集團管控

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集團管控（Group Control Mode）

　　集團管控是指大型企業的總部或者管理高層，為了實現集團的戰略目標，在集團發展壯大過程中，通過對下屬企業或部門採用層級的管理控制、資源的協調分配、經營風險控制等策略和方式，使得集團組織架構和業務流程的達到最佳運作效率的管理體系。

　　(1)母公司對子公司的管控，這是最常見的集團管控形式，比如寶鋼集團對寶鋼股份的管控；

　　(2)母公司對分公司的管控，這種形式也很多見，分公司不具備獨立法人資格，在法律上可以分享更多集團公司的資源，比如東方網點網吧的總分管控；

　　(3)母公司對供應鏈、聯盟的管控，這種形式不多見，一般是實力超群的集團公司才具備這樣的能力，比如沃爾馬對供應鏈的管控。

　　集團管控類型劃分流傳最為廣泛的是“集團管控三分法”理論。所謂“三分法”其雛形是上世紀八十年代戰略管理大師邁克爾·古爾德等人提出的，當時他們在其合著的《戰略與風格》(1987年版)等專著就指出了企業集團的三種管控文化偏好，經過多次演變成“集團管控三分法”基礎理論即財務型管控，戰略型管控，運營型管控(操作型管控)（也有人提出四分法，但基本內容與三分法類似）。

　　集團企業管控模式的類型^[1]

　　財務控制型。

　　集團總部作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標，管理方式以財務指標考核為主。此種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒手腳”。集團將註意力更多地集中在財務管理、投資決策和實施監控上，關註的只是下屬單位的盈利情況和自身投資回報、資金的收益，而對子公司的生產經營不予過問?只要達到財務目標就可以。

　　戰略控制型。

　　企業集團集團總部作為戰略決策和投資決策中心，以追求集團公司總體戰略控制和協同效應的培育為目標。集團總部對子公司干涉較強，但是子公司有一定的自主權，可以理解為“有控制的分權”集團總部制定涵蓋大多數活動的職能政策。集團總部在集團核心業務發展上具有決策批准權，以及主要業務流程的監控者，檢驗集團戰略在技術上和操作上的合理性。

　　運營控制型。

　　總部作為經營決策中心和生產指標管理中心，以對企業資源的集中控制和管理，追求企業經營活動的統一和優化為目標。它們大多直接管理各種生產經營活動和具體業務，總部從戰略規劃制定到實施幾乎什麼都管。如電力、電信、鐵路、鋼鐵、煤炭等。例如，著名的煤炭生產企業廠礦集團總部編製集團生產經營計劃，審批各子(分)公司的年度生產經營計劃及調整計劃，監督檢查執行情況，並實行集中儲備資金和採購資金，統一計劃、統一採購、統一分配、統一調度、統一管理的管理體制另外，像我國著名鋼鐵生產企業寶鋼在鋼鐵生產業務上也基本採取了上述管控模式，進行集中統一管理，監督促總部職能機構“到現場、看現場、出現場”。

　　一般來說，具體到某個具體企業的集團管理模式選擇，可能是投資管控型與戰略管控型相結合；也可能是操作管控型為主，隱含戰略管控型的影子；不一而足，有些集團在不同業務上採取不同的管控模式。筆者在分析時，是以一個占主導地位方面的模式來進行分析，以下從行業特點、發展戰略、組織規模及企業家精神來分別闡述。

　　一、行業特點

　　不同的行業具有不同的特點，在管理控制上也有所不同。通常情況下如果業務運營比較單一，不需要成員企業做出太多個性化經營決策的行業，具備實現集權管控的基本條件，而對於那些需要成員企業做出大量個性化經營決策的行業，則需要側重於分權型管控。舉例來說，電力行業是一個高度重視安全性的行業，但業務運營相對較為單一，新的電廠投入運營後要確保全全可靠、穩定發電就可以了。電廠就是一個生產車間，除安全生產需要嚴格按照上級公司的指示來進行外，其他諸如調度開停機、設備檢修、保障安全生產活動，並沒有其他太多的經營決策。因此，發電集團大都實行了集權的管控模式，電網企業對下屬的供電企業也實行了相對集權的管控模式，這種管控模式就是由行業特點所決定的。

　　二、發展戰略

　　發展戰略是整個集團未來發展的全局性部署，可以歸結為高度專業化、相關多元化和無關多元化三種類型。對於高度專業化戰略的集團來講，所有成員企業都從事同一業務，每個成員企業的管控都能夠從不同程度地複製到其他成員企業，在這種發展戰略下集團完全可以對成員企業實行集權式的管控，也就是說具備了實行集權管控模式的基本條件。而對於無關多元化來說，每個業務都有各自不同的行業特點，需要採取不同模式進行管控，因此集團無法對成員企業實行更為緊密地管控模式，分權管控成為必然。相關多元化企業集團根據業務特點，可以對集權與分權的需求進行平衡。

　　三、組織規模

　　組織規模決定了集團總部的管理幅度和範圍。在企業集團發展初期，成員企業較少，屬於單一區域，這種情況下集團有足夠的能力對成員企業實行緊密的集權型管控。而當企業規模不斷擴大時，需要管理和協調的事務越來越多，全部交由集團總部來決策便會影響到決策速度和質量，面對競爭日趨激烈的今天將極為不利；這就需要集團總部逐步放權，向分權型管控過渡。以萬科為例，在發展初期萬科實行的是集權型管控，投資的經營權和決策權分離，有限的專家資源全部集中在總部，各地子公司的投資決策、人員、資金等專業性事務都上報給集團進行決策。隨著萬科快速擴張，區域子公司越來越多，現在全國24個城市運作約50個項目，依靠萬科集團來一一作出決策，將貽誤戰機。因此萬科在2005年對管控模式進行了重大變革，由集權型管控向分權型管控轉變。

　　四、企業家精神

　　每個人在做出各種決策時都有自己的風格，決策者對管控的緊密程度源於他對局勢掌控程度的一種需要，企業家亦是如此。有些企業家善於把握細節，事必躬親，在集團管控當中體現為集權型管控；而有的企業家則更善於抓大放小，在集團管控中體現為分權型管控。

　　一般來講國有企業的企業家更傾向於分權型管控，這是因為企業家成長於系統規範的組織當中，習慣於有序授權的組織氛圍，在成長為企業集團領導者之後也就更傾向於分權型的管控。而民營企業家則更傾向於集權型管控，這是因為民營企業家大多是自創企業，從無到有、從小到大發展起來，而這種發展環境註定了企業家對於分權缺乏足夠的安全感，因此在成長為企業集團領導者之後，也更傾向於沿用這種集權型管控。

　　(一)發展戰略

　　集團發展的未來取決於集團能否取得並保有競爭優勢，這種競爭優勢體現在兩個方面：首先運營效率，其次是戰略定位。戰略是集團的差異化定位，指明集團做什麼，清晰的戰略需要思考三個問題：在哪個領域競爭、如何競爭和依靠什麼競爭?

　　我們要釐清戰略的含義。戰略不是企業抱負或目標，如“我們的戰略就是為社會製造出重要的產品”，而應該是方法，是教會企業如何實現競爭優勢，怎樣才能獨樹一幟的方法；戰略也不是行動的集合，而是告訴企業怎樣定位才能使它有優勢、有特色，然後再決定採取什麼樣的步驟來實現定位。如果把戰略簡單的作為行動來定義，那麼這些行動可能是孤立的個體而無法協調，最終無法服務於統一的目標。同時，並不是所有重要的東西都是戰略，如“營銷戰略”、“公關戰略”、“技術戰略”等。真正的戰略就是一種整合，把企業的各項業務、各種決策以及所有需要採取的行動經過整合最終形成戰略，而不是把多個零散的“戰略”簡單的拼湊在一起。而且戰略要一次成型，否則戰略各部分就會出現方向不一的情況。

　　集團戰略對組織結構的影響是巨大的，兩者之間的關係是：戰略決定結構，結構傳承戰略。仁達方略認為，集團應以戰略為導向，根據市場吸引力和企業自身競爭力鑒別關鍵和核心業務，以確保戰略性的資源配置；在此基礎上，將集團的業務劃分為不同的產業集群，對處於不同產業集群的企業採取差異化的發展策略及管控模式，並調整相應的組織結構。

　　有效的戰略需要具備六個特點。首先，戰略的價值訴求，就是企業做的事情和其它競爭者相比有很大的差異。其次，要有一個不同的、為客戶精心設計的價值鏈，這樣才能有特色，否則只是運營效率上競爭；再次，基於企業的實際情況，摒棄不切實際的創新和定位；第四，要做清晰的取捨，確定哪些事要做，哪些事情不要做，這樣可以使你的戰略很難被競爭對手模仿，第五，在價值鏈上的各項活動，必須是相互匹配並彼此促進的，第六，戰略要有連續性，任何一個戰略必須是可以實施三至四年，否則就不算是戰略。如果每年都對戰略進行改變的話，就等於是沒有戰略。當然，這並不意味就永遠一成不變，而是要清晰變什麼，不變什麼。例如，我們需要不斷地尋找先進的做法，尋找更好的方式來實施你的戰略。如果你有一個很清晰的戰略的話，實際上你變化得速度更快，因為有戰略你就會確定出優先順序，確定出哪些是重要的。如果沒有戰略的話，所有東西你都會覺得是重要的，這樣哪個先做、哪個後做反而搞不清楚了。

　　(二)總部定位

　　建立完善的現代企業制度，集團總部的功能定位也是必不可少的。集團需要系統規劃資源與能力，明確界定和劃分集團總部及各業務單元各自的功能定位，為實現企業的戰略發展目標而努力。

　　總部定位是明確總部在集團整體價值創造中的作用，以及集團總部具體通過承擔哪些關鍵職能來實現集團整體價值，以確保集團整體價值遠大於集團內各分子公司各自價值的簡單加總，併為集團公司(總部)的部門設置尋求依據。一般來說，集團總部通常具有六大功能，即戰略管理、資產管理與投資、業績管理、財務管理、人力資源規劃及協調與共用服務。

　　總部定位需考慮多方面的因素，如產業構成、集團戰略、企業生命周期、行業的發展、競爭情況、管控方式、領導風格等等。在不同的管理模式下，集團總部功能定位的側重點也有所區別。在財務控制型的管理模式下，集團總部一般側重於投資和財務管理，而總部的其他功能則被弱化或者取消。例如，光大集團是一家以財務控制為主的集團公司，其總部80%的員工都在做財務和投資管理方面的工作。在戰略控制型的管理模式下，集團總部的功能主要側重於戰略管理和投資管理。在運營控制型管理模式下，集團總部則又多了一項運營中心的職責，在這種管理模式下，集團總部的功能最為全面，戰略、投資、運營等均會涉及到。

　　(三)責權體系

　　如果說組織結構是業務流程的骨架，那麼，責權體系和核心管理流程則是流淌其間的血液。在組織結構中，有很多的關節點，這些節點承擔著不同的任務，負有不同的職責；同時，為了保證任務的完成，又必須賦予他們相應的權力，所有關節點都是權利與責任的集合，從而就形成了集團的責權體系。在此基礎上明確的核心管理流程，則成為解決企業關鍵問題的決策機制。很多集團之所以看上去組織完善，制度嚴明，但是運行起來困難重重、麻煩不斷，就是因為責權體系不完善造成的。以前，國內討論集團管控或者母子關係管理理論和模型的時候，很少涉及責權體系，那時對這個問題的認識還處於粗淺的地步，自然也無法為集團提供有效的指導。

　　一體化的責權體系是組織機構有效運行的保障。具體而言，責權體系是在既定的發展戰略、組織結構、業務流程的基礎上，公司就其各項活動參與者的責任和權利的界定劃分形成的管理體系。集團各管理層次的責權是不同的，涉及到集團各管理層次的責權劃分問題。總的來說，在集團總部和板塊/事業部/二級公司之間的責權劃分原則是“統一領導、統一政策、分散經營”。

　　在經營管理過程中，責權是通過流程體現出來的。因此，梳理優化核心管理流程，明晰流程中的關鍵點、障礙點和控制點，確定各崗位的責任範圍和承擔方式並賦予相應的許可權就成為建立責權體系的關鍵。一般來說，集團高層領導需要擺脫日常事務，集中於公司發展戰略、組織建設和投融資等重大決策；總部職能部門協助領導制定發展戰略，統一負責公司的對外投資和融資，對下屬公司實施監管併為之提供集中服務；板塊事業部/二級公司董事會則依據總部的發展戰略和管理規範，研究制定各自的經營戰略，聘任總經理，審批年度預算，監督企業運營；二級公司管理層則依據公司總部和董事會的發展戰略，獨立經營，積極發展提高效益。

　　(一)一汽集團的管控體系

　　1．目標管控體系

　　建立相應的目標管控體系，從而對生產經營活動進行全面管理，將一汽轎車實施的戰略目標管理落實在企業產品市場占有率持續擴大上來。目標管理控制體系可以分為公司年度目標管理控制體系、不同產品目標管理控制體系和各部門目標管理控制體系三個層次。

　　公司規劃控制部將企業發展的戰略目標細化為3年階段性年度目標，實施目標管理。2005年初，公司規劃控制部將全年生產經營指標和不同產品指標分解到各單位，按月、季度反饋年度目標完成情況，對各單位進行考核和獎懲。年末規劃控制部根據年度內各種變化的因素和目標完成情況，修改或實施下一年度工作目標。

　　2．過程管控體系

　　過程管控屬於事中控制，以公司現有生產經營控制標準、質量管理控制標準和標準成本控制等工作標準和管理標準為基礎，對重要工作環節、工作指標、工作質量、工作規程、管理規定、制度文件的執行情況進行檢查與控制，分析出現問題的原因，並及時進行糾偏，制定完善措施，進行結構性調整，修改既定戰略或制定新的戰略目標，通過企業的規範化、制度化、標準化管理過程體系，保證企業戰略目標的實現。

　　3．專項管控體系

　　為創造企業發展優勢，紅旗產品要建立專項控制體系，例如現階段啟動的全新紅旗換代產品開發工程，制定專門措施對全新紅旗換代產品產生較大影響的一些因素進行控制。這些措施包括強化技術創新、改善生產能力利用模式和應用過程式控制制中的制度方法等。強化技術創新，實施平臺化開發戰略，採用電腦輔助設計系統、輔助製造系統等先進手段，加快紅旗產品開發的速度，縮短產品研究與開發周期。

　　(二)一汽集團的管控機制

　　1．人員的管控

　　通過對企業人員的管控促進企業戰略的實現。一是實行績效考評制度。根據戰略規劃、年度計劃等確定績效考評範圍，衡量績效實際完成情況，與公司效益工資掛鉤，對實現績效的人給予獎勵，對沒有完成績效的人給予處罰。二是提供員工培訓。提高企業員工素質，調動其積極性，充分發揮其在戰略實施中的主觀能動性。公司人事部結合公司發展戰略目標，對員工進行有組織、有計劃的專業技能技術、管理理論的培訓。三是實行崗位競爭機制。為促進公司人才流動，進一步完善公司現行的競爭機制，將公開竟聘、競爭上崗、末位淘汰等管理辦法做得更加合理。

　　2．財務的管控

　　加強對企業財務活動的管控，有效地管控和降低資產負債比率，減少應收賬款掛賬金額和掛賬比例，提高資金周轉率，提高企業融資能力，壓縮不必要的各項開支。財務指標常常是企業戰略的關鍵指標，提高公司財務狀況和財務指標的分析能力，提高資產負債表、利潤表、現金流量表綜合分析能力，實施財務監督管控，為公司進行企業戰略決策提供財務關鍵數據。將公司財務管理與公司物流管理結合起來，增強實物監管力度。科學合理地降低庫存儲備，發揮現代企業財務管理的作用。3．資源的管控

　　對設備和能源等物力資源進行有效配置，充分利用好現有企業資源的使用和管控，有利於優化企業內部資源的配置。對企業內部資源實行資源共用，達到物力資源使用最佳效果，保證戰略實施的成功圈。

　　4．信息的管控

　　信息化、數字化、網路化的信息管理成為現代企業管理的主要手段，有效利用信息系統提高管理效率。利用公司現有的軟體系統，在功能開發上能夠為公司管控工作提供更多的幫助。通過信息的管控，實現生產、物流、庫存達到最佳管控狀態，充分利用網路系統實現信息資源的共用。

　　5．成本的管控

　　完善公司的成本核算體制，結合公司總目標成本，建立公司標準成本。將標準成本分解，按照產品類型建立各品種產品標準成本，按部門職能的不同建立部門標準成本。通過公司現行二級成本核算體系，對各品種產品成本和各部門成本實施全過程、全方位控制。

　　(三)一汽集團的戰略管控過程

　　一般認為，戰略管控的過程包括確立目標、確定衡量標準、建立報告和通訊等管控系統、衡量實際成果、採用糾正措施和啟用備用方案等幾個步驟。下麵結合一汽集團公司的實際情況進行分析論證。

　　1．確立目標

　　在戰略實施之前就應該明確企業的戰略目標和各階段目標，並將目標分解到各個層次，使各個層次都有一個奮鬥的方向和一個階段的目標。一汽的戰略目標在前面已經分析得出，但是該目標操作性不夠強，對子公司缺乏指導作用，所以必須把戰略目標具體化為各種指標。同時集團公司把戰略目標和各項指標分解給各子公司和職能部門，形成各個層次的具體目標。此時的目標既有操作性，又兼具靈活性的特點，比如卡車的目標就是確保市場第一的占有率，不斷增長的利潤以及生產成本逐年下降的比率。

　　2．確定衡量標準

　　衡量標準應該重點放在那些可以確保戰略實施成功的領域里，如組織結構、企業文化、財務指標、銷售數據和管控系統等，找出成功的關鍵因素，並據此作為企業實際效益的衡量標準。

　　3．建立報告和通訊等管控系統

　　報告和通訊系統是企業進行管控的中樞神經，是收集信息和發佈指令所必需的手段和渠道。企業通過該系統收集相關信息和數據，進行分析和決策。一汽應該建立管理信息系統，通過該系統及時、充分、準確地得到相關數據，通過信息的收集瞭解企業當前的運行狀態。通過管理信息系統得到的數據可能還不能最終用來衡量企業的經營執行，這就需要對相關數據進行分析。同時，管理信息系統並不是唯一的信息收集渠道，還應該通過各種正式的、非正式的報告溝通系統瞭解非數量化的一些信息，方便企業管控。

　　4．衡量實際成果

　　收集信息和數據，並把實際的結果與計劃的目標相比較，確定兩者之間的差距，並儘量分析出形成差距的原因。

　　5．採取糾正措施或啟用備用方案

　　首先分析差距是否在可接受的範圍內，如果差距超過了可接受的範圍，就要採取糾正措施。此外，要分析企業經營所面臨的各種風險，制定在重大事件發生後的應對方案，培養危機應對能力。在發生重大意外時，可以啟用緊急備用方案，進行及時的補救。

　　一汽在定位企業的使命和宗旨後，還要建立戰略目標。根據戰略目標分解為不同階段的具體目標，比如產能、銷售、利潤等定量的目標，以及核心競爭能力等定性的目標。目標制定後，以目標體係為基準制定戰略管控的標準，定期對戰略實施情況進行評價分析，並根據需要採取糾正措施。戰略是以對內外環境的假設作為前提制定出來的，戰略管控的另一個重要職能就是監測環境的重大變化，當發現戰略的前提發生很大的變化時，就有可能採取備用戰略或對戰略進行修改。一汽當前戰略假設的一個前提是經濟仍將保持持續的發展，但是如果經濟增長速度趨緩，企業的發展環境就面臨重大的變化，此時必須考慮採用備用方案。

　　(四)一汽的挑戰

　　一汽轎車公佈了2006年報和2007年一季報，2006年公司實現主營業務收入99．57億元、營業利潤3．53億元、凈利潤3．47億元，分別同比下滑4％、增長0．9％和下滑1％。實現每股盈利0．21元，並提出每10股現金分紅1元的分配預案。

　　2006年馬自達銷量下滑。公司2006年先後推出了平臺的轎跑車(5HB)和Wagon，然而馬自達的銷量卻下滑8％，由2005年的50100輛下滑到46025輛，與整個轎車2006年增長36％形成鮮明對比。而老品牌的轎車，包括紅旗明仕和紅旗世紀星，銷售更是下滑了32．5％。

　　2007年一季度馬自達依然沒有扭轉下滑趨勢。2007年一季度，馬自達6銷售11940輛，同比下滑8％，仍然沒有走出下滑的通道。馬白達6是一款個性化較強的車型，在經歷了2003、2004年的旺銷以後，由於上市後一直沒有進行大的換型，其賣點已經不能吸引新的消費者，而定位於時尚、動感特色的競爭車型越來越多，馬自達6的市場自然受到擠壓。

　　1．三管難齊下

　　在“十一五”中，一汽規劃將投入117億元，到2010年實現自主品圈牌汽車產銷由去年的55萬輛提升到100萬輛。其中乘用車要建好6個平臺，做好16個產品，以滿足各層次用戶需求。經過50多年的建設，一汽已擁有“紅旗”、“夏利”、“奔騰”幾大自主品牌。但就目前來看，一汽的這三大轎車自主品牌卻無法三管齊下，而是各自為政，苦樂不均。

　　問題最大的就是2005年上海車展即已亮相的紅旗HQ3，當時有關領導的說法是2006年3月該車即將上市。但一年過去了，大規模試駕也結束了，紅旗HQ3仍不見蹤影。直到2006年4月杭州車展，紅旗發展的另一自主子品牌奔騰正式定名時，一汽轎車總經理張丕傑才公開表態，紅旗HQ3的上市日期推至2006年9月。

　　紅旗HQ3的上市時間一拖再拖，同時老款紅旗的銷量也在急劇萎縮。從2002--2005年，紅旗年銷量由近2．7萬輛減少到9000輛，2006年前5個月，紅旗的銷量為2807輛，同比下降了12．1％。

　　當然也有好消息，一汽自主品牌規劃中的經濟型微車夏利品牌威系列新車威志和從新紅旗中分化出來的奔騰子品牌都在2006年8月量產上市。

　　無論是威志，還是奔騰，都是從一汽原有自主品牌中劃分出來的子品牌。種種跡象表明，一汽的自主品牌發展正孕育一種新的子品牌發展模式，即借用已有母品牌的影響力，重新打造不同定位的子品牌車型，以實現原有品牌銷量的提升和車型的豐富。

　　天津一汽產品開發中心相關負責人介紹，2006年6月威志已經實現了小批量的生產，8月威志將正式量產上市。威志歸屬一汽夏利，但與夏利品牌是平行的兩個不同品牌。他表示，對於夏利和威志，廠家已經進行了新的戰略調整。一方面繼續進行夏利車型的升級換代，另一方面威志將作為夏利的子品牌，成為夏利品牌銷量繼續增長的有力幫手。儘管威志是威系列車的第三款產品，但由於威姿、威樂之前的市場表現不佳，因此廠家對威志進一步開拓經濟型微車市場寄予了更多的期望。

　　同樣被全新定名的一汽奔騰，也是從新紅旗品牌中劃分出來的子品牌。研發3年、投入10億元的奔騰，是紅旗品牌下的首款中高檔級別轎車。奔騰於2006年8月中下旬正式上市，2006年的銷售目標至少是一萬輛，預計售價25萬元左右。作為與雅閣、凱美瑞的競爭車型，一汽希望奔騰能在中高級車市場拼得一席之地，為新紅旗品牌在銷售數量的增幅上出力。

　　作為母品牌的紅旗將繼續走高端路線。一方面nQ3進入豪華車市場，已經有上吉林牌的HQ3出現在路面上，該車購買價在60萬元以上。同時還有“大紅旗”概念車HQE將在2008年投產，競爭對手鎖定國產賓士和寶馬5系，年產量20—30輛左右，將新紅旗品牌向更高端拓展。

　　這樣母品牌打形象，子品牌打市場的發展模式，似乎可以為一汽自主品牌帶來更大的發展空間。

　　2．自主能力受質疑

　　除了以上問題，一直圍繞一汽的還有對其自主研發能力的質疑。

　　說到底，這三大自主品牌身上都帶有國外廠家的技術痕跡。夏利的原型車引自日本大發汽車，威系列車型則借鑒了豐田的車型。甚至最新的威志，都還配備豐田發動機的版本。

　　圍繞紅旗的是非更多。廠家公開表示新車奔騰是在借鑒了馬自達6的基礎上開發的，而新紅旗的種子選手HQ3更是徹底來自豐田第四代皇冠馬傑斯特(Crown Majesta)車型。並且由於生產廠地涉及自主品牌的認定問題，一汽不得不臨時取消與天津一汽豐田皇冠共線生產HQ3的低成本計劃，匆忙將HQ3搬回長春生產。生產線的調試將繼續延長HQ3的上市時間，而如此這般的調整也讓公眾對紅旗品牌究竟有幾分技術上的自主權產生了質疑。

　　“一汽的傳統是將國外汽車產品進行技術引進，”該內部人士解釋，技術引進不涉及自主知識產權問題，因此一汽對其自主品牌擁有知識產權是毫無疑義的。同時經過多年的發展，一汽對國外汽車技術的引進吸收和轉化能力也在不斷提高，起碼轉化技術到生產出產品的速度已經大幅提升。現在一汽已經擁有對經濟型微車從車身、底盤到發動機的整車自主開發能力。

　　但業內人士表示，一汽的自主品牌採取技術引進方式已經成為集團的標準運作方式，完全區別於上汽併購國外品牌後再轉化為自主品牌的模式。也因此，自主品牌身上的外來印記來得不那麼名正言順。尤其是紅旗品牌已經有49年的發展歷史，國人對其關註度高，要求自然也更高。這種情況下如果一汽再不拿出一款真正意義上的自主品牌產品，“貼牌”自主就將繼續成為一汽自主品牌的發展軟肋。

　　(五)啟示

　　一汽的發展軌跡是中國汽車工業發展壯大的縮影。一汽從一個計劃經濟體制下的工廠蛻變為市場經濟主體，用12年時間便完成了國際跨國汽車公司幾十年走過的歷程。一汽生產第一個百萬輛汽車用了26年零5個月，第二個百萬輛用了11年，第11個百萬輛僅用了7個月零1周。與自身相比可以說是超速發展，與國際同業相比則明顯縮短了差距。這給中國汽車工業和以汽車工業為代表的製造業以很多啟示。

　　第一，開放政策推動了中國汽車工業的快速發展。中國汽車工業的改革開放，是我國改革開放事業的一個重要組成部分。市場化使得企業煥發出積极參与市場競爭的活力。一汽集團引進先進的管理、製造技術，使得中國汽車工業站在巨人的肩膀上前行。改革開放的大環境，為中國汽車工業提供了提高整體水平和快速發展的條件。

　　第二，始於模仿，立於創新。改革開放30多年來，學習模仿和自主發展，基本上是以一汽為代表的中國汽車行業兩相並重的發展路徑。從零開始的中國汽車工業吸收了全球汽車業翹楚的百年精髓，發展速度突飛猛進。然而，僅僅止於學習模仿就只能跟在別人的後面爬行。因此必須善於超越，不斷創新。在經濟全球化分工的框架下，只有民族的才是世界的。堅持自主創新，形成具有完整體系支撐的自主創新能力，形成具有市場競爭力和國際影響力的自主品牌，才能在競爭中立於不敗之地。這是中國汽車工業最終的出路，也是整個中國經濟最終的出路。

　　第三，實行國際化和本土化相結合的發展戰略。中國汽車工業已經成為世界汽車工業的重要組成部分。在經濟全球化的趨勢下，想游離於國際大分工之外是不可能生存的，必須融入世界經濟發展產業鏈條，實行國際化和本土化相結合的戰略，積極引進來，主動走出去，才能發展得更好更快更強。

　　第四，遵循汽車產業發展規律。一汽30年的發展就是不斷搶抓機遇、加快發展的歷史過程。當前，在全球範圍內，資源環境對汽車行業的制約越來越大，節能、環保、安全成為汽車界面臨的共同課題。而問題的解決涉及汽車產業鏈條的各個環節，如汽車企業的技術創新與進步，甚至涉及汽車消費者的消費習慣和駕駛習慣。中國汽車產業的發展，必須有全球視野，順應世界汽車產業發展大勢，生產出更節能、更環保、更人性化的汽車，唯此才能贏得先機、贏得未來。

　　一、根據情況選擇和轉換管控模式

　　GE的歷史可追溯到托馬斯·愛迪生，他於1878年創立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森·休斯頓電氣公司合併，成立了通用電氣公司(GE)，併成為自道·瓊斯工業指數1896年設立以來唯一至今仍在指數榜上的公司。

　　GE現在的業務範圍包括飛機發動機、發電設備到金融服務、醫療造影、電視節目和塑料等。GE在全世界100多個國家開展業務，在全球擁有員512近30萬名，現有6個產業部門：基礎設施、工業、醫療、商務融資、消費者金融、NBC環球。經過將近130年的發展，GE已經成為一家集科技、傳媒、金融服務於一身的多元化公司。

　　GE無疑是目前全球多元化最成功的公司，這麼複雜且龐大的業務之所以沒有成為GE前進的羈絆，是因為支持GE多元化經營的管控模式巧妙地規避了多元化過程中可能出現的各種弊端，使得GE既能夠進行業務多元化擴張，同時又能夠讓每塊業務保持很好的業績。

　　那麼，GE集團管控模式是什麼樣的，它的運作機理又是什麼呢?

　　管控模式是指集團對下屬企業基於集分權程度不同而形成的管控策略。集團功能定位決定管控模式，管控模式必須與集團功能定位相適應。

　　GE公司在1984年以前採用的是操作管控型模式，操作管控型通俗地說就是“既有頭腦，又有手腳”。在這種模式中，總部從戰略規劃制定到實施幾乎什麼都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入，如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨幹人員的選拔、任免。

　　在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高，必須擁有相似的業務性質，這樣集團總部才可能有足夠的資源、經驗和技能進行嚴格的過程式控制制。為了保證總部能夠正確決策並能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規模會很龐大。當時GE總部的職能人員多達2000人。

　　GE直到傑克·韋爾奇任CEO後才轉為戰略管控模式，戰略管控型形象地說就是“上有頭腦，下也有頭腦”。使用這種模式時，集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業同時也要制定自己的業務戰略規劃，並提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃並給予有附加價值的建議，批准其預算，再交由下屬企業執行。

　　在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。為了保證下屬企業目標的實現以及集團整體利益的最大化，集團總部的規模並不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作，如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行“無邊界企業文化”、高級主管的培育、品牌管理、最佳典範經驗的分享等等。目前世界上大多數集團公司都採用或正在轉向這種管控模式。

　　GE目前採用的是財務管控模式，這種模式可以表述為“有頭腦，沒有手腳”。集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼併工作。下屬企業每年會定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。

　　在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性可以很小。總部主要負責資產運作，因此總部的職能人員並不多，主要是財務管理人員。

　　成熟的財務型管控模式往往不再是單一的坐等分紅的消極運作，而傾向於採取主動的措施影響下屬企業的經營方向和活動，GE公司就是採用這種“主動”財務型管控模式的典範。

　　眾所周知GE有著高度多元化的經營業務，從航天到電力，從工電到化工，從廣播到保險，行業跨度極大。在這種複雜背景下，GE採取了財務型管控模式的治理結構，同時也利用種種措施實現高效的集團公司管控，推進企業下屬事業部的協同，將大集團的實力與小企業的靈活性融為一體。

　　由此可見，操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處於中間狀態。當然在實踐中也有一些更多的演化，但總體來說都不超出上述的範圍。管控模式最主要是體現在四個計劃的控制：戰略計劃、投資計劃、經營運作計劃和人力資源計劃。上述三大類的管理模式在四大計劃控制中體現出不同的集、分權程度。自上而下的集團功能定位必然傾向於選擇集中的管控模式，自下而上的集團功能定位必然傾向於選擇分散的管控模式，介於兩者之間的集團功能定位必然傾向於選擇均衡的管控模式。

　　二、戰略決定管控模式

　　管控模式是組織戰略實現的工具，戰略選擇決定了管控模式的選擇。多元化業務下的管控模式必須是建立在超越於業務本身的戰略控制模式，GE正是通過一套完善的運營管理流程，把戰略和戰略控制系統結合起來，保證戰略結果的實現。

　　首先，管控模式是戰略實施的工具，必須隨各種因素的變化而改變，這包括戰略、產品、客戶、組織控制能力等等。其次，多元化業務必須圍繞總體戰略建立超越於業務本身的管控模式。

　　企業必須隨著外部環境的變化不斷調整戰略，同時也必須不斷調整管控模式。產品和客戶的異質性是兩個最關鍵的外部動因。所謂產品異質性，就是產品的差異化程度；客戶異質性，就是客戶的差異化程度。這兩者決定了組織應該採用何種管控模式，或者說是集權與分權的程度。

　　在當今不斷變化的外部環境條件下，集團戰略越來越顯示出其重要性，可以說合適的戰略是企業成功的前提。GE是世界上多元化最成功的極少數企業之一，可以說，GE的戰略變革能力為其多元化起到了關鍵性的作用。

　　作為戰略中心和投資中心的集團總部擔負著戰略變革的重任。尤其是20世紀80年代傑克·韋爾奇掌舵及2001年伊梅爾特接任以來，GE總是能夠隨著外界環境的變化而調整自己的戰略。在整體戰略指引下，GE對集團所屬的產業進行相應的優化整合。伊梅爾特時代由於強調“企業有機增長”的地位，在加強增長前景看好的醫葯和娛樂行業投入的同時，將不甚理想的保險業從集團中剝離。這種因時而變的戰略，確保了企業在多元化發展的道路上始終能夠快速前進。

　　傑克·韋爾奇有句名言：“在被迫改革之前就進行改革。”GE公司的發展史就是一部不斷改革企業管理體制的歷史。

　　20世紀50年代初，公司採用“分權的事業部制”。當時，整個公司一共分為20個事業部。每個事業部各自獨立經營，單獨核算。1963年，公司的組織機構共分為5個集團組、25個分部和110個部門。當時公司銷售正處於停滯時期。1967年以後，公司的經營業務增長迅速，於是把5個集團組擴充到10個集團組，把25個分部擴充到50個，110個部門擴充到170個。

　　20世紀60年代末，GE公司在市場上遭遇到激烈競爭，為輓救危機，1971年在事業部內設立“戰略事業單位”，實行分權式管理。

　　20世紀70年代中期，美國經濟又出現停滯，GE公司重新實施集權化管理，從1978年1月實行“執行部制”，即“超事業部制”，在各個事業部上再建立一些“超事業部”，來統轄和協調各事業部的活動。董事長和兩名副董事長組成最高領導機構執行局，下麵設5個“執行部”，執行部下設9個總部(集團)、50個事業部和49個戰略事業單位。

　　1981年傑克·韋爾奇出任總裁後，發現GE公司已經染上了不少美國大公司都有的“大企業病”，表現為機構臃腫、部門林立、等級森嚴、層次繁多、繁文縟節、程式複雜、反應遲鈍，官僚主義嚴重，因而在日本、德國企業的競爭面前，束手無策、節節敗退。

　　官僚主義具體表現在管理者的基本任務是監督、控制下屬行為，管理者實際上成了監視者、檢查者、亂出主意者和審批者。這種控制式的管理方式使得管理者不能迅速發現問題的所在，扼殺了追求卓越的創新精神。高層管理者之間僅僅是在製作、傳遞內部公文。他們考慮問題過於遲鈍，採取行動過於緩慢。按部門劃分組織，每個部門領導者都是一個高級副總裁。其實部門領導並沒有任何實權，不過是像漏斗一樣傳遞信息。部門領導與傑克·韋爾奇的一次會見準備需要花上三天時間。但當會見時，很快又會發現他們對實際情況並不很瞭解。沒有橫向交流的等級界限降低了信息溝通和決策效率，浪費了太多的時間。

　　GE公司是個規模龐大的企業，而市場要求企業的組織必須簡捷。“成功屬於精簡敏捷的組織”，於是傑克·韋爾奇“在被迫改革之前就進行改革”。他首先對企業的管理體制進行了大刀闊斧的改革，創造出滿足市場需要而非官僚制度需要的組織結構。

　　GE公司的組織結構就像一個“車輪”，“輪軸”是總裁傑克·韋爾奇和三名副總裁組成的總裁辦公室，“輪輻”是13個事業部。這種結構的最大優點是簡捷。

　　從1985年開始改組高層及一些重要職位，成立了GE公司企業主管委員會，即CEC，由13名企業最高負責人和一些高級幕僚參謀人員組成，每人皆可直接向總裁報告，每季度召開例會～次。CEC會議的唯一議題是：身為業務的主管，如何配合總裁、副總裁和其他的主管，共同將GE公司發展成為全球最具競爭力的企業。CEC會議每個成員都知道其他成員每季度財務績效細節，如果其中有一個主管遇到困難，其他人會幫助提出解決方案，實現CEC會議分享最佳營運做法的目的。CEC雖然缺乏正式權力，但它卻成為影響GE公司運營效果的最有效的方式。

　　在GE組織結構變化的過程中，如何加強集團的管控始終是其考慮的核心。在GE總部，為實現資本收益最大化、投資風險最小化，母公司對子公司在資產管理方面主要是集中行使投資決策權、財務管理權和中高層人事管理權。

　　集團總部脫離業務運作角色，轉而追求在特定業務領域內的投資回報最大化。GE公司的各個業務集團則是公司的利潤中心和項目實施主體，負責最大化占用資本回報率及具體的業務經營。而且在項目實施過程中，一方面接受母公司戰略投資中心具體日常事務的微觀監督、管理和評估，另一方面，還要接受母公司董事會投融資委員會和財務管理委員會的巨集觀監控和評估。

　　三、組織結構扁平化保證信息暢通

　　20世紀80年代初期，GE公司這個歷史悠久的企業即將步入盛極而衰的時期。恰在此時，傑克·韋爾奇於1981年出任GE公司第八任總裁。

　　當時GE公司有41.2萬名員工，管理者多達2.5萬名，其中大約有500名高級管理者和130名副總裁及以上級別的管理者。臃腫的機構和等級制度已經成為企業的累贅，官僚體制扼制了創造性和創新激情。

　　傑克·韋爾奇一上臺就以令世人矚目的強硬作風，大規模地解雇了近35％的雇員，全力實施改革企業內部管理機制和提高工作效率的組織戰略，力求在全球性競爭中保持領先地位。在極短時間內，使這個日漸衰落的企業面目一新，爆發出強大的活力。傑克·韋爾奇積極實踐企業“消腫”、“減肥”的重組計劃。

　　通用電氣在發展歷程中曾經經歷過多次組織結構的變化，有集權式也有分權式。這全因環境的不同和戰略發展的需要而定。1971年通用電氣的“戰略事業單位”改革，應對的是成長性經營環境下的激烈競爭，目的是為了分權。而1978年實行的“超事業部制”應對的是經濟蕭條，以及如何避免資源浪費和制定長期的發展策略等核心問題。

　　到了韋爾奇時代，經營環境日新月異，當初的組織結構給通用電氣帶來的積極意義已經逐漸消失並滋生了官僚主義。為了剋服這種弊端，通用電氣的改革從優化組織結構人手將原先的43個“戰略經營單位”減少到14個，管理層級從生產車間到CEO僅有6個。依照韋爾奇的說法，組織扁平化不只是要節省開支，更重要的是提高了管理的效率。扁平化不僅為通用電氣節省了費用，更加速了溝通。

　　傑克·韋爾奇不僅砍削生產線，而且大量裁員。不稱職的員工，不論職位高低，一律裁汰，留下來的員工都誠惶誠恐，拼命工作。在大量裁減冗員的同時大力壓縮管理層次，強制性要求在全公司任何地方從一線員工到總裁之間不得超過五個層次，使原來高聳的寶塔形結構一下子變成了低平而堅實的扁平結構。

　　減少等級可能比其他的管理工作需要更多的勇氣。傑克·韋爾奇認為任何層級都有副作用，多一個層級就多一份控制，任何控制都將變成限制，阻滯進步。以GE公司重型燃氣輪機製造基地為例，全廠有2000多名職工，由一位總經理負責，他的下屬是幾位生產線經理，如葉片生產線、裝配線、調試線等，每個生產線經理直接面對100多個工人。沒有班組長，也沒有工長、領班，更沒有任何副職。按照傳統管理理論，最佳管理幅度是7～13人，而GE公司壓縮層次後，管理幅度變成數十人乃至上百人。這個基地當年銷售收入即達到了20多億美元，無疑就是對GE這種做法的充分肯定。

　　GE採取較寬的管理幅度，旨在迫使每級管理人員向下級授更多的權，讓下級充分發揮其自主性。這樣有利於上、下級之間的信息溝通，特別是基層人員的意見能很快反映到公司的決策層。

　　為使這一運動取得最佳效果，GE公司改變了管理評價和獎勵制度。傑克·韋爾奇認為：“年終時，我們所衡量的並非是否實現了目標，而是與前一年的成績相比，在排除環境變化因素的情況下，是否有顯著的成長與進步。當員212遭受挫敗時，我會以正面的酬賞來鼓舞他們，因為他們至少已經開始改變。”

　　四、“六西格瑪”保證管控模式及質量的提升

　　一旦決定了改變管控模式，GE的改革是多方面的。面對GE如此龐大而複雜的結構，必須要有一套嚴格的標準和嚴謹的體系。傑克·韋爾奇開創了獨特的操作系統和管理模式，幫助龐大多元的212業帝國擺脫長壽企業易患的諸多痼疾，“六西格瑪”質量體系就是倍受他推崇的重要方法。

　　傑克·韋爾奇認為任何企業都有兩類問題：硬性問題和軟性問題。硬性問題包括財務、營銷、技術和生產等，而軟性問題是關於價值觀、士氣和溝通等。硬性問題通常會影響到企業的底線——利潤線；而軟性問題則會影響企業的上線——營業收入總額。傑克·韋爾奇認為每個組織都需要有價值觀，精幹的組織尤其必要，價值觀的形成是長遠的挑戰。

　　因此在“硬體”上，傑克·韋爾奇通過他著名的“數一數二”原則來裁減業務領域，重組GE公司的產業；在“軟體”上，則儘力試圖改變整個企業的文化及員工的思考模式。

　　從20世紀90年代以來，GE一直在全公司範圍內推行的三大措施——全球化、服務和“六西格瑪”質量標準。

　　六西格瑪概念作為品質管理概念，最早是由摩托羅拉公司的比爾·史密斯於1986年提出，其目的是設計一個目標：在生產過程中降低產品及流程的缺陷次數，防止產品變異，提升品質。

　　而六西格瑪真正流行併發展起來，則是通過在GE的實踐。20世紀90年代後期，傑克·韋爾奇近似瘋狂般地推行六西格瑪管理，如今，GE已成為實施六西格瑪的典範，併在許多方面對六西格瑪在管理領域的應用做出了重大貢獻。

　　1．覆蓋全部門和流程

　　1996年初，傑克·韋爾奇做出了全公司實施六西格瑪管理的動員令。他並沒有提出一個讓某些部門或流程先行試點的計劃，而是讓全公司近30萬員工投身於此管理舉措中。除了在制度上保障外，方法上實施中都是先從流程分析開始，詳細瞭解服務流程的每一個環節，找出與客戶要求不相符合的地方。另外，對於那些數據缺乏的流程、難以量化客戶要求等情形，及時導人六西格瑪設計的理念來優化流程。

　　2．投資分析與“信心跨越”

　　六西格瑪的實施是GE有史以來規模最大的管理變革，需要大量的投入，因此如何建立一個令人信服的理由說服公司上下團結一心為共同的實施目標而努力是至關重要的。GE領導層對六西格瑪實施展現出了前所未有的靈活性，因為他們十分清楚，對於一個改變行為、幫助公司脫胎換骨的戰略舉措是永遠也沒有足夠的數據來證明這項投資是值得的，過分的分析、調查、論證或一味強調投資回報只會陷入議而不決、紙上談兵的境地。所以，當決定實施六西格瑪的時候，GE高層領導並沒有花時間收集數據作詳細的投資回報分析，而在相當程度上實現了對六西格瑪的“信心跨越”，把時間花在了關註如何保證成功上面。

　　3．制度保證

　　首先，在人員上，全職六西格瑪實施人員的存在不僅改變了組織的結構，而且讓面向流程來管理的理念從組織上得到了保證。為了保證各級部門領導都能投入到實施中來，GE還相應地改變了領導考核的內容，把六西格瑪實施作為第一項考核指標，每年評估兩次，大致內容有本部門六西格瑪改善項目、經濟效益、參與人員、本人參與六兩格瑪實施或培訓情況等等。考核出行為，嚴謹的考核從根本上保證了管理層對六西格瑪的重視和投入，另外也把那些不積极參与的領導人員及時從管理層中剔除，並把相當部分優秀的領導重新分配到關鍵的領導崗位上。

　　六西格瑪管理是在總結了全面質量管理的成功經驗基礎上，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，形成的一種提高企業業績與競爭力的管理模式。它不僅僅是一個衡量業務流程能力的標準，也不僅僅是一套業務流程不斷優化的方法。隨著實踐的經驗積累，它已經從單純的一個流程優化概念，衍生成為一種管理哲學思想。

　　五、“無界限組織”調動員工參與管控模式的轉換

　　隨著GE管控模式的改變，20世紀80年代中期，傑克·韋爾奇倡導“速度、簡捷與自信”，致力於提高企業的生產和工作效率。90年代，傑克·韋爾奇倡導“無界限組織”和“群策群力”的管理理念，極力消除等級界限，發掘員工潛力，最大限度地調動員工的積極性。

　　企業的市場響應速度對於企業在信息時代的生存極為重要，而市場響應速度的高低在很大程度上取決於企業有無暢通的溝通機制。

　　傑克·韋爾奇按小公司的特點為GE公司設計、實施了“無界限組織”模式。界限，是障礙的同義語。界限減緩了公司的發展速度，使一切變得複雜而低效。“無界限組織”就是要創造一個員工們能夠自由發揮的環境，發掘每個員工的最大潛能。

　　在這個勇於開拓的新環境中，所有的員工都可以參與決策，並充分獲得決策所需的重要信息。員工不能給自己定下工作的界限，工人不再被告知該做什麼，不能只做上級分配的事情。員工被賦予一定的權利和責任，凡是認為該做、該管的事情，都應該做，應該管，因此員工的貢獻也是無界限的。

　　倡導“無界限行為”，構建“無界限組織”，目的就是拆毀所有阻礙溝通、阻礙找出好想法的“高牆”。傑克·韋爾奇有一個形象的比喻：“一棟建築物有牆壁和地板；牆壁分開了職務，地板則區分了層級，而我要將所有的人全都聚在一個打通的大房間里。”

　　企業尊重不同的意見，反對盲目的服從。“無界限組織”模式的優點是：第一，信息傳遞更暢通。消除官僚式的喧囂和空談，經理與員工互相認識、互相瞭解，人們既可以暢所欲言，也可以靜心聆聽。傑克·韋爾奇認為開放、坦誠、建設性衝突、不分彼此是唯一的管理規則。第二，行動更迅速。速度“是競爭力不可分割的組成部分”，在市場上猶疑不定是要付出代價的。第三，減少管理結構中的層次，減少信息損耗，領導者們的績效及其影響對任何人來說都是清清楚楚的。第四，杜絕時間浪費，摒棄繁文縟節，不把時間花在無止盡的審閱、批示和文字游戲上，所有人員可以自由地將他們的精力和註意力投向市場，而不是用於同官僚主義作鬥爭。

　　“無界限組織”表明GE公司是一個開放的、自由的、不拘泥於陳規的公司。“無界限組織”使員工能夠迅速、容易地調換工作崗位，能夠儘可能快地、有效率地與外部世界接觸。“無界限組織”能夠激勵人們共同參與，合作共事。傑克·韋爾奇說：“我們希望人們勇於表達反對的意見，呈現出所有的事實面，並尊重不同的觀點。這是我們化解矛盾的方法。良好的溝通就是讓每個人對事實都有相同的意見，其目的在於創造一致性。”

　　傑克·韋爾奇倡導的“無界限”概念，已經滲透到GE公司的諸多方面。傑克·韋爾奇發現每當他召開會議，一些職員為了能夠回答他提出的問題，都會花上相當多的時間作准備。傑克·韋爾奇認為這種預先準備的資料代表了一種“界限”，一種施加於員工們和首席執行官之間的“界限”。傑克·韋爾奇告訴職員不希望他們做這些準備，不要為此浪費時間。

　　有的職員仍然擔心答不上來難堪，於是在會議廳外面安排一位員工作後備。當傑克·韋爾奇發現了這種新的“界限”時，制止了這種行為。在一次會議上，一位職員坦率地說回答不上董事長的問題。傑克·韋爾奇很興奮，他終於在員工之間創造了一種“無界限”的氛圍，這些員工將會從浪費更少的時間和做更少的無用功中獲得回報。

　　六、“群策群力”為管控模式想出最好的方法

　　GE認為管控模式的轉變不僅是集團高層決策就可以完成的事，關鍵還是如何落實和實施。在實踐中，很多公司最初的想法和戰略都是很好的，只是後來沒有實施好。而GE的成功之處就在於他們不是選擇了一個管控模式就“萬事大吉”了，而是把後面的工作重點放到了執行上，而其中一條重要和有效的措施就是大力推行“群策群力”活動，發動全體職工動腦筋、想辦法、提建議，改進工作，提高效率。

　　在長達100多年的管理實踐中，尤其在傑克·韋爾奇的影響下，GE形成了一個不斷學習、借鑒並吸收其他公司優秀管理方法的文化，而群策群力則是少數幾個GE可以聲稱是自己發明的管理方法之一。

　　“群策群力”活動有多種模式，最常見的模式被稱為“群策群力討論會”。由公司執行部門從不同層次、不同崗位抽出幾十人或上百人到賓館參加為期三天的會議。前兩天與會員工分為五六個小組討論工作中存在的問題及解決方案，第三天各小組向大會報告其討論結果與建議，部門負責人要當眾回答問題。答覆只能是“三選一”：一是當場拍板同意；二是否決；三是需要進一步瞭解情況但須在雙方商定的日期內答覆。

　　從公司下屬的各個企業、各個層次來的員工濟濟一堂，暢所欲言地發泄他們的不滿，提出各種建議和意見，清除一個又一個不具有生產能力的工作。群策群力討論會讓職工廣泛參與管理，員工不必擔心因為發表意見而受到批評，相反，往往因為他們提出的建議而受到重視，大大提高了員工的工作熱情，帶來了明顯的經濟效益。現在，“群策群力”討論會已成為GE公司一種日常性的活動，參與人員也從職工擴大到顧客、用戶和供應商。

　　群策群力首先是有效溝通的方法。它試圖在組織中營造一個讓組織全體成員能平等、無拘無束、坦誠地溝通與交流的環境，並通過這樣的環境來凝聚組織的智慧。只有當組織具有寬鬆、暢所欲言、敢於辯論的文化後才能真正調動全體成員最大程度的參與和貢獻。在GE剛剛推行群策群力之初，一個裝配線上的工人興奮地對一位管理層成員說：“你知道，過去我在GE10多年你們僅僅是用了我的手，其實你們還可以用我的大腦——而這並不需要額外的費用!”群策群力的威力就在於它通過在組織中建立無邊界、無障礙的溝通文化來真正實現組織成員的“主人公責任感”。

　　在第二個層次上，群策群力是高度有效、快速解決企業中跨部門問題的方法。任何組織由於專業分工的需要都按分工設立部門，在現實中，組織的運作往往是依據水平、跨部門的流程來實現的，所以企業運營管理的很大部分工作就是在協調職能部門間的關係來滿足業務流程的需要。而企業管理中的絕大部分問題也都出現在部門間的配合、聯繫與介面等方面。群策群力作為一個針對解決跨部門問題的方法，簡單且容易實施。這種解決問題的過程依賴於各個部門中與該問題直接相關的人員的參與和貢獻，而不是領導者的意志。在解決問題的過程中，每個人的聲音都具有相同的權重，受到同樣的尊重。另外，群策群力強調對問題的快速解決。通常，一個解決較為複雜的跨部門問題的方案都可以在群策群力大會上形成，再加上兩至三周的時間，即可以得到實施。

　　第三，群策群力誕生的本來目的就是要消滅大公司的官僚病，推崇一種負責任的領導文化，培育一種有競爭力的企業文化，這對於改變領導方法和領導層的決策文化都有十分重要的意義。群策群力大會的最後一個內容往往是參加大會的員工向涉及待解決問題的部門的領導做陳述，領導者必須當場對解決方案做出決策，這也從另一側面迫使領導者必須瞭解組織的營運情況和麵臨的問題，從而在組織中推進執行務實和學習的領導行為。

　　實施群策群力管理法需要組織領導層的決心和毫無保留的對變革的承諾，因為群策群力從根本上講是改變人的行為，從而變革組織文化的方法，所以其推廣併為組織所接受需要推進者的不懈努力和智慧。

　　七、用管理系統保障管控模式的運行

　　GE的業務行業跨度非常大，其產品從高科技產品到消費品；其客戶從普通消費者到大型跨國集團，因此GE必須採用分權的管控模式。

　　事實上，GE的確是個分權的管控系統—GE採用戰略業務單元進行戰略控制。一個戰略業務單元，有一致的業務，相同的競爭對象，共同的市場重點以及主要業務職能(製造、設計、財務和經銷)，所有這些都由戰略業務單元的總經理負責。

　　我們知道，分權的企業往往很難做大，原因就是，分權管理帶來的是管理成本的增高和經營風險的增加，更重要的是經常會陷入“無戰略狀態”。而GE無疑突破了這條規則，背後的奧秘就是GE在分權的管控模式之外，還存在一個強大的運營管理系統。

　　GE精心構造了以一年為一個迴圈、以一季度為一個小單元的業務管理系統。這一系統有兩大功能：其一，它構造了一個嚴密而有效的實施系統，保證總部制定的任何戰略舉措，都可以轉化為實際行動；其二，它是一個開放的制度化平臺，來自GE和各個業務集團的高層領導、執行經理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業務實施情況，對比差距，交流和分享成功的經驗和措施。

　　GE把日常運營組織和戰略規劃機構分開，目的是對業務選擇的結果進行戰略控制，同時又通過業務管理系統對運營進行過程式控制制。比如生產食品加工設備、特種電-T-元件和特種變壓器的所有事業部被劃人一個工業零件大類，這些產品之間並沒有戰略上的共同點，每個事業部都是一個戰略業務單元，單獨制定戰略規劃，但將這些事業部划進工業零件大組，就可以通過業務管理系統在過程上進行控制，從而保證在合理的層面上實行“民主集中制”。該系統既保證了業務上的戰略協同，又能夠超越於業務層面進行控制。

　　GE採用戰略控制型的分權管理體系來管理多元化的業務，其成功的背後是一個強大的業務運營管理系統。這個強大的運營管理系統不僅大大提高了運營管理的效率、降低了管理成本，並且降低了經營的風險。

　　GE自豪地在自己的年報中說，因為GE擁有這樣一個制度化的高效業務管理系統，GE可以做到所有的重大戰略舉措一經提出，在一個月內就能夠完全進入操作狀態，而且總是可以第一個迴圈中就在財務上獲得很好的效果。

　　從GE多元化經營的成功我們可以看出，多元化成功的背後是一個企業的運營管理能力。多元化的業務並不能保證公司未來持續的成功，企業要想持續發展下去，必須保證它的業務管理系統一直領先於其他專業化的公司。

　　GE多元化的成功是靠兩條腿：戰略控制型的分權管控模式和以一年為迴圈的高效業務運營管理系統，即戰略控制+運營系統。單純管控模式的模仿並不能保證企業的競爭優勢，更無法保證企業的最終成功。

　　GE深知，完善的管控模式不僅有利於加強內部控制體系的建立，而且還能獲得並保持投資者的信任，實現GE的最高目標。同時，它也是公司獲得員工、客戶和公眾尊重的關鍵。但集團公司管控模式的確定是一個複雜的體系和過程，它涉及到三個層面的問題：

　　首先是狹義的管理模式的確定，即總部對下屬企業的管控模式；其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結構的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構的具體形式選擇、對集團重要資源的管控方式以及績效管理體系的建立；第三個層面是對與管控模式相關的一些重要外界因素的考慮，涉及到業務戰略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統。

　　廣義的管控模式並不存在一個“標準”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還將隨一些外界因素的變化而不斷調整。

　　影響集團公司組織結構具體形式的因素有競爭環境、公司戰略、業務組合、行業特點、企業規模、管理傳統、政府政策、法律規定、集團所處的不同發展階段等等，因而在現實生活中，集團公司的組織結構往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司製為基礎，同時混以事業部制和直線職能制。