激勵控制
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激勵控制是指企業通過激勵的方式控制管理者及員工的行為，使管理者及員工的行為與企業目標相協調。激勵控制強調的是通過激勵調動管理者及員工的積極性和創造性。激勵控制包括激勵方式的選擇、激勵中的約束和業績評價等事項。
激勵控制的具體方式[1]
激勵控制的具體方式很多，常用的主要有以下幾種：
1．目標激勵
目標，一般是指通過奮鬥能夠獲得的成就或結果。目標是分層次的，它不僅有大小之分，而且有遠近之分。對我們國家來說，到21世紀在經濟技術等方面趕上或接近發達國家，全面實現四個現代化，這就是我們的近期目標。而實現共產主義偉大理想，則是我們的遠大目標。由於目標總是由人們的某種需要產生的，所以它本身就構成一種激勵因素，對人們的行為動力具有直接激發和控製作用。
現實生活表明，一個進步的經過努力可以達到的目標，對人們有著相當大的激勵作用。當人們受到富有挑戰目標刺激時，就會進發出極大的工作熱情，特別是事業心很強的人，願意接受進步目標的挑戰，在實現目標中大展才能。一個領導者如果能適時恰當地提出目標，不僅能極大地激發下屬的工作熱情和積極性、創造性，而且能統一人們的思想和行動，使絕大多數人為著一個目標努力奮鬥。
2，物質激勵
每個人都離不開一定的物質需求和物質利益，這不僅是維持生存的基本條件，而且是人們在各方面獲得發展的前提。物質激勵就是通過滿足個人物質利益的需求，來激發人們的積極性和創造性。按勞取酬及其多種形式的經濟責任制，就是社會主義條件下物質激勵的基本方式。
從廣義上說，只有當共產主義事業能夠不斷滿足人們日益增長的物質和文化生活需要的時候，人們才能真正體驗到共產主義事業的神聖與偉大，才能更自覺地為共產主義事業而奮鬥。從狹義上說，如果人們為社會做出貢獻，不但得到了社會的敬重和贊揚，而且得到了相應的物質利益，這樣，人們就會由於精神、物質上的雙重回報而激發起更大的社會主義積極性。
當然，在所有激勵方式中，物質激勵處於較低層次，具有一定的局限性。對有些人來說，“重賞之下必有勇夫”這句話並不適用。當個人利益得到適當滿足後，精神方面的需求常常占主要地位，這時，就應該因勢利導加強精神激勵。
3．任務激勵
從心理學上說，人們大都有自己的志向和報負，願意為自己所追求的事業獻身。併在這種追求中獲得精神上的滿足。這即是個人賴以發展的心理基礎，也是社會賴以發展的心理基礎。但從另一方面看，個個不可能與社會截然分開，不存在脫離社會的純屬個人的事業。所以，從根本上說，個人與社會是有機統一的。個人是社會的個人，社會是個人的社會。個人事業來自於社會，屬於社會事業的一部分。同時，個人也必須通過社會施展才華並得到承認。任務激勵就是建立在這過心理和社會基礎之上的。其特點就是讓個人肩負起與其才能相適應的重任，即由社會提供給個人以成就和發展的機會，激發其獻身精神，滿足其事業心和成就感。當個人出色地完成任務時，並使個人志向與社會目標最大限度地結合起來。使個人為社會目標獻身並取得成就。
4．榮譽激勵
這是根據人們希望得到社會或集體尊重的心理需要，對於那些為社會做出突出貢獻的人，給予一定的榮譽，並將這種榮譽以特定的形式固定下來。這既可以使榮譽獲得者經常以這種榮譽鞭策自己，又可以為其它人樹立學習的榜樣和奮鬥的目標。
榮譽激勵具有巨大的社會感召力和影響力。古往今來，凡是有作為的領導者或．統治者無不善於運用這種手段激發其臣民或部屬的政治熱情和鬥志，為實現特定的領導目標而獻身。
在社會主義條件下，馬列主義、毛澤東思想日益深入人心、共產主義、愛國主義、集體主義精神已成為廣大人民群眾的行為準則，為祖國、為人民而獻身的榮譽感越來越普遍。這就為運用榮譽激勵手段奠定了堅實的思想基礎和社會基礎。只要運用得當，就能帶來“一馬當先，萬馬奔騰”的社會效果。
5．信任激勵
同志之間、特別是領導與下屬之間的相互信任是一種巨大的精神力量。這種力量不僅可以使人們結成一個堅強的戰鬥集體，而且能極大的激發出每個人的積極性和主動性。實踐證明，過去我們黨的思想政治工作取得顯著成效的一個重要原因，就是把我們的工作對象當作同志、兄弟、朋友來尊重他們、信任他們。如果不是這樣，不但不能激發出積極性，反而會挫傷人們的積極性。俗話說；“信任就是力量”，“信任就是最高的獎賞”，就是這個道理。
信任激勵之所以能激發人們的積極性，主要是因為信任能使人產生尊重感、親密感、榮譽感和責任感，能使人把自己的前途命運與集體的社會的前途命運緊密聯繫在一起，從而產生為集體、為社會奮力工作的積極性。
6．強化激勵
強化激勵包括正強化和負強化。正強化是通過對人們的某種行為給予肯定和獎賞，使其鞏固保持，發揚光大。日常工作中的表揚、獎勵就屬正強化。負強化是通過對人們的某種行為給子否定和懲罰，使其減弱、消退。批評、懲處、罰款等就屆於負強化。
需要指出的是，在對人的行為進行強化激勵時，…—要堅持正強化與負強化相結合，以正強化為主；二是堅持精神強比與物質強化相結合，以精神強化為主。
7．數據激勵
心理學家認為，明顯的數據對比能夠使人產生明顯的印象，激發強烈的感想。數字激勵，就是把人們的行為結果用數字對比的形式反映出來，習慣叫“數字上牆”，以激勵上進，鞭策後進。這是因為，人都是有自尊心的，而自尊心正是激發人們積極向上的內在因素。數字激勵正是利用人們的這種自尊心，將存在人們之間的工作成果差別以數字形式鮮明地表現出來，從而實現對人們行為的定向引導和控制。
例如，有一位車間統計員，用生產數字說話，表揚了車間里接近立功指標的工人，在全車間引起了很大反響。結果，不僅使受表揚的同志千勁猛增，而且也使那些生產數字低的同志增加了壓力，“逼迫”他們暗暗使勁，迎頭趕上。
8．情感激勵
情感是影響人們行為的最直接的因素之一。有情方能吸引人、打動人、教育人。良好、和諧的情感關係，是維護整體合力的起碼條件。現實生活表明，在一個集體內。人們之間的情感關係如何．直接影響著集體效績。親密、融洽、協調的情感關係可以使工作效率倍增；怨憤、緊張的情感關係則使工作受阻乃至中斷。
情感激勵就是通過建立良好的情感關係，激發每個人計程車氣，從而達到提高工作效率的目標。
有效地運用情感需要註意這樣幾個問題：其一，領導者必須善於體察人心侖及時感受到下屬人員的思想和情感變化，並根據這些變化採取相應的措施。其二，根據不同人的性格特點；採取不同的情感交流方式。人與人之間的情感交流是一種十分微妙複雜的心靈交互作用。有人簡潔明快，直來直去；有人則含蓄、幽默。高明的領導能夠恰當地把握明快與含蓄之間的界線以及各自的分寸，既不因明快而挫傷下屬，又不因含蓄而使下屬摸不著頭腦。其三，相互尊重相互信賴。這是達到情感激勵目的的最重要的前提和保證。；信賴可使人增強向心力，猜忌則使人增強離心力。一般說來，能否做到相互尊重和相互信賴，關鍵在於領導者而不在於下屬。從心理上說，下屬傾向於信賴領導者，而領導者則傾向於信賴自己。因此，作為領導者，應該首先信賴下屬，激發下屬的積極性和創造性。使領導者成為下屬心目中；的知心朋友。在這種基礎上，情感激勵就能發揮出應有的效力。
激勵控制的最佳時機[1]
掌握激勵控制的最佳時機，是激勵控制方法的內在要求。選擇最佳時機對被領導者實施激勵控制，多能收到事半功倍的效果。大量實踐證明，以下情況往往就是激勵下屬的“最佳時機”：
第一，面臨新的組織環境時。管理心理學認為；組織環境的不同，往往影響或決定人們行為的不同。實踐表明，即使一個較為後進的人，當他面臨一種新的組織環境時，也最容易喚起他的自尊心，使其自我鞭策自己：“要做出一個好樣子，給領導和群眾留下一個好印象”。在這種心理狀態下，領導者及時的激勵控制最容易收到良好效果。一個人入黨、入團、入伍、提乾、職務晉升等，都意味著面臨一個新的組織環境。這都是激勵控制的最佳時機。
第二，對某種需求有著強烈願望時。需求是人們從事二切社會活動的內驅力，它在很大程度上決定人們的行為動力和行為選擇。實踐表明，當人們對學歷、經濟利益、婚姻、住房、職務、業務提高等存在某種程度的需求時，他們內心就會升發相應的願望，並且力圖使之成為現實。在這種情況下，領導者如能不失時機地關心上述合乎情理的需求，盡最大努力創造條件，全部或部分地解決問題，就能有效地保持人們的工作熱情，防止各種牢騷的出現。
第三，在物質或精神方面得到某種程度的滿足時。實踐表明，人們在物質或精神方面得到一定滿足，就會表現出積極的情緒，心態會變得更加寬容和友好。在這種情況下，對其施之激勵控制，對方就容易接受領導的意志。
第四，處於某種心理或生理困境時。人生不可能一帆風順。工作的困難、生活的艱辛、事業的挫折、災害的侵襲、生理上的病殘等等，都會使人陷入心理或生理上的困境。處於這種困境中的人，猶如落入陷井一樣，會頓生一種獲得理解或幫助的強烈期待。此時此刻，領導者如果及時表現出關切和理解，盡最大努力幫助排憂解難，就能產生最佳的激勵控制效果。古人雲：“受人一餐，終生相報”、“滴水之恩，涌泉相報”，就是這個道理。
第五，“舉棋不定”時。一個人的行為選擇，往往要受各種因素、各種力量的控制和影響。在上與下、進與退、爭與讓、公與私之間，許多人很難一下子作出選擇，常處於“舉棋不定”狀態。在這種情況下，人們最需要一種新的力量，也最容易受這種力量的左右。這是激勵控制大顯身手的最佳時機。
第六，對過錯有悔過之意時。人非聖賢，孰能無過?過錯之後，在內、外因素作用下，多數人或遲或早都會有悔過之意。領導幹部善於發現這種悔過的任何微小徵候，然後因勢利導，對其進行定向激勵。
激勵控制要則[1]
(1)愈少用恐懼愈好。恐懼是命令下屬服從的有效手段，但它會帶來負作用。
(2)註意強化下屬的優點，弱化其缺點。在使能力出眾的下屬拼命工作的同時，必須隨時準備接受和容忍他的缺點。如果你不能容忍下屬的缺點，那麼留在你身邊的，多半是些平庸之輩，而這才是最不能容忍的缺點。對有些下屬來說，與其挖空心思地去糾正他的缺點，還不如盡最大努力使他充分發揮優點。因為，儘管你為糾正他的缺點而費去了許多時間的精力，但結果往往是徒勞。
(3)善於開發下屬的創造力。有時，下屬不願接受某些困難工作，並不是因為缺乏勇氣和熱情，更不是故意同你“作對”，而是缺乏解決困難的創造力。這時，最需要你做的，莫過於開發他的創造力，使他獲得解決困難的方式和方法。
(4)要儘快使工作充滿樂趣。在社會主義初級階段，工作對大多數人來說，既是一種謀生手段，又是一種精神寄托。當工作僅僅作為前者而存在的時候，它對人的吸引力會大減，人們去乾工作也是“不得已而之”。儘管領導者可以通過各種規章制度，使下屬與工作結合起來，但由於他們所從事的工作不能給他們帶來樂趣，這無疑會影響他們的工作熱情和積極性。在這種情況下，領導者應儘量使工作充滿樂趣，使下屬在愉快的心情下接受和完成任務。
(5)不要忽略細節。一些領導者存在這種認識傾向：似乎獎勵一提高，下屬積極性就提高。其實並不盡然。除了金錢之外，能夠調動下屬積極性的激勵因素很多。不少想不到的細節，往往是激勵的關鍵。所謂“細節”包括：自尊、自由、信心、信賴、愛、成就感等。常聽一些下屬這樣說：“只要領導略表贊賞之意，我就會工作得更上心、更快樂。”對這些人來說，及時說些贊賞、鼓勵的話，往往比獎金更能打動他們。
(6)幫助下屬建立安全感。在競爭激勵的環境中，大多數人都程度不同地缺乏安全感。他們擔心失去什麼，又擔心得到什麼。在這方面往往要費去很大精力。如果幫助下屬建立安全感，會大大解放下屬的生產力。
(7)培養下屬的自信心。即使能力相當的下屬，僅僅是由於自信心不同，其工作勁頭和結果就有很大不同。所以：，培養下屬的自信心是一種既重要又便宜的“動力投資”。這裡，以下幾點需註意：其一，與下屬談話時，要專心一致，讓他們覺得受重視。其二，托付責任時，讓下屬以自己的方式盡情發揮。即使事情做得不當，也不可馬上收回他們的責任。其三，積極鼓勵和贊揚下屬的創見。其四，讓下屬分享參與與決策的權力。其五，對下屬要仁慈、體恤。其六，不要勉強下屬做無法辦到的事。最後，不要把下屬和他的工作混為一談。如果下屬做錯了，要讓他理解你不滿意的是他的工作，而不是他本人。如果要批評他，首先應作自我批評。這不僅僅是策略上的考慮，事實上也應如此。因為下屬出錯，身為領導至少要負領導責任。這樣做，既利於下屬接受批評，也利於保護他的自尊心和自信心。
(8)不要以自己的習慣或模式強求下屬。世上沒有兩片完全相同的樹葉，也不存在兩個完全相同的人。每個人都有不同的行為習慣和模式。作為領導，不要認為站在你面前的是你所認為的下屬。因此，不要以自己的習慣或模式，更不要以自己欣賞的習慣或模式強求下屬，否則，下屬將會無所適從，既難以接受和適應領導者要求的習慣或模式，又會攪亂原有習慣或模式，這類似於成語“邯鄲學步”所揭示的道理。
(9)掌握下屬的能量極限。激勵雖能使下屬的能量劇增，但終究有個極限。超極限的激勵不僅無益反而有害，正如拉彈簧用力過度，；以致超過它的彈性範圍而不能恢復一樣。現實生活中，不少先進人們，在過度的內在和外在雙重激勵下，進行超負荷工作，以致“磨損過度”，甚至早夭。所以，領導者應掌握下屬的能量極限，激勵時既要防止“不及”，又要防止“過度”。
(10)儘量少用“．說教式規勸”。“說教式規勸”是世界上使用率最高的方法，也是成功率最低的方法。當然，我們不是主張不用，而是儘量少用，特別是對那些用而無效的下屬，應及時改用其它方法。
(11)儘量避免“懲罰式訓戒”。俗話說：踢人一腳，會使人移動。但這卻不是使人移動的好辦法。即使對於那些有缺點、有錯誤的下屬，包括屢教屢犯的人，也不宜採用“懲罰式訓戒”，因為它帶來更多的是傷心和畏懼，不能從根本上解決問題。當然，在基層工作中，如果領導與下屬關係很“鐵”或者在無計可施的情況下，領導一氣之下，邊責罵邊動手，也未嘗不可。實際上，這種情況在基層工作中並不少見。
(12)牢記激勵十戒。它包括：一戒下屬完成了任務，卻獎賞他的上級或其他人；二戒期望下屬樣樣都行，十全十美；三戒強調過程，忽視結果，覺得下屬怎麼工作比為什麼工作更重要；四戒忽視下屬創造性的思考，認為這隻與領導有緣；五戒工作進展順利時，卻橫生枝節，或指手劃腳；六戒只看小事，不重大節；七戒高高在上，好為人師；八戒處處攬權，不敢放手；九戒心胸偏狹，不容“異己”；十戒只強調計劃、組織的重要，而忽視人的合理欲望。
