群策群力計劃

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

群策群力計劃（Brainstorm Plan），又稱工作外露計劃（Work-Out Plan）

　　GE公司首席執行官傑克·韋爾奇說：“工作在最前線的員工比任何其他人更瞭解如何將工作做得更好！”群策群力計劃解決的是跨部門、有爭議、有答案、無人管、推諉扯皮的問題。而群策群力計劃（Brainstorm Plan），又稱工作外露計劃（Work-Out Plan）。

　　因此，群策群力計劃在會議前：確定事件、問題和目標，確定跨部門的參與人，定好小組領導（ 由一線人員擔任），準備相關信息；在會議中：小組領導明確挑戰，提出期望，團隊建設，通過頭腦風暴， 提出問題，確定問題優先順序，分析根源，推薦辦法，確定行動計劃；在會議後：落實現場跟進機制，提供必要的支持，檢查行動計劃的落實情況，把解決方案制度化，使問題不再出現。

　　經理人和員工以跨部門、跨層級或兩者兼具的方式分成不同的小組，提出重要的業務問題、研究草擬建議事項，然後在代表會議上向高層主管提交。經過公開的討論後，主管要“當場”決定這些建議可不可行、授權底下的人執行已經批准的建議，然後定期檢查進度，以確保結果能順利達成。

　　這個原則不管怎麼變化，都能帶來相似的利益。那些不必牽涉好幾個部門和級別的問題，按照上面所說的實施也並不困難。這些問題可以立即反映出存在已久的官僚陋習，以及需要大刀闊斧才能解決的嚴重問題。經理人可以建議要討論什麼主題，或者也可以由各組員工自行決定。建議事項可能要花好幾周或好幾年的時間才能完成，進度檢查則可以採取正式或非正式的做法。

　　模型自上而下總結提煉出“一二三四五”，從理念、原則、流程和工具方法等方面進行了全面的闡釋。一個中心，強調群策群力計劃的理念。

　　群策群力計劃作為一種工作方法

　　第一步是理念上達成一致，一起來執行。

　　兩個原則：聚焦問題，快速解決。前者強調目標，後者關註效率。

　　三個階段：群策群力計劃主流程的三個階段即策劃、研討、落實。策劃階段，解決要做什麼的問題；研討階段，明確後續如何去做；落實階段，是由專人推動完成的過程。重中之重是確定合適的認領人，承擔項目經理的角色，並給予高度授權，允許他們打破行政級別、甚至單位的限制來協調資源，全力推動任務的完成。

　　群策群力計劃是在規範的流程框架內，靈活應用工具和方法的過程，是將簡單有效的團隊研討方法和常見實用的分析決策工具整合在一起，構成了群策群力計劃金字塔的“四”和“五”。

　　四個研討方法：頭腦風暴法應用在簡單分析問題時；團隊列名法是最常用的方法——被看作更加結構化的頭腦風暴，是激發個人智慧的有效手段，一般要經過個人思考，平等發言和研討共識三個環節，讓每個人充分的參與和貢獻；活動掛圖貫穿研討全過程，和其他方法結合使用，體現了更好的視覺化和繼承性；世界咖啡因其名字而顯得格外神秘，強調在舒適安全的環境內敞開心扉的互動交流，是用來進行跨界交流和深度會談的有效方法。

　　五個分析工具：覆蓋到群策群力計劃解決問題的全過程：邏輯樹，用於分析問題；魚骨圖，用於尋找問題根因；六頂思考帽，幫助進行團隊研討；決策矩陣，用於方案選擇；甘特圖，用於行動計劃的過程管理。

　　一方面是全流程應用群策群力計劃方法，用來解決棘手的業務問題，發揮貼近戰略、服務業務的作用；另一方面，靈活借鑒群策群力中有效的做法，促進能力的提升，例如會議、培訓、跨部門合作，都可以受益於群策群力的元素。

　　解決業務問題。

　　快速解決問題是群策群力計劃被頻繁使用和廣泛傳播的本源。在GE和中糧，都堅持用其解決戰略規劃、組織變革和市場拓展等重要議題。國家核電內部的很多部門和單位也對群策群力高度認同和大力投入。公司辦公廳在行政板塊的年度會議上，大膽嘗試群策群力計劃，高效推動了標準化、可視化、精細化三項工作在公司內部的開展，對初步方案達成共識的同時，也初步制定了各單位的實施計劃，在熱烈而愉悅的氛圍中共創了值得期待的三化建設願景；上海核工院堅持應用群體研討方式來推動企業管理與思想政治研究會活動，研討內容從黨建工作拓展到發展大計，讓這項堅持了18年之久的活動煥發了新的活力；國核工程多次運用群策群力的形式召開重要業務會議，如年中工作會、經營工作會、人力資源研討會等，取得了理想的效果。在這些部門或單位，群策群力計劃已經或正在成為統一的工作語言。

　　培訓提升能力。

　　群策群力計劃在公司各重點項目中保持著較高的曝光率，通過課程普及推廣群策群力計劃的方法與工具；通過群策群力計劃研討專題分析公司的熱點問題；通過行動學習具體解決業務問題。行動學習項目：卓越領導力項目保持了行動學習的傳統，每年都針對一些公司最為關註的重大課題，如創新、國際化、管理變革、人才發展等，或制定解決方案，或形成研究報告，每年初組織年度成果展示和彙報，為公司的發展獻計獻策。課堂研討：公司重點培訓項目目前引入了群策群力計劃研討，研討關鍵崗位的角色認知，研討完成工作的策略方案，研討應對挑戰的新思路新方法等就新任領導力項目來說，已經不再安排面授課程，而是通過一系列研討，共同感悟領導力轉型要領，樹立順利度過新任期的決心。培訓課程：隨著群策群力計劃方法論的逐步完善，相應的課程也出現在培養項目中，從中層幹部到科技人才，從總部員工到各單位新員工都會安排群策群力計劃課程內容，讓大家瞭解這種富有特色的工作方法。

　　提高會議效率。

　　如果想提高會議效率，群策群力也可發揮其獨特作用。更加明確的會議目標、雙向互動的會議方式、主持人的過程把控、精簡和高相關的參會人員、參會人的角色分工……都會讓會議過程提速不少。單拿角色分工來說，參與者除了積極研討外，還要分別承擔起計時員、糾偏員、記錄員、彙報人等角色，各司其職，有效提升會議效率。

　　豐富崗位學習。

　　在培訓領域，“7-2-1”理論廣為人知，人才的成長10%來自課堂學習，20%來自導師輔導和交流互動，剩下的70%多來自於崗位實踐活動。隨著AIM模型的推廣，越來越多的人擁有自己個性化的IDP，併為自己選擇多樣化的發展活動。而群策群力因其廣泛的適用性和較強的創新性將成為重要的選擇。如果想通過高效的研討來推動問題解決，不妨嘗試群策群力；如果想提升幹部員工的執行力，就讓他們去推動和參與群策群力；站在領導人的角度，不妨多發起群策群力。上下同欲的群策群力，豐富了崗位學習，讓人才成長變得容易。