大企业病
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大企业病是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。大企业病曾经病倒了许多企业，如胜家、王安、铱星、大宇等。
大企业病的症状一般表现为：信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”；本位主义滋生，矛盾增多，协调困难的“失调症”；安于现状、墨守成规的“思想僵化症”。
大企业病的成因主要有：
企业最高领导人创新精神衰退。企业扩大到一定规模之后，“以攻为主”的经营方针不知不觉会被“以守为主”代替。
企业治理结构不健全。企业发展到高峰时，如果没有完善健全的治理结构，就会导致衰败。70年代后期，由于缺乏健全的治理结构，克莱斯勒公司管理混乱，处于一种无政府状态，各种制度形同虚设。总裁里卡多的办公室竟成为人们来往的过道，总裁秘书的工作时间内竟用总裁专线电话与别人聊天消磨时间；基层组织更像一盘散沙，士气低落到令人难以置信的地步。管理上的失误导致了克莱斯勒公司的一落千丈。
企业决策机制失灵。企业规模大了以后，需要决定的事项增多，决策过程也复杂起来。一旦企业领导职责分工不清，就会出现最高领导独断专行，或什么都由集体决定，如果不得到多数人同意，领导层的命令就下达不了。
机构臃肿，人浮于事。企业越大，工作人员越希望在总公司工作，企业便滋生了因人设事以及多数人无所事事的现象，使企业难以适应市场变化。
1、完善企业治理结构。
通过明确出资者、董事会、监事会、经理层和一般职工的职责，在企业内部形成各负其责、协调运转、有效制衡的关系。成立大企业的智囊团，用总经理办公室、董事长办公室、管理委员会等集团领导班子代替董事长或总经理一两人负责决策的传统经营管理方式，赋予企业治理结构崭新的内容。例如，1980年3月，63岁的福特三世在犯独断专行错误使企业滑坡的情况下，清醒地认识到，继续用那种色彩浓厚的家族经营方式来管理现代化企业，必将在激烈的竞争中灭亡。于是，他宣布辞掉福特公司董事局主席之职，把他掌管35年的经营大权，让给福特家族以外的人利普。卡德威尔，由他组成顾问团，采用专家集团领导体制来领导福特公司，开创了美国企业界把家族企业大权传给非家族人事例的先河。
2、适时更换领导人。
在1999年上海财富论坛会议上，通用电气总裁韦尔奇提出了企业领导人应该具备的四大素养：（1）充沛的精力；（2）较强的鼓动性；（3）能够独立作出决定；（4）通过一切方式设法使决定付诸实施。西方国家通过更换领导人而能够重振企业的一大秘诀，恰恰是因为新领导人不同程度地具有以上四大素养。正是通过适时更换企业领导人，福特公司、IBM公司、克莱斯勒公司等，都曾非常有效地制止住了企业的大滑坡。
3、削减机构，裁减冗员。
在欧美，企业中层管理都曾有过过分臃肿现象，削减机构，裁减冗员，是他们消除臃肿的有效办法。艾科卡被克莱斯勒聘用之后，为了加快信息传递，有效防治大企业病，首先是裁人减员。公司高层领导中，35个副总裁竟被他先后辞退33个，各部门28名经理被撤换24个，使企业焕然一新。
在需要强调集权的时候和领域，民主的、科学的决策程序一定要保证能够得到完好无损地贯彻；在需要强调分权的时候和领域，企业内部相互之间的有机联系一定要保证得到维系和发展。这就要求企业更新传统观念，创新管理机制。IBM在这方面有深刻的教训，80年代中期，时任IBM总裁阿克尔斯为了改变官僚结构，决定下放权力，将IBM划分为13个分部，让每个分部都有更多的自主决策权。但结果却是公司统一的销售部门无法相互联系，生产新产品的每一个部门都缺乏横向沟通，致使IBM一度走向衰败。只是1993年4月郭士纳就任IBM公司董事长兼首席执行总裁，提出适当集中权力“重建IBM”之后，才扭转了局面。
5、永远追求创新。
创新是企业成长的根本途径。墨守成规的企业必然难以生存。世界上众多的成功企业，由小到大、由弱到强，发展成为具有长久生命力的大公司、大集团，无一不是以不断创新来实现的。日本日立公司一直强调“要敢于向新领域挑战”，并且使“和、诚、开拓精神”，这三位一体的“日立精神”深入到公司每个职工心中，有效地防止了大企业病的蔓延。
6、通过独特的企业文化来预防大企业病。
独特的企业文化和公司风气形成之后，在相当长时间内大企业病在企业难有藏身之地。1981年，45岁的韦尔奇出任美国通用电气公司第八任总经理。1983年他提出了预防大企业病的划时代的经营战略———首先要形成独特的企业文化：对职工的评价实行加分制度，对于敢于向新领域挑战的人，即使他失败了也不做消极的评价。在他看来，“给人们以自信是最重要的事情。如果你觉得这个地方束缚了你，那么你就动摇它，打破它，检查整个体制，因为它可能太陈腐、太官僚。如果还不管用的话，整个推翻它。如果通用电气公司无法满足你的需要，那你就可以大大方方地走人。”正因为如此，该公司上下充满了勇于向新的理想挑战的企业家精神，多年来连续荣登世界企业500强之列，韦尔奇本人连续被评为世界上最杰出的企业管理者。
要解决国有企业由于产权关系不明晰带来的一系列弊端，必须使国有化具有真正的、名副其实的内容，尽快实现生产资料的社会化。应该确立“对社会有益的、就是对国有企业有益”的观念。这样做，既可以更好地为社会服务，又可以加快国有企业的改革与发展步伐。
GE：大企业病的典型患者
在20世纪80年代，通用电器有着臃肿的管理结构：4个管理层，最下层是事业部，共有175个，每个事业部都是一个利润中心，有着各自完整的企业组织系统。这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个部管辖，这10个大部形成了最高管理层，它们向公司最高管理办公室报告工作。
这种组织形式在企业竞争中出现以下问题：
首先是事业部数量增长过快，公司管理无法兼顾；其次是各下属企业仅从自身角度出发进行投资和业务扩张，带来投资的过度多元化。到GE发展后期，这些问题已经很突出。GE公司开始建立43个“战略经营单位”，将具有一致业务，相同竞争对象的部门集合起来，用战略管理的思想去指导这些部门的投资和业务扩张。但此举效果并不明显。1978年GE在各种制造、销售和维修的产品达13万种，但销售额却只有200亿美元，利润更加薄弱，竟然仅有10亿美元。
到80年代，GE公司已发展成为管理层次12个，雇员40万人，业务范围遍及全球140多个国家和地区的“经济恐龙”。但是此时大企业的病症却日益凸现：随着业务扩张，销售额虽有大幅增长，但每股收益和投资收益率却下降。
往昔投资过度多元化、业务分散化的弊端日渐显露，GE公司面临竞争力下降、股东和董事会的不满等重重困难。此时，韦尔奇就任通用电器公司CEO，开始在组织结构和公司业务上，进行开创性的变革。
对症下药，精简公司结构
韦尔奇清醒地看到并坚持一点，管理层结构臃肿是GE公司的症结所在，因此要改革就必须从精简管理层入手。要想成为市场的长期领袖，GE公司就必须致力于精简各部门的人员和费用，减少管理层次和管理链条，缩短企业对不断改变的环境的适应时间，最终才能大幅提高效率，增加企业利润。于是，公司开始大量地精简、合并部门，将原先的43个“战略经营单位”减少到14个。
对于具体的业务部门，公司提出了极富挑战性和创新动机的方针，即该业务部门必须在所处产业中居于领先地位，并且能不断地将各自核心技术、优势转化为竞争能力，否则就将其分离出去。按照这个原则，GE公司一些不具竞争能力的业务部门被分离出去。据统计，先后有上百个业务部门被出售。
GE公司改革的另一重大措施是大幅裁员。在韦尔奇就任后的5年内，总共裁减了13万名员工，大约占通用公司原来聘用人数的35%，裁员的幅度甚至超过 20世纪20~30年代经济大萧条时期。韦尔奇的铁腕，在史钦能太迪——GE诞生地的裁员，造成很大震动，但他仍坚持进行。
原先GE的财务部门拥有1.2万名员工，机构极其庞大，而且本身也已经成为官僚作风的保护层。当时，仅一项经营分析就耗资6500万到7500万美元。韦尔奇委任的丹尼斯·戴默曼在担任财务总监的前4年，就把财务部门的职员砍掉了一半，将GE公司在美国的150个工资支付系统进行了合并。这样，从根本上改革了财务管理制度。过去，财务体系所处理的，近90%为单纯的财务记录，只有10%是总体管理；现在则近一半的内容是放在管理和指导上。
从雇员规模看来，GE缩水了。但是在员工大量减少的同时，GE的收入和盈余却显著增加。20年中，GE公司雇员从40万减少到29.3万，而销售额和利润却分别增长了5倍和9倍。韦尔奇称这些年的改变为“硬件改变时期”（The Hardware Phase）。
标本兼治，创造员工价值
在革除GE大企业症的病根之后，韦尔奇开始为GE公司制定恢复元气、强身健体的方案：从“人”、“管理”寻求突破。韦尔奇将之称为“软件阶段”（Software Phase）。
韦尔奇制订了“通力合作”方案，强调公司必须以人为本，激发员工参与公司经营的责任感，集中公司上下、内外的智慧去培植、收集并实施好点子的经营策略。
韦尔奇认为，人才对公司经营起着非常重要的作用。在关键时刻，公司依靠人才来作出决定。他发自肺腑地说道，“有时候大家问我有关未来的问题，但我并不知道。我并不知道未来会带给我们什么。我们生活在一个非常不稳定的时期。但是我知道的是我们有一个非常好的商业模式，我们有很好的运营机制，我们有很好的人才。在危机到来的时候，这样的商业模式对我们非常有帮助。”
GE公司的“通力合作”方案，鼓励员工就公司业务中存在的弊端，坦率地向上级主管提出自己的看法。这个计划真正地使员工的“饭碗”更加牢靠，将之与公司的整体利益紧密相连。员工帮助公司改进经营业绩，而公司利益的提升，反过来进一步保障员工工作的稳定性。“更有生产效率和竞争力的途径，是释放员工的能量、智慧和自信。要想发挥员工的力量就要保护他们，让他们松开束缚，解除他们的管理枷锁、官僚主义束缚和前进道路上的功能障碍”。
“通力合作”方案，主要包括两方面的含义：一是雇员必须能够面对面地向管理层提出建议；二是管理层应该尽可能使雇员当场得到回复。其实施有6个步骤：1.选择讨论的话题；2.选择适当的、功能交叉的小组来解决问题；3.选择一个“倡议者”，由其监控实施建议；4.组织与会者们召开会议，草拟出改善公司规程的建议，安排管理层与员工见面，作出决定；5.将建议付诸实施；6.将整个过程循环实施。
为鼓励员工参与、解决沟通的困难，GE开始推行“工作外露”计划。所谓“工作外露”，就是把工作中有待解决的问题公开暴露出来。
一个典型的“工作外露”计划持续2~3天。员工们把工作中待解决的问题列成清单，向上汇报。在这个计划实施期间，有大约20万名员工参加过“工作外露”会议。实施结果证实了一点：距离工作最近的人，最了解工作的失误。
“通力合作”方案带来了明显的经济效益，让员工广泛参与管理，注入了参与感和归属感，从而大大提高了员工的工作热情。现在，“通力合作”已成为GE公司一种日常性的活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从职工扩大到顾客、用户和供应商。
与此同时，韦尔奇也非常关注如何激励员工，留住人才。在GE，最重要的奖励方法是分配股票期权。过去，GE公司仅对200位员工发放过股票期权，而到 2000年，这个数字上升到2.8万。韦尔奇确信，向表现最佳的员工分配股票期权是一个正确的管理实践。同时，他更强调将股票期权分配到公司的每一个角落 ——包括成千上万名员工，将他们的利益与公司利益整合。
奇迹般的改革效果
如果说美国的杜邦公司在20世纪初所进行的资产重组、业务重构和组织重构，是早期重构的经典之作，那么，GE公司全面改革，堪称20世纪末期的经典之作。
在美国大公司领导人中，韦尔奇第一个敏锐感觉到环境变化对公司经营的影响，也是首个对这些改变提出应对方案的企业家。他在繁荣中看到隐患，察觉到企业反应的速度滞后于环境变化的速度，在GE公司财务状况良好的情况下主动进行重构。
在他的领导下，GE公司主动调整公司战略，明晰发展定位，发展富有前景的业务与大幅增加公司价值的潜力业务。在他主政期间，GE进行了上百起并购、资产剥离与资产置换，淘汰了大量没有前瞻性的业务，同时积极进入IT产业和金融服务业。一系列成功的业务重构和相应的组织重构，给GE的重构带来了巨大成功。
在韦尔奇执掌GE期间，GE业务收入的增长幅度，相当于创造了3~4个微软。20年前，GE的产品销售占75%~80%，服务占20%~25%，而今天二者的比例刚好对调。这正是GE公司和韦尔奇排在全球最受推崇、最受尊敬之列的原因。
中国国有企业的大企业病似乎很难用GE的处理方法加以解决，中国的问题也要加以中国特色，对管理理论的要求更高。