管控模式
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管控模式(Management and Control Mode / Control Mode)
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管控模式是指集團對下屬企業基於集分權程度不同而形成的管控策略。
管控模式的類型[1]
集團管控模式按照集團對成員企業管控的緊密程度各有不同，主流觀點是由三種典型的管控模式，即投資管控型、戰略管控型和操作管控型三種。
1、投資管控型。投資管控型管控模式主要以財務指標對成員企業進行管理和考核，總部一般無業務管理部門，關註投資回報。這種管控模式下集團主要通過投資業務組合的結構優化來追求公司價值最大化，管控的主要手段體現為財務控制、法人治理和企業併購行為，是一種分權管控模式。
2、戰略管控型。戰略管控型管控模式主要以戰略規劃為主，總部可以視情況設置具體業務部門。這種管控模式下集團主要關註集團業務組合的協調發展、投資業務的戰略優化和協調，以及戰略協同效應的培育，通過對成員企業的戰略施加影響而達到管控目的，主要管控手段為財務控制、戰略規劃與控制，人力資源控制，以及部分重點業務的管理，是介於集權與分權之間的一種管控模式。
3、操作管控型。操作管控型管控模式主要通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理，其關註重點包括成員企業經營行為的統一與優化、公司整體協調成長、對行業成功因素的集中控制與管理。這種管控模式下集團主要管控手段包括財務控制、營銷/銷售控制、網路/技術控制、新業務開發、人力資源等等，是一種集權的管控模式。
管控模式的選擇[1]
可能每個企業集團的管理人員都在想，以上三種管控模式到底哪一種更適合自己企業的實際情況呢?集團管控模式的選擇主要受行業特點、組織規模、發展戰略、企業家領導風格等因素的影響，企業應深入分析自己在這幾個因素上的現狀與特點來選擇適合自己的管控模式。
1、行業特點。
不同的行業具有不同的特點，在管理控制上也有所不同。通常情況下如果業務運營單一，不需要成員企業做出太多個性化經營決策的行業，具備實現集權管控模式的基本條件，而對於那些需要成員企業做出大量個性化經營決策的行業，則需要側重與分權型的管控模式。舉例來說，電力行業是一個高度重視安全性的行業，但業務運營相對較為單一，一座新的電廠投入運營後要確保全全可靠、穩發多供就可以了，而且電力的發、輸、配、售都是在瞬間完成的，電廠就是一個生產車間，除了根據調度開停機、設備檢修、保障安全生產之外並無其他太多的經營決策，而安全生產又需要嚴格按照上級公司的指示來進行。因此，發電集團大都實行了集權的管控模式，電網企業對下屬的供電企業也實行了相對集權的管控模式，這種管控模式就是由行業特點所決定的。
2、發展戰略。
發展戰略是企業集團對整個集團未來發展的全局性部署，企業的發展戰略可以歸結為單一業務、相關多元化和無關多元化三種類型。對於單一業務戰略的企業集團來講，所有成員企業都從事同一業務，每個成員企業的管控都能夠不同程度地複製到其他成員企業，在這種發展戰略下集團完全可以對成員企業實行集權式的管控模式，也就是說具備了實行集權管控模式的基本條件。而對於無關多元化來說，每個業務都有各自不同的行業特點，需要不同的管控模式來適應，因此集團無法對成員企業實行更為緊密地管控模式，分權管控成為必然。同樣道理，相關多元化企業集團則可以在集權與分權之間需求平衡。
3、組織規模。
組織規模決定了集團總部的管理幅度和範圍，在企業集團發展初期，成員企業較少，或者基本分佈在同一區域，這種情況下集團有足夠的能力對成員企業實行更緊密的集權型管控；而當企業集團規模不斷擴大時，需要管理和協調的事務越來越多，全部交由集團總部來決策便會影響到決策速度和質量，尤其在競爭日趨激烈的今天容易因為決策速度而貽誤商機，這就需要集團總部逐步放權，向分權型管控模式過渡。以萬科為例，在發展初期萬科實行的是集權管控模式，投資的經營權和決策權分離，有限的專家資源全部集中在總部，各地子公司的投資決策、人員、資金和專業性的把握都上報給集團來決策。但是隨著企業規模的快速擴張，區域子公司的規模越來越多，同時在全國20多個城市運作40多個項目需要快速反應，依靠集團來一一作出決策根本無法適應競爭日趨激勵的行業發展態勢，因此萬科在2005年對管控模式進行了重大變革，由集權型管控模式向分權型管控模式轉變。
4、企業家領導風格。
每個人在做出各種決策時都有自己的風格，這種風格追求決策者對安全感的把握，亦即決策者對管控的緊密程度源於他對局勢掌控程度的一種需要。企業家亦是如此，有些企業家善於把握細節，事必躬親，在集團管控當中體現為集權型管控；而有的企業家則更善於抓大放小，在集團管控中體現為分權型管控。
除了個性使然之外，企業家成長環境對集團管控也有影響。一般來講國有企業的企業家更傾向於分權型管控，這是因為企業家成長於系統規範的組織當中，習慣於有序授權的組織氛圍，在成長為企業集團領導者之後也就更傾向於分權型的管控。而民營企業家則更傾向於集權型管控，這是因為民營企業家大多是自創企業，從無到有、從小到大發展起來，而這種發展環境註定了企業家是從事必躬親的小組織管理經歷成長起來，事必躬親往往已經成為企業家的一種領導習慣，對於分權缺乏足夠的安全感，因此在成長為企業集團領導者之後也更傾向於沿用這種集權型管控。
除了以上四種影響因素之外，企業集團管控模式的選擇還會受到諸如人力資源、企業文化等因素的影響，只要把握這些影響因素併進行深入分析，就能夠找到適合自身實際情況的管控模式，實現企業集團對成員企業的有效管控。
管控模式的五維評估法[2]
- 1．戰略
戰略維度主要是指公司的經營理念和業務戰略。管控模式對於集團公司的重要性不言而喻，但如果沒有戰略指導管控模式就很難說清楚。因為管控體系的建立是以完成集團特定的戰略目標為目的的，它是為實現集團的業務戰略目標服務的。所以，集團公司管控體系的指導方向是集團的經營理念；集團公司管控體系建立的基準是集團的業務戰略。因此，對集團管控模式的評估首先要從戰略人手。
- 2．結構和流程
結構和流程也是能使集團公司管控體系有效運作的一個重要支持體系。結構主要指公司的組織模式、管理結構和決策方式，它是實現管控模式的載體；流程主要是指報告、控制、績效管理、信息系統、計劃、預算和資源配置流程，是一組將輸人轉化為輸出的相互關聯或相互作用的、與企業工作相關的活動，是實現管控的行動保證。因此，結構和流程也是對公司管控模式評估的一個重要維度。
- 3．功能定位
這裡說的功能定位主要是指董事長在公司中的作用與地位和總經理在公司中的作用與地位。董事長和總經理在集團公司中的地位和作用直接決定了集團公司高層對組織的掌控能力。因此，在集團管控模式評估中必須考慮功能定位維度。
- 4．集分權形式
集分權形式主要是指集權與分權程度和對部門的授權程度與內容。它也是評估集團管控模式的一個重要維度，因為集權和分權直接決定了對集團的管控程度。關於集權和分權，我們在後面章節中還會詳細闡述。
- 5．能力
能力維度主要包括人員結構、技能和管理能力、部門能力、考核與激勵和信息溝通方式幾個方面。管控模式如何具體落實到每個崗位、每個員工，並使之真正有效?管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，它需要有具體的途徑幫它落實。例如，一個公司的戰略目標很清晰，治理結構和組織結構也很匹配，部門職責劃分也很清楚，但是不是工作就可以自動有效地進行，目標就一定能順利實現呢?答案顯然是否定的，因為它們還需要集團具備相應的能力。可以想一下，如果一個企業的崗位職責不清晰、薪酬福利不合理、績效管理不健全、員工：t音iJII跟不上、員工發展沒前景，員工們會有工作積極性嗎?企業的目標最終能實現嗎?因此，集團公司管控模式的落實還應有集團管理能力的完善和配合。
管控模式的相關案例[3]
海爾集團是在原青島電冰箱總廠基礎上發展起來的，以家電為主，集科技、工業、貿易及金融為一體的國際化企業。經過短短二十幾年的時間，海爾集團從一個虧空47萬元的集體小廠迅速成長為擁有“白色家電”、“黑色家電”和“米色家電”的中國家電第一品牌。目前，旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立了本土化的設計中心、製造基地和貿易公司，全球員工總數超過5萬人。自2002年以來，海爾品牌價值連續5年蟬聯我國最有價值品牌榜首。2006年，海爾集團實現全球營業額1075億元，品牌價值高達749億元。2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業200強”中，海爾集團連續第四年榮登“中國內地企業綜合領導力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。
伴隨著海爾集團規模的擴大和適應海爾集團經營領域多元化與區域國際化戰略的需要，海爾集團的組織結構和管控模式也歷經了多次變革，下麵就來分析研究在各種不同的巨集觀背景、不同的發展戰略下，海爾是如何隨組織結構的調整而不斷變化其管控模式的過程。其中的一些經驗和做法非常值得我國的其他集團企業借鑒和學習。
到今天為止，海爾的發展戰略經歷了四個階段：名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略和全球化品牌戰略階段。從海爾的壯大和發展的經歷我們可以看出，一個企業的組織結構創新和管控模式的相應調整，對企業的發展是多麼的至關重要。
(一)第一階段：名牌戰略(1984-1991年)
主要特征：只做冰箱一個產品，探索並積累了企業管理的經驗，為今後的發展奠定了堅實的基礎，並總結出一套可移植的管理模式。
1.品牌戰略的提出。
在這一階段的7年時間里，海爾實施的是名牌戰略，通過專心於冰箱一種產品的生產、營銷和服務，探索和積累了企業管理的經驗。儘管當時冰箱品牌很多，但沒有真正意義上的國產“名牌冰箱”，於是，張瑞敏果斷提出“要麼不幹，要麼就要爭第一、創名牌”。由此確立了專業化名牌發展的道路。引進當時國際最先進的德國利勃海爾公司的設備和技術，生產出“琴島-利勃海爾”牌亞洲第一代四星級電冰箱，並以高技術、高質量贏得廣大消費者的信任。而當其他企業開始抓質量時，海爾已經把戰略重點轉向培養服務意識和市場信譽上，成功走完了名牌戰略階段。其中，海爾的OCE管理模式(日事日畢，日清日高)發揮了重要作用。
2.品牌戰略時期的組織結構。
由於當時計劃經濟仍占主要地位，計劃經濟體制有巨大慣性，海爾只是專心於冰箱一種產品的生產，所以，在組織結構上只需劃分職能，採取垂直式集權領導是適合的。海爾在這個時期的整個組織結構，採用的是直線職能制結構，這種適用於中小規模企業發展的直線職能制集權式組織結構的優點為：第一、按職能劃分部門，能夠使員工的職責明確；第二、在行政上強調指揮的統一化，實現在整個企業範圍內調配各種資源；第三、便於決策者的管理指示迅速地傳達，提高了管理效率。實際上嚴格地說，最有效率的管理模式就是這種直線職能制的組織模式，可以在管理上一目瞭然。海爾的銷售額從1984年的348萬元上升到1988年的2.6億元，再到1992年的10.48億元，這與實施直線職能型的組織結構密切相關。
(二) 第二階段：多元化發展戰略(1992-1998年)
主要特征：從一個產品向多個產品發展(1984年只有冰箱這一種產品，1998年時已有幾十種產品)，從白色家電進入黑色家電領域，再到米色家電領域。以無形資產盤活有形資產，在最短的時間內以最低的成本把規模做大，把企業做強。
1.多元化戰略的提出。
1992年鄧小平南巡講話掀起了改革開放、建設市場經濟的熱潮，同時海爾集團正式成立。通過實施品牌戰略後，這時的海爾已不滿足於單一產品和小規模生產的局面。從1992年開始，海爾從一種產品開始向多種產品擴張，全面實施多元化戰略，通過兼併、收購、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產品，進入冷櫃、空調、洗衣機等白色家電領域。1997年海爾開始進軍以數字電視為代表的黑色家電。1998年，海爾又涉足國外稱之為米色家電領域的電腦行業，成功地實現了高速成長和品牌擴張。
2.有關多元化戰略的討論。
從海爾的多元化實踐中，張瑞敏總結道，企業多元化經營要具備兩個條件：一是主體企業要具備優勢，其內部的管理模式是一流的，並與世界接軌，其外部市場上的產品在同行業中名列前茅。二是目的要明確，不是為了簡單的外延，而是為了實質的發展；不是為追求形式上的大，而是為了實質上的強。張瑞敏提出了新行業選擇的兩大原則：一是把自己熟悉的行業做大、做好、做強，在這個前提下再進入與這個行業相關的產品領域。先是發展與相關係數接近的產品，再發展與相關係數較遠的產品，甚至進入一個新行業。做到較大規模之後，一定要成為這個行業的前3 名。張瑞敏提出的兩個條件和兩大原則，非常值得我國集團企業借鑒和運用。
3.海爾多元化的經營擴張戰略。
海爾決策者認為，如果你自己的經營模式不成功或不成熟，那麼兼併別的企業將是一場災難。因此，海爾看重的不是兼併對象現有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。
海爾兼併重組的幾十家企業分屬不同的所有制、不同的地區、不同的行業，海爾根據他們各自的不同情況，探索了不同的兼併方式：一是整體兼併。依照政府的行政劃撥實現企業的劃撥；二是投資控股。對那些跨地區、跨行業的企業兼併就是採用這種方式；三是品牌運作。就是以無形資產盤活有形資產；四是虛擬經營。海爾認為組織結構適當虛擬化，有利於企業整合外部資源，彌補自身不足。海爾在建立和發展國際化經營組織結構中，已經借鑒了西方跨國公司組建虛擬企業的經驗。通過強強聯合，實現優勢互補。用海爾特色的先進管理理念、管理方法盤活了被兼併企業的員工，進而盤活了企業的閑置資產，既保證了資本運營的成功率，又實現了低成本擴張，達到了在最短的時間內把海爾的規模做大、把企業做強的目的。
4.多元化戰略時期組織結構的設計與管控模式的變化。
為加強控制，集團總部成立項目開發中心、資金調度中心和質量認證中心。這一變革使海爾迅速成長。但隨著企業慢慢發展壯大，集團公司的管理成本呈邊際遞增趨勢，直線職能制的缺點開始明顯，出現規模不經濟，且風險過度集中於集團公司，整體優勢不能充分發揮，國有大企業的一些通病，如人浮於事、效率低下的弊端在海爾也開始顯現。
在此背景下，海爾在1993年對原有的組織結構進行改革，實行“集中決策，分散經營”策略，在原工廠制(直線職能制)基礎上，推進事業部制。海爾的事業部是參照GE的事業部制建立起來的一種部門化結構或分權組織，他是在公司統一領導下按產品、地區或市場不同建立事業部或分公司。各事業部分別進行產品設計、採購、生產和銷售活動。事業部既是在總公司控制下的利潤中心，又是產品生產責任單位和市場銷售責任單位，具有自己的產品和獨立的市場。海爾形成以集團為投資中心 (有最終決策權)、事業部為利潤中心、事業分部為成本中心的三個層次的組織管理模式。
高度分權的事業部制對市場銷售具有有效刺激，但新的問題又出現了：一方面，這種個體戶式的拼殺，會造成各事業部之間盲目競爭，競相重覆使用內外資源，於大局不利，有可能形成各事業部銷售額上升而集團整體投資回報率不高的局面，不利於集團重點扶持未來有發展前途的產業；另一方面，由於各事業部均設置相應的職能部門，造成管理層次和管理人員較多，管理機構重疊，管理成本較高。在這種狀況下，海爾開始嘗試搞事業本部制，把那些已經形成規模效益且管理機制較完善的事業部稱為事業本部，如冰箱事業本部。未達到標準的稱為事業發展部。
這樣重新調整後的海爾組織結構由總部、事業本部、事業部、分廠四個層次組成：集團總部是投資決策中心；事業本部是經營決策中心(也是一級利潤中心)；事業部是利潤中心(也是二級利潤中心)；生產工廠是成本中心。在本部制的基礎上，海爾集團成立了兩級利潤中心和一級成本中心。各個層次各負其責，允許各事業本部各自為戰，但不許各自為政。這種組織管控模式稱為“聯合艦隊模式”，集團總部作為“旗艦”以“計劃經濟”的方式協調下屬企業。下屬企業在集團內部是事業本部，對外則是獨立法人，獨立進入市場經營，發展“市場經濟”，但在企業文化、人事調配、項目投資、財務預決算、技術開發、質量認證及管理、市場網路及服務等方面須聽從集團的統一協調。
(三)第三階段：國際化戰略 (1998-2005年)
主要特征：產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網路與售後服務網路，Haier品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。
1.國際化戰略的提出。為了與國際市場接軌，海爾集團在第二階段多元化戰略成功實施的基礎上，從1997年開始加大了國際化發展的力度，並於1998年全面開始實施。1999年更被定為“海爾集團國際化年”。海爾認為企業國際化的標誌主要有三點：一是銷售國際化；二是質量國際化；三是生產國際化。
2.多元化時期的組織結構流程改造和管控模式的變化。1999年，當時中國即將加入WTO，為了與國際接軌和配合國際化戰略的實施，海爾開始了第三次組織結構大變革：即流程型網路組織結構。流程型網路組織結構是對組織結構進行了一次較為徹底的變革，即在流程化的基礎上，通過SST(市場鏈)合同實現流程間的咬合。海爾集團通過以訂單信息為中心的“市場鏈業務流程再造”，按照規模經濟及專業化分工的原則，將各個產品事業部的採購職能、倉儲職能、運輸職能整合為一個部門——物流推進本部；將各產品事業部的國內營銷功能整合為一個部門——商流推進本部；國外營銷部門整合為海外流(海外推進本部)；財務部門整合為資金流。於是，原有的各產品事業部就演變成獨立的生產及研發部門，而不再具有其他的功能。實行全集團範圍內統一營銷、統一採購、統一結算，這是創業以來海爾組織結構調整幅度最大的一次。
(四)第四階段：全球化品牌戰略(2005年以後)
主要特征：為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球範圍的品牌，2005年12月25日，海爾集團首席執行官張瑞敏宣佈啟動“全球化品牌戰略”。國際化戰略和全球化品牌戰略的區別是：國際化戰略階段是以我國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。
2006年4月10日，海爾集團與 NBA全球性戰略合作簽約，成為第一個贊助NBA的全球家電品牌，這標志著海爾集團牽手美國文化的象徵性賽事，加快成為美國主流品牌的步伐。
海爾靠建立一流的快速適應市場變化的管理體制和系統化的國際運作來實現集團的再發展。但是，集團的進一步發展是不能僅僅停留在高管的優秀這些層面上。可以預見，後張瑞敏時代海爾的組織結構仍應以信息化、虛擬化、扁平化的組織結構為基準，不斷創新，從而實現由小做大、由大變強的國際化戰略。
從以上海爾集團組織結構演變的過程可以看出，隨著海爾集團自身規模的由小變大，從單一產品發展到多種產品和服務，從國內經營發展到跨國經營，集團組織管理上的危機也逐步形成。為了剋服這些危機，海爾集團在組織結構不斷進行創新的同時，其管控模式也在不斷進行調整。此過程不僅從實踐角度證明瞭組織結構的合理選擇對企業國際化經營產生的積極影響，也為我國其他企業組織結構的選擇提供了有益啟示：
(一)組織結構的創新緊隨戰略的轉移和環境的變化。海爾的組織結構是隨著戰略的轉移和市場環境的變化而創新的。從實現海爾名牌戰略的職能型結構，到實現海爾多元化戰略的事業本部結構，再到實現海爾國際化戰略的流程型網路結構，都體現了海爾的組織創新之路。
(二)集權與分權授權的矛盾可以調和。海爾怎樣才能處理好集團總部與各事業本部的關係，既能調動各方面的積極性，又能符合集團的戰略目標，這是理論界和企業界所關註的問題。縱觀已往一些大企業的經驗教訓，就會發現，當企業發展壯大後，過於集權，不可避免會出現人浮於事、官僚作風、互相掣肘、效率低下的現象，高層管理者容易陷入公司錯綜複雜的矛盾之中而無暇顧及企業的發展大略。但過於分權，下屬企業將會各自為政，甚至失控。因此，必須處理好集權和分權的關係，才能達到預期的效果。
1.推行 “聯合艦隊模式”。
集團總部作為“旗艦”以“計劃經濟”的方式協調下屬企業。下屬企業在集團內部是事業本部，對外則是獨立法人，獨立進入市場經營，發展 “市場經濟”。但在企業文化、人事調配、項目投資、財務預決算、技術開發、質量認證及管理、市場網路及服務等方面須聽從集團的統一協調。用海爾人人都熟悉的話說，各公司可以“各自為戰”，不能“各自為政”。只有這樣，才能最終實現整體大於部分之和的市場效應。
2.要把握好集權和分權結合的 “度”，加強對一把手的管理。
1992年，海爾組建集團公司後，就著手通過試點搞機構改革，認為當企業實行多元化戰略後，隨著企業規模的擴大，必須走權力分散化這條道路。但是，權力分散後，必須解決兩個問題：一是責、權、利問題；二是獨立公司一把手的問題。關於各公司究竟有哪些責、權、利?他們認為，集團和各公司之間要以契約的形式明確規範下來。而各獨立公司的事業是否成功，關鍵在於一把手的素質。海爾各部獨立運作，集團只管各部一把手。集團先任命一把手，由一把手提名組閣後，集團再任命副職和部委委員。資金調配、質量論證、項目投資、技術改造和企業文化這些大事由集團定盤子，各本部的部長代表集團利益貫徹執行總部的思路，總部只出原則，部下創造發揮的餘地很大。
3.授權與監督相結合。
關於決策該不該授權，他們認為應遵循以下原則：
(1) 下屬主管人員的素質和管理水平。如果高則授權；
(2)企業組織是由小而大的，則集權程度高則無妨。若主要由合併而來，則可考慮分權。
(3)組織在擴展中可分權，組織在穩定中則宜於集權。
(4)組織之間控制技術和手段是否完善，也對集權或分權的選擇有關係。
(5)企業外部環境緊張、競爭加劇等因素，也會使管理向集權制靠攏。因此，海爾對分權的大小、多少有自己戰略性的考慮。比如：海爾對“夕陽型”的產品，儘可能分權劃小經營單位，讓其隨行就市；而對“朝陽型”的產業，如未來的數字化家電，則要集中人力和財力做大規模，確保競爭力。
(三)用“市場鏈”的管理模式，理順集團內部關係，解決波特價值鏈的微觀組織動力問題。
過去，企業結構面對市場壓力的時候往往是：組織的高端真正面對市場壓力，而整個組織是在被牽動的狀態下被動地應對市場壓力。世界著名企業戰略家波特的價值鏈主要解決的管理課題是企業怎樣在一個產業中優化自己所在的價值鏈條，從而強化自己在行業中的競爭優勢。但是，波特的價值鏈條只是在不同的企業組織之間描繪出改變組織競爭力的一種方向，並沒有提出一種新型的微觀組織形態來解決組織之間的問題。而海爾提出的市場鏈條完全是微觀組織的新型組織結構，這種市場化的組織結構是21世紀所有企業的內部管理都要解決的問題，如果不讓組織面臨的所有外在壓力均勻地分解的話，組織就會缺乏活力，而且根本就不可能應對市場競爭。
海爾學習了西方先進的管理經驗，但並不照搬照抄，而是結合本土實際，根據中國人在變革時期的心態以及我國的傳統文化所進行的組織結構調整和創新，獨創出一套適合我國國情的管理模式——“市場鏈”的管理模式。海爾符合我國國情的“市場鏈”設計，把外部市場競爭引入企業內部，使市場外部效應內部化，成功地實現了企業機制與市場機制的有效結合。在海爾，總部和事業部之間、各事業部之間、員工之間，甚至上下道工序之間的關係，都是依照市場機制進行運作，使每個人都是一個市場，每個人都有一個市場，從而使集團各公司、各企業之間用利益關係緊密相連，在一定製度的制約下，既激發了各方面的活力，發揮了他們的潛能，又能使企業發展符合集團整體發展目標。
