够听从，听了以后热血沸腾，子公司的好想法要让它的员工、部门听了以后热血沸腾，唯有一个如此好的集团战略才是一个真正深入人心的思想发动器、思想核武器，进而成为行动的推进者。 　　

　　集团战略的至少有以下三层战略。

　　1.集团层面战略

　　整个集团把所有子公司涵盖在一起的，一个大的想法是什么？抱在一起将往何处去，如果分开来每个单体有个人理想的话，那集体梦想是什么？而这个集体梦想必须要既满足单体公司的梦想，还要高于他们的梦想，要不然做这个战略干什么呢？所以整个集团要把整体想法秀出来，这是第一个层面、上层建筑。

　　首先集团需要一个整体的战略，在发展模式、资本运作、产业组合、横向战略、集团能力建设上面，需要一个整体的设计，这个设计解决两个问题：

　　第一，集团产业板块之间的结构设计，集团与外部的关系设计。

　　第二，母公司给子公司做基础设施和平台。

　　2.集团总部战略

　　总部必须能够把集团战略推行起来，所以集团的整体战略是总部和各个子公司一起协商制定的，但是执行是以总部来专断。

　　3.子集团及业务单元战略

　　大的宏观层面上，上层建筑、集团战略做完了以后，总部也分配了一部分角色，指挥者、调配者，那么各个子公司就是大剧本上的一个角色。这里有个角色分配问题，尽管有个子公司很胖，但是母公司认为它要减肥，扮演西施它就得扮演，尽管有个子公司目前认为它需要母公司大量资金支持，它还不能回报，但母公司要求不能再给投了，你必须要给回报，我要把财务报表做的更漂亮，等等。

　　各个子公司就被加工，一个子公司本来有它的行业方向，有它的符合本行业以及符合它个性的这么一个规律附加在它身上。同时，母公司还会给它一些要求，它必须在这两个维度里面跳舞，带着镣铐跳舞。同时母公司还在考虑同样一个资源分配给甲乙丙丁等子公司，谁能产出最大，另外不仅此刻产出最大，还要未来竞争力最大，才会把资源配给谁。所以在集团整个发展过程中，不断地会把整个集团的资源时而倾向于甲，时而倾向于乙，时而倾向于丙，这个时而不是随兴而发，而是集团的一种价值判断，此刻应该全力以赴扶持谁，所以在整个集团的战略里，上层建筑的整体战略、调度者的总部战略，各个子公司完成集团战略分配的带有一定被动角色的单体业务层面的战略，三个层次战略之间交相辉映相互作用带动一个集团的成长。

　　企业集团战略的制订，是实施集团战略的前提，而集团战略的制定，主要是集团总体战略的制订，因为总体战略是企业集团战略体系中最重要的部分。它从总体上规定了企业集团发展的基本方向、主要目标和重大步骤。总体战略一旦形成，便使企业集团发展范围得以展示。因此，制订集团战略的程序为：

　　第一步，分析企业集团的外部环境和内部条件，这是制定集团总体战略的基础工作。同时要分析评价环境的威胁和机会，鉴别企业外部的各种利益集团的实力和影响.以便决定企业未来发展的方向和速度。

　　第二步，分析和评价企业集团的相对优势、现存的弱点及特有能力。同时分析集团优势得以发挥的机会和领域。发挥集团优势是实现集团总体发展的保证，然而优势能否发挥，还有一个机会问题。在什么条件下，什么领域中才能使集团的战略优势得以充分发挥，这是制定总体战略时必须明确的。

　　第三步，确定企业集团总的发展目标。即确定企业集团经营范围应该是什么等问题。特别注重将企业集团的战略目标用未来要达到的状态明确地描述出来，形成一种相对稳定的要求。这种目标可以分为两个层次，第一层次是高度概括的目标，它可以用最简明的语言描绘出集团的基本轮廓，如在1O年后把企业集团建成一个跨国公司或建成一个高科技的集团等。第二层次的目标相对具体一些，它是第一层目标的分解，如经营领域、业务范围、公众形象等。

　　第四步，研究并制订出这一目标的方针、措施和策略。例如，分几步实现战略目标.在每一步中确定哪些重大的措施和策略原则。特别要形成各种可供选择的企业集团分战略的行动方案。

　　第五步，选择集团战略方案。即对所制订的各种备选战略进行评价，从中挑选决策出“最优”(最适合)战略的过程。

　　选择集团战略方案，是在集团战略评价基础上进行的。企业集团的战略评价，即是对照所制定出的企业战略评价标准，对战略进行具体的分析和评判。不同的企业，在不同的内外部环境中，评价战略的个体标准不同。但是，撇开具体的战略内容，战略评价标准应包括如下基本内容：

　　(1)企业战略应具有清楚、明确的目标。

　　(2)企业战略应具有适应内外部环境变化的灵活性。

　　这种灵活性包括两层含义.一是战略能够快速调整以抓住外部出现的新机会.战略具有较强的创造力；二是战略具有良好的缓冲和机动能力，即通过积累储备能力，能在较大范围内应付环境变化给企业带来的挑战。

　　(3)企业战略应具有较好经济效益。

　　(4)企业战略应具有内在统一性。

　　(5)企业战略应具有较大的安全性，尽管风险是伴随利益而生，但风险过大的战略，需要慎重考虑。

　　(6)企业战略应具有恰当的时间连续性。战略的时间跨度应与企业经营周期相适应。时间太短，会造成企业生产经营的剧烈波动；时间太长，又会难以控制。

　　第六步，实施集团战略方案。集团战略实施，是将优选出的企业战略付诸实施，并保证达到预期结果的过程，是企业战略管理的第三个阶段，也是新一轮企业战略制定与旧的企业战略之间的交换环节。所以，集团战略实施，是一项复杂的系统工程，涉及到各企业内部各类人员结构及素质，企业组织结构，企业文化和资源配置各个方面及其相互关系。这一系统的运行结果直接关系到战略的预期后果。

　　第七步，集团战略评价与控制。即对企业战略执行状况与预期结果进行监测和评价，并实施适当的反馈和控制，这就是集团战略评价与控制过程。

　　这是战略管理循环概念上的最后一个环节，是新旧两个战略管理循环的交汇点。一般通过确定监测评价对象，建立评价标准体系、实际测量评价、对比分析、纠正偏差并实施反馈的程序进行。

　　针对集团经营的最高目标，企业集团可以有不同的战略内容及其实施方案。因此，集团战略一方面需要制订多种备选方案进行优选，另一方面面对变幻不定的未来环境，企业必须有适应于不同的环境状态的备选方案。由此，集团战略的基本内容标应是有效性。

　　集团战略一般指集团总体战略，集团总体战略必须充分掌握集团外部机会与风险、企业内部实力与弱点，按照一定的基本原则，围绕企业特定的战略目标来进行。集团战略一般有三个依据：

　　(1)以集团战略目标为中心。

　　战略目标是规定集团发展的总方向，并成为衡量战略方案是否有价值的基本准则。

　　(2)重视预测和假设的作用。

　　科学地预测和合理地假设，企业就能掌握未来环境的可能变化趋势。

　　(3)参照已经形成的企业战略规范命题。

　　企业战略理论的研究和实践成果，是前人经验和教训的总结，在此基础上，形成的许多有关战略制定的规范性命题，对战略制定有普遍的指导意义。这些规范命题包括：始终从企业优势出发，将资源集中在本公司具有(或便于发展)充分竞争优势的领域；选择资源和市场需求相一致的最合适的产品和市场规模；企业对未来盈利能力不佳(如根据企业当前资本成本折旧计算，盈利能力低于折现值)的业务，应尽快出售；如果企业在行业中居支配地位，企业的最佳战略依次为革新创造、加强销售巩固地位，而滥施淫威和直接对抗是下策；当企业对某种产品了解甚少，同时产品开发速度对竞争至关重要时，或者在别的企业拥有关键专利或控制关键资源时，引进是企业的最佳战略。

　　主要包括经营领域、产品方向和目标市场的选择内容。

　　(1)经营领域的选择

　　对于企业集团来说，可以拥有的经营领域比单体企业要太，而可以选择的经营领域更广。其可以选择的经营领域主要包括以下几方面：

　　第一，核心企业原来所拥有的主要经营领域，例如钢铁集团选择其核心企业原来的经营领域——钢材生产行业。

　　第二，与集团主要经营领域直接有关的产业和行业。例如，服装制作行业成为纺织集团进行选择的经营领域、电力设备制造行业成为电子集团进行选择经营领域等。

　　第三，与集团主要经营领域具有技术上共同性或通用性的产业和行业。例如日用化工行业和医药制造行业由于在许多技术上具有通用性，所以日用化工行业中的某些部分可以成为医药集团进行选择的经营领域。

　　第四，与集团主要经营领域具有技术上共同性或通用性的产业和行业。例如，一个家用电器集团，就可以选择与家电市场有联系的家庭生活用具或家具等行业作为经营领域。

　　第五，与集团主要经营领域虽无直接关系，但在利于集团进行资源的合理配置、内容结构的调整或有特殊经济效益的那些行业或产业。许多集团把第三产业开辟为经营领域，就是因为它能起到上述作用。

　　(2)产品方向的选择

　　产品方向选择的原则是：既要保证所选的产品方向符合集团生产要素合理配置，发挥最大效用的要求，又要保证所选的产品具有良好的发展前景。具体应注意坚持名优产品的主导地位；选择能够发挥集团整体优势而单个企业无法开发的产品；按照一体化经营和多角化经营的需要确定合理的产品结构；充分考虑产品的寿命周期。这是从产品本身所具有的生命力来作出正确的选择。

　　产品方向的正确与否，最终需要通过市场来检验，而产品能否为市场所接受，陈了产品本身的原因外，还有市场选得准确与否的问题。

　　(3)目标市场的选择

　　通过市场研究来确定企业集团现有产品的目标市场，根据目标市场的要求来改进现有产品乃至推出新产品，这是目标市场选择的基本内容。

　　应该如何选择企业集团的目标市场呢?有以下一些因素可供考虑：其一是拟选目标市场的潜力和发展前途，只有有潜力和发展前途大的市场可供挑选。其二是进人市场的渠道。如果进入渠道少，打通渠道非常困难，这种市场就不宜选为目标市场，至少不能选作一个时期内的目标市场，这点在企业集团选择国外的目标市场时尤其应考虑。其三是政府保护主义政策的影响。国家政策的内容很广泛，对于企业集团选择目标市场影响最大的是保护主义政策。保护主义政策，不论国内的还是国外的，对企业集团来说，都是对其产品进入有关国家或地区的一种限射。对于保护主义政策特别厉害，企业集团一时又难以打破的市场，应放到以后再去考虑。

　　企业集团经营战略，实质上也反映集团的总体战略，它的制定，为企业集团的发展指出了基本方向，为解决集团发展中出现的重大问题提出了指导方针。但是，企业集团在其发展的各个时期，都具有不同的特点，会面临许多重大的战略问题，这需要在总体战略的指导下，根据不同时期、不同问题确定正确的战略和策略，这就是分战略的研究所要完成的任务。