大企業病
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大企業病是指企業發展到一定規模之後，在企業管理機制和管理職能等諸方面，不知不覺地滋生出阻滯企業繼續發展的種種危機，使企業逐步走向倒退甚至衰敗的一種慢性綜合病癥。大企業病曾經病倒了許多企業，如勝家、王安、銥星、大宇等。
大企業病的癥狀一般表現為：信息不暢、機體僵硬、機構龐大的“肥胖症”；職責不清、決策複雜、行動緩慢的“遲鈍症”；本位主義滋生，矛盾增多，協調困難的“失調症”；安於現狀、墨守成規的“思想僵化症”。
大企業病的成因主要有：
企業最高領導人創新精神衰退。企業擴大到一定規模之後，“以攻為主”的經營方針不知不覺會被“以守為主”代替。
企業治理結構不健全。企業發展到高峰時，如果沒有完善健全的治理結構，就會導致衰敗。70年代後期，由於缺乏健全的治理結構，克萊斯勒公司管理混亂，處於一種無政府狀態，各種制度形同虛設。總裁里卡多的辦公室竟成為人們來往的過道，總裁秘書的工作時間內竟用總裁專線電話與別人聊天消磨時間；基層組織更像一盤散沙，士氣低落到令人難以置信的地步。管理上的失誤導致了克萊斯勒公司的一落千丈。
企業決策機制失靈。企業規模大了以後，需要決定的事項增多，決策過程也複雜起來。一旦企業領導職責分工不清，就會出現最高領導獨斷專行，或什麼都由集體決定，如果不得到多數人同意，領導層的命令就下達不了。
機構臃腫，人浮於事。企業越大，工作人員越希望在總公司工作，企業便滋生了因人設事以及多數人無所事事的現象，使企業難以適應市場變化。
1、完善企業治理結構。
通過明確出資者、董事會、監事會、經理層和一般職工的職責，在企業內部形成各負其責、協調運轉、有效制衡的關係。成立大企業的智囊團，用總經理辦公室、董事長辦公室、管理委員會等集團領導班子代替董事長或總經理一兩人負責決策的傳統經營管理方式，賦予企業治理結構嶄新的內容。例如，1980年3月，63歲的福特三世在犯獨斷專行錯誤使企業滑坡的情況下，清醒地認識到，繼續用那種色彩濃厚的家族經營方式來管理現代化企業，必將在激烈的競爭中滅亡。於是，他宣佈辭掉福特公司董事局主席之職，把他掌管35年的經營大權，讓給福特家族以外的人利普。卡德威爾，由他組成顧問團，採用專家集團領導體制來領導福特公司，開創了美國企業界把家族企業大權傳給非家族人事例的先河。
2、適時更換領導人。
在1999年上海財富論壇會議上，通用電氣總裁韋爾奇提出了企業領導人應該具備的四大素養：（1）充沛的精力；（2）較強的鼓動性；（3）能夠獨立作出決定；（4）通過一切方式設法使決定付諸實施。西方國家通過更換領導人而能夠重振企業的一大秘訣，恰恰是因為新領導人不同程度地具有以上四大素養。正是通過適時更換企業領導人，福特公司、IBM公司、克萊斯勒公司等，都曾非常有效地制止住了企業的大滑坡。
3、削減機構，裁減冗員。
在歐美，企業中層管理都曾有過過分臃腫現象，削減機構，裁減冗員，是他們消除臃腫的有效辦法。艾科卡被克萊斯勒聘用之後，為了加快信息傳遞，有效防治大企業病，首先是裁人減員。公司高層領導中，35個副總裁竟被他先後辭退33個，各部門28名經理被撤換24個，使企業煥然一新。
在需要強調集權的時候和領域，民主的、科學的決策程式一定要保證能夠得到完好無損地貫徹；在需要強調分權的時候和領域，企業內部相互之間的有機聯繫一定要保證得到維繫和發展。這就要求企業更新傳統觀念，創新管理機制。IBM在這方面有深刻的教訓，80年代中期，時任IBM總裁阿克爾斯為了改變官僚結構，決定下放權力，將IBM劃分為13個分部，讓每個分部都有更多的自主決策權。但結果卻是公司統一的銷售部門無法相互聯繫，生產新產品的每一個部門都缺乏橫向溝通，致使IBM一度走向衰敗。只是1993年4月郭士納就任IBM公司董事長兼首席執行總裁，提出適當集中權力“重建IBM”之後，才扭轉了局面。
5、永遠追求創新。
創新是企業成長的根本途徑。墨守成規的企業必然難以生存。世界上眾多的成功企業，由小到大、由弱到強，發展成為具有長久生命力的大公司、大集團，無一不是以不斷創新來實現的。日本日立公司一直強調“要敢於向新領域挑戰”，並且使“和、誠、開拓精神”，這三位一體的“日立精神”深入到公司每個職工心中，有效地防止了大企業病的蔓延。
6、通過獨特的企業文化來預防大企業病。
獨特的企業文化和公司風氣形成之後，在相當長時間內大企業病在企業難有藏身之地。1981年，45歲的韋爾奇出任美國通用電氣公司第八任總經理。1983年他提出了預防大企業病的劃時代的經營戰略———首先要形成獨特的企業文化：對職工的評價實行加分制度，對於敢於向新領域挑戰的人，即使他失敗了也不做消極的評價。在他看來，“給人們以自信是最重要的事情。如果你覺得這個地方束縛了你，那麼你就動搖它，打破它，檢查整個體制，因為它可能太陳腐、太官僚。如果還不管用的話，整個推翻它。如果通用電氣公司無法滿足你的需要，那你就可以大大方方地走人。”正因為如此，該公司上下充滿了勇於向新的理想挑戰的企業家精神，多年來連續榮登世界企業500強之列，韋爾奇本人連續被評為世界上最傑出的企業管理者。
要解決國有企業由於產權關係不明晰帶來的一系列弊端，必須使國有化具有真正的、名副其實的內容，儘快實現生產資料的社會化。應該確立“對社會有益的、就是對國有企業有益”的觀念。這樣做，既可以更好地為社會服務，又可以加快國有企業的改革與發展步伐。
GE：大企業病的典型患者
在20世紀80年代，通用電器有著臃腫的管理結構：4個管理層，最下層是事業部，共有175個，每個事業部都是一個利潤中心，有著各自完整的企業組織系統。這些事業部由45個部管轄，45個部又由10個部管轄，這10個大部形成了最高管理層，它們向公司最高管理辦公室報告工作。
這種組織形式在企業競爭中出現以下問題：
首先是事業部數量增長過快，公司管理無法兼顧；其次是各下屬企業僅從自身角度出發進行投資和業務擴張，帶來投資的過度多元化。到GE發展後期，這些問題已經很突出。GE公司開始建立43個“戰略經營單位”，將具有一致業務，相同競爭對象的部門集合起來，用戰略管理的思想去指導這些部門的投資和業務擴張。但此舉效果並不明顯。1978年GE在各種製造、銷售和維修的產品達13萬種，但銷售額卻只有200億美元，利潤更加薄弱，竟然僅有10億美元。
到80年代，GE公司已發展成為管理層次12個，雇員40萬人，業務範圍遍及全球140多個國家和地區的“經濟恐龍”。但是此時大企業的病癥卻日益凸現：隨著業務擴張，銷售額雖有大幅增長，但每股收益和投資收益率卻下降。
往昔投資過度多元化、業務分散化的弊端日漸顯露，GE公司面臨競爭力下降、股東和董事會的不滿等重重困難。此時，韋爾奇就任通用電器公司CEO，開始在組織結構和公司業務上，進行開創性的變革。
對症下藥，精簡公司結構
韋爾奇清醒地看到並堅持一點，管理層結構臃腫是GE公司的癥結所在，因此要改革就必須從精簡管理層入手。要想成為市場的長期領袖，GE公司就必須致力於精簡各部門的人員和費用，減少管理層次和管理鏈條，縮短企業對不斷改變的環境的適應時間，最終才能大幅提高效率，增加企業利潤。於是，公司開始大量地精簡、合併部門，將原先的43個“戰略經營單位”減少到14個。
對於具體的業務部門，公司提出了極富挑戰性和創新動機的方針，即該業務部門必須在所處產業中居於領先地位，並且能不斷地將各自核心技術、優勢轉化為競爭能力，否則就將其分離出去。按照這個原則，GE公司一些不具競爭能力的業務部門被分離出去。據統計，先後有上百個業務部門被出售。
GE公司改革的另一重大措施是大幅裁員。在韋爾奇就任後的5年內，總共裁減了13萬名員工，大約占通用公司原來聘用人數的35%，裁員的幅度甚至超過 20世紀20~30年代經濟大蕭條時期。韋爾奇的鐵腕，在史欽能太迪——GE誕生地的裁員，造成很大震動，但他仍堅持進行。
原先GE的財務部門擁有1.2萬名員工，機構極其龐大，而且本身也已經成為官僚作風的保護層。當時，僅一項經營分析就耗資6500萬到7500萬美元。韋爾奇委任的丹尼斯·戴默曼在擔任財務總監的前4年，就把財務部門的職員砍掉了一半，將GE公司在美國的150個工資支付系統進行了合併。這樣，從根本上改革了財務管理制度。過去，財務體系所處理的，近90%為單純的財務記錄，只有10%是總體管理；現在則近一半的內容是放在管理和指導上。
從雇員規模看來，GE縮水了。但是在員工大量減少的同時，GE的收入和盈餘卻顯著增加。20年中，GE公司雇員從40萬減少到29.3萬，而銷售額和利潤卻分別增長了5倍和9倍。韋爾奇稱這些年的改變為“硬體改變時期”（The Hardware Phase）。
標本兼治，創造員工價值
在革除GE大企業症的病根之後，韋爾奇開始為GE公司制定恢復元氣、強身健體的方案：從“人”、“管理”尋求突破。韋爾奇將之稱為“軟體階段”（Software Phase）。
韋爾奇制訂了“通力合作”方案，強調公司必須以人為本，激發員工參與公司經營的責任感，集中公司上下、內外的智慧去培植、收集並實施好點子的經營策略。
韋爾奇認為，人才對公司經營起著非常重要的作用。在關鍵時刻，公司依靠人才來作出決定。他發自肺腑地說道，“有時候大家問我有關未來的問題，但我並不知道。我並不知道未來會帶給我們什麼。我們生活在一個非常不穩定的時期。但是我知道的是我們有一個非常好的商業模式，我們有很好的運營機制，我們有很好的人才。在危機到來的時候，這樣的商業模式對我們非常有幫助。”
GE公司的“通力合作”方案，鼓勵員工就公司業務中存在的弊端，坦率地向上級主管提出自己的看法。這個計劃真正地使員工的“飯碗”更加牢靠，將之與公司的整體利益緊密相連。員工幫助公司改進經營業績，而公司利益的提升，反過來進一步保障員工工作的穩定性。“更有生產效率和競爭力的途徑，是釋放員工的能量、智慧和自信。要想發揮員工的力量就要保護他們，讓他們鬆開束縛，解除他們的管理枷鎖、官僚主義束縛和前進道路上的功能障礙”。
“通力合作”方案，主要包括兩方面的含義：一是雇員必須能夠面對面地向管理層提出建議；二是管理層應該儘可能使雇員當場得到回覆。其實施有6個步驟：1.選擇討論的話題；2.選擇適當的、功能交叉的小組來解決問題；3.選擇一個“倡議者”，由其監控實施建議；4.組織與會者們召開會議，草擬出改善公司規程的建議，安排管理層與員工見面，作出決定；5.將建議付諸實施；6.將整個過程迴圈實施。
為鼓勵員工參與、解決溝通的困難，GE開始推行“工作外露”計劃。所謂“工作外露”，就是把工作中有待解決的問題公開暴露出來。
一個典型的“工作外露”計劃持續2~3天。員工們把工作中待解決的問題列成清單，向上彙報。在這個計劃實施期間，有大約20萬名員工參加過“工作外露”會議。實施結果證實了一點：距離工作最近的人，最瞭解工作的失誤。
“通力合作”方案帶來了明顯的經濟效益，讓員工廣泛參與管理，註入了參與感和歸屬感，從而大大提高了員工的工作熱情。現在，“通力合作”已成為GE公司一種日常性的活動，隨時都可以根據需要舉行，參與人員也從職工擴大到顧客、用戶和供應商。
與此同時，韋爾奇也非常關註如何激勵員工，留住人才。在GE，最重要的獎勵方法是分配股票期權。過去，GE公司僅對200位員工發放過股票期權，而到 2000年，這個數字上升到2.8萬。韋爾奇確信，向表現最佳的員工分配股票期權是一個正確的管理實踐。同時，他更強調將股票期權分配到公司的每一個角落 ——包括成千上萬名員工，將他們的利益與公司利益整合。
奇跡般的改革效果
如果說美國的杜邦公司在20世紀初所進行的資產重組、業務重構和組織重構，是早期重構的經典之作，那麼，GE公司全面改革，堪稱20世紀末期的經典之作。
在美國大公司領導人中，韋爾奇第一個敏銳感覺到環境變化對公司經營的影響，也是首個對這些改變提出應對方案的企業家。他在繁榮中看到隱患，察覺到企業反應的速度滯後於環境變化的速度，在GE公司財務狀況良好的情況下主動進行重構。
在他的領導下，GE公司主動調整公司戰略，明晰發展定位，發展富有前景的業務與大幅增加公司價值的潛力業務。在他主政期間，GE進行了上百起併購、資產剝離與資產置換，淘汰了大量沒有前瞻性的業務，同時積極進入IT產業和金融服務業。一系列成功的業務重構和相應的組織重構，給GE的重構帶來了巨大成功。
在韋爾奇執掌GE期間，GE業務收入的增長幅度，相當於創造了3~4個微軟。20年前，GE的產品銷售占75%~80%，服務占20%~25%，而今天二者的比例剛好對調。這正是GE公司和韋爾奇排在全球最受推崇、最受尊敬之列的原因。
中國國有企業的大企業病似乎很難用GE的處理方法加以解決，中國的問題也要加以中國特色，對管理理論的要求更高。