財務控制

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財務控制(Finance Control)

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目錄

財務控制

  財務控制是指對企業的資金投入及收益過程和結果進行衡量與校正,目的是確保企業目標以及為達到此目標所制定的財務計劃得以實現。現代財務理論認為企業理財的目標以及它所反映的企業目標是股東財富最大化(在一定條件下也就是企業價值最大化)。財務控制總體目標是在確保法律法規和規章制度貫徹執行的基礎上,優化企業整體資源綜合配置效益,釐定資本保值和增值的委托責任目標與其他各項績效考核標準來制定財務控制目標,是企業理財活動的關鍵環節,也是確保實現理財目標的根本保證,所以財務控制將服務於企業的理財目標。從工業化國家發展的經驗來看,企業的財務控制存在著巨集觀和微觀兩種不同模式。其中財務的巨集觀控制主要藉助於金融證券資本市場對被投資企業直接實施影響來完成,或者通過委托註冊會計師對企業實施審計來進行,前者主要反映公司治理制度資本結構以及市場競爭等對企業的影響,後者實際是外部審計控制

財務控制的特征

  財務控制,是指按照一定的程式與方法,確保企業及其內部機構和人員全面落實和實現財務預算的過程。

  財務控制的特征有:以價值形式為控制手段;以不同崗位、部門和層次的不同經濟業務為綜合控制對象;以控制日常現金流量為主要內容。

  財務控制是內部控制的一個重要組成部分,是內部控制的核心,是內部控制在資金和價值方面的體現。

財務控制的基本原則

  財務控制的基本原則包括:(1)目的性原則;(2)充分性原則;(3)及時性原則;(4)認同性原則;(5)經濟性原則;(6)客觀性原則;(7)靈活性原則;(8)適應性原則;(9)協調性原則;(10)簡明性原則。

財務控制的種類[1]

  財務控制可以按照以下不同的標誌分類。

  (一)按照財務控制的內容分類

  按照財務控制的內容可將財務控制分為一般控制應用控制兩類。

  一般控制,是指對企業財務活動賴以進行的內部環境所實施的總體控制,因而也稱為基礎控制或環境控制。

  應用控制,是指直接作用於企業財務活動的具體控制,也稱為業務控制。

  (二)按照財務控制的功能分類

  按照財務控制的功能可將財務控制分為預防性控制偵查性控制糾正性控制指導性控制補償性控制

  判斷一項控制措施到底屬於哪種種類,主要是看採取這項控制措施的設計意圖。

  (三)按照財務控制的時序分類

  按照財務控制的時序可將財務控制分為事先控制事中控制事後控制三類。

  事先控制,是指企業單位為防止財務資源在質和量上發生偏差,而在行為發生之先所實施的控制。

  事中控制,是指財務收支活動發生過程中所進行的控制。

  事後控制,是指對財務收支活動的結果所進行的考核及其相應的獎罰。

  (四)按照財務控制的主體分類

  按照財務控制的主體可將財務控制分為出資者財務控制經營者財務控制和財務部門的財務控制三類。

  出資者財務控制,是為了實現其資本保全資本增值目標而對經營者的財務收支活動進行的控制。

  經營者財務控制,是為了實現財務預算目標而對企業及各責任中心的財務收支活動所進行的控制。

  財務部門的財務控制,是財務部門為了有效地組織現金流動,通過編製現金預算,執行現金預算,對企業日常財務活動所進行的控制。

  (五)按照財務控制的依據分類

  按照財務控制的依據可將財務控制分為預算控制制度控制兩類。

  預算控制,是指以財務預算為依據,對預算執行主體的財務收支活動進行監督、調整的一種控制形式。

  制度控制,是指通過制定企業內部規章制度,並以此為依據約束企業和各責任中心財務收支活動的一種控制形式。

  (六)按照財務控制的對象分類

  按照財務控制的對象可將財務控制分為收支控制現金控制(或貨幣資金控制)兩類。

  收支控制,是對企業和各責任中心的財務收入活動和財務支出活動所進行的控制。

  現金控制,是對企業和各責任中心的現金流人和現金支出所進行的控制。

  (七)按照財務控制的手段分類

  按照財務控制的手段可將財務控制分為定額控制定率控制,也可稱為絕對控制相對控制

  定額控制,是指對企業和各責任中心採用絕對額指標進行控制。

  定率控制,是指對企業和各責任中心採用相對比率指標進行控制。

中小企業的財務控制

  中小企業的財務控制應當從建立嚴密的財務控制制度、現金流量預算應收帳款實物資產成本財務風險的控制等方面入手。

  中小企業由於經營規模較小,資本和技術構成較低,發展時間一般不長,受自身體制和外部環境影響大等因素,財務控制方面存在一些薄弱環節:如財務控制制度不健全、現金管理不當、實物資產控制薄弱、粗放的成本管理會計人員素質不高。中小企業財務控制中存在的問題是由巨集觀經濟環境和自身因素造成的,針對這些問題,必須結合中小企業的特點,從多方面入手搞好財務控制。

建立嚴密的財務控制制度

  中小企業要搞好財務控制,必須建立嚴密的財務控制制度,具體包括以下幾個方面:

  1、不相容職務分離制度。不相容職務相互分離控制要求中小企業按照不相容職務相分離的原則,合理設置財務會計及相關工作崗位,明確職責許可權,形成相互制衡機制。不相容職務包括:授權批准、業務經辦、會計記錄、財產保管、稽核檢查等職務。如:有權批准採購的人員不能直接從事採購業務,從事採購業務的人員不得從事入庫業務。

  2、授權批准控制制度。授權批准控制要求中小企業明確規定涉及財務會計及相關工作的授權批准的範圍、許可權、程式、責任等內容,單位內部的各級管理層必須在授權範圍內行使職權和承擔責任,經辦人員也必須在授權範圍內辦理業務。如:採購人員必須在授權批准的金額內辦理採購業務,超出此金額必須得到主管的審批。

  3、會計系統控制制度。會計系統控制要求中小企業依據《會計法》和國家統一的會計制度,制定適合本單位的會計制度,明確會計工作流程,建立崗位責任制,充分發揮會計的監督職能。會計系統控制制度包括企業的核算規程,會計工作規程、會計人員崗位責任制、財務會計部門職責、會計檔案管理制度等。良好的會計系統控制制度是企業財務控制得以順利進行的有力保障。

現金流量預算控制

  企業財務管理首先應該關註現金流量,而不是會計利潤。中小企業應該通過現金流量預算管理來做好現金流量控制。現金流量預算的編製採用“以收定支,與成本費用匹配”的原則,採用零基預算的編製方法,按收付實現制來反映現金流入流出。經過企業上下反覆彙總、平衡、最終形成年度現金流量預算。同時,根據年度現金流量預算制定出分時段的動態現金流量預算,對日常現金流量進行動態控制。

應收賬款控制

  在市場競爭日趨激烈的今天,中小企業不得不部分甚至全部以信用形式進行業務交易。應收賬款控制主要從以下幾個方面來進行:

  1、財務核算準確翔實,債權債務關係明確。中小企業必須有完整的應收賬款核算體系,並且原始單據必須真實完整;

  2、評價客戶資信程度,制定相應信用政策。中小企業必鬚根據客戶的資信程度來制定給予客戶的信用標準;通常從信用品質、償還能力、資本抵押品、經濟狀況五個方面來評價客戶的資信程度。中小企業可以根據對客戶資信程度的分析數據對客戶進行排隊分析,選擇資信程度好的客戶,而拒絕那些資信程度差的客戶。

  3、加強應收賬款的帳齡分析,確定收款率和應收帳款餘額百分比。中小企業可以依據帳齡分析,結合銷售合同,確立收款率和應收賬款餘額百分比,保證應收賬款的安全性。例如,上海某公司1997年在應收賬款的管理上,規定建築施工業務的應收賬款額度不得超過其產值的5%,房地產業務的應收賬款額度不得超過其產值的1%。同時,每月定期對已發生的應收賬款進行帳齡分析,組織力量加強催討,並對業務部門進行考核。當年該公司應收賬款占產值的比例得到較大壓縮,其平均周轉天數下降了13天,加速了資金周轉,減少了壞帳損失。

  實物資產控制是為保證企業實物資產安全完整而採取的財務控制措施。主要有以下幾點:

  1、限制接近。嚴格控制對實物資產及實物資產相關的文件的接觸,如現金、銀行存款有價證券和存貨等,除出納人員和倉庫保管員外,其他人員限制接觸,以保證資產的安全。

  2、及時入帳。經濟業務發生以後,必須立即入帳,特別是現金,銀行存款,要做到日清月結,防止挪用,保證資金的安全和得到合理使用。

  3、永續盤存制。對於財產物資都必須採用永續盤存的方法,隨時反映其收、發、存情況。

  4、建立會計檔案保管制度,便於業務複查。

成本控制

  中小企業從原材料的採購到產品的最終售出,都要採取有效的成本控制方法。同時通過改善生產產品的工藝來降低成本。更進一步,中小企業應對比“產出”和“投入”,研究成本增減與收益增減的關係,以確定最有利於提高效益的成本控制方案。

  我國企業已經形成不少成本控制的先進經驗:

  1、邯鋼模式,其突出的特點是企業內部實行“模擬市場,成本否決”,具體是以市場價格為主要參照系,核定內部核算價,層層分解,實行成本管理責任制,並與獎懲掛鉤,實行成本否決;

  2、美菱模式,其核心是把個人崗位目標與合同目標結合起來,能用價值衡量的用價值衡量,做到“人人參與”成本,個個追求效益,推行內部核算,實現成本目標;

  3、武鋼模式,其特點是以市場為導向,以技術、產品、管理體制創新為依據,以全面、全過程、全方位成本管理為內容的管理方式,並通過責權有效地結合在一起的管理方式來達到控制的目的;

  4、亞星模式,其購銷比價管理就是在滿足本企業質量需求的前提下實現低成本採購,在滿足用戶質量需求的前提下爭取較高價銷售。通俗地講,就是“買得賤,賣得貴,中間環節不浪費”。亞星模式堵住了購銷環節的漏洞,節約了資金支出,提高了企業的經濟效益,也使得企業樹立了良好的經營作風,管理得到了加強。

  財務風險是指由於舉債給企業收益帶來有不確定性。企業舉債經營會對企業自有資金盈利能力造成影響,由於負債要支付利息,債務人對企業的資產有優先的權利,萬一公司經營不善,或有其他不利因素,則公司資不抵債,破產倒閉的危險就會加大。愛多公司在其內部股東矛盾被媒體報道後,銀行馬上停止了其的4000萬元的貸款,供貨商也紛紛上門討款,使愛多陷入資金短缺的漩渦,最終走向了衰敗。但是另一方面,有效地利用債務,可以大大地提高企業的收益,當企業經營好利潤高時,高負債會帶來企業的高速增長。許多民營企業正是取得了債務人的支持,抓住了好的投資機會,占領了有利市場,一步步地發展壯大起來。

財務控制的實施方式需要創新與整合

  從機制角度分析,財務控制要以致力於消除隱患、防範風險、規範經營、提高效率為宗旨和標誌,建立全方位的財務控制體系、多元的財務監控措施和設立順序遞進的多道財務控制防線。所謂全方位的控制是指財務控制必須滲透到企業的法人治理結構與組織管理的各個層次、生產業務全過程、各個經營環節,覆蓋企業所有的部門、崗位和員工。所謂多元的財務監控措施是指既有事後的監控措施、更有事前、事中的監控手段、策略;既有約束手段,也有激勵的安排;既有財務上資金流量、存量預算指標的設定、會計報告反饋信息的跟蹤,也有採用人事委派、生產經營一體化、轉移價格資金融通的策略;所謂順序遞進的多道財務保全陰謀詭計線,是指對企業採購、生產、營銷、融資、投資、成本費用的辦理與管理必須由兩個人、兩個系統或兩個職能部門共同執掌,如是單人單崗處理業務更需要相應的後續監控手續;這種對一線崗位雙人、雙職、雙責的制度可以成為第一道財務防線,能夠成為企業保全第二道防線的是在上述制度的基礎上建立相關的票據、合同等業務文件在相關部門和相關崗位之間傳遞的制度、預算和目標。可以成為企業保全第三道防線的是以財務、審計部門能夠獨立對各崗位、各部門各項活動尤其是財務活動全面實施監督、檢查、調節。這樣的財務控制手段、方式決不局限於財經制度、財務計劃、資金費用定額,它也需要創新,現實企業中創造的諸多具體的、可操作性的財務控制方式都值得深入研究、進一步完善,包括:

  1、以社會化、專業化為基本特征的董事會制度

  法人治理結構的關鍵是董事會這個中間地帶,它聯接所有者和經營者兩方利益,同時防止所有者的干預,監控著經營者的行為。而董事會的關鍵是董事會人員構成,從現代企業制度發展的經驗看,只有社會化、專業化的董事會才能起到它應起的作用。社會化的標誌是外部獨立董事的介入,專業化的象徵是專業委員會的形成與運作。例如,美國通用汽車公司(GM)組織管理其龐大機構的基本原則是政策制定與執行控制分開,分散經營與協調管理相結合。董事會是公司的最高決策機構,只有最根本性的問題,如經營範圍、產品方向、生產規模、投資安排、資金籌集、計劃目標、重要職員任免等,方提交董事會及其所屬的委員會討論。董事會下設六個委員會:經營委員會、任免委員會、分紅和酬償委員會、關係委員會、執行委員會和財務委員會。這些委員會人數不多,一般由董事組成,一個董事可參加若幹個委員會,其中最重要的執行委員會和財務委員會。執行委員會的任務是負責公司經營活動的全面領導,掌握財務以外的各項決策和指揮。但它不從事日常業務經營活動方面的具體執行工作,而是由它責成企業有關部門去完成。財務委員會獨攬公司財務大權,批准一定限額以上的固定資本投資,規定公司的長期財務目標,決定公司高級職員的薪金,審查批准執行委員會提出的各種產品的價格方案,負責籌措資金,監督檢查公司各部門的經濟效果,年終對公司的決算進行審查,負責制定股利分配方案。經營委員會主要是代表董事瞭解和檢查公司的營業情況。任免委員會主要負責公司高級領導備用人員的提名。分紅和酬償委員會主要是決定高級職員的薪金及每年應得的酬償。關係委員會主要是負責公司與社會各方面的關係。

  2、授權書控制

  這裡指在某項財務活動發生之前,按照既定的程式其正確性、合理性、合法性加以核准並確定是否讓其發生所進行的控制。這種控制是一種事前控制。授權管理的方法是通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額。授權管理的原則是對在授權範圍內的行為給予充分信任,但對授權之外的行為不予認可。授權通知書除授權人持有外,還下達公司相關的部門,這些部門一律按授權範圍嚴格執行。

  從理論上分析,授權可以分為一般授權和特別授權。一般授權是指企業內部較低層次的管理人員根據既定的預算、計劃、制度等標準,在其許可權範圍之內對政黨的經濟行為進行的授權。一般授權在企業大量存在。特別授權是指對非經常經濟行為進行專門研究作出的授權。與一般授權不同,特別授權的對象是某些例外的經濟業務。這些例外的經濟業務往往是個別的、特殊的,一般沒有既定的預算、計劃等標準所依,需要根據具體情況進行具體的分析一研究。例如,授權購買一件重要設備、授權降價出售商品等都是特別授權的事例。

  一個企業的授權控制應做到以下幾點:(1)企業所有人員不經合法授權,不能行使相應權力。這是最起碼的要求。不經合法授權,任何人不能審批;有權授權的人則應在規定的許可權範圍內行事,不得越權授權。(2)企業的所有業務不經授權不能執行。(3)財務業務一經授權必須予以執行。

  3、預算管理

  預算管理在西方可以就是流行的財務管理方式。在工國以新興鑄管、寶鋼為代表的一批企業都實踐著以預算管理作為企業管理一種新的控制機制。我認為,現代企業制度下規範法人治理結構的制度保障有三:一個是公司法,另一個是公司章程,再一個就是公司預算。其中公司預算正是以《公司法》、《公司章程》為依據,具體落實股東大會,董事會,經營者,各部門乃至每個員工的責、權、利關係,明晰它們各自的許可權空間和責任區域。可以說,正是由於全方位、全過程、全員的預算管理的實施,才強化了預算的財務控制功能,使公司的財務目標和決策得以細化落實。

  4、財務結算中心

  財務結算中心是辦理內部各成員或分、子公司現金收付和往來結算業務的專門機構。它通常設立於財務部門內,是一個獨立運行的職能機構。其主要工作是:集中管理各單位或分、子公司現金收入,統一現金收入;統一撥付(貸款)各成員或公司因業務需要所需要的貨幣資金,監控貨幣資金的使用方向;統一對外籌資,確保整個企業或集團的資金需要;辦理各分公司之間的往來結算;實施財務控制等。內部結算中心的這些職責對增強企業活力、強化資金管理、控制財務收支、正確處理業務管理與資金管理的關係、完善企業經營機制等發揮著不可低估的作用。

  5、財務總監委派制

  財務過程的控制,只有預算或結算中心是殘缺的,比較虛幻的,這樣的財務控制是不健全的,因為沒有人的地位。而財務總監就是以出資者的身份來監督、控制經營者的財務活動和企業全部財務收支過程。

  6、業績評價體系的建立

  所謂企業業績評價,是指運用科學、規範的管理學、財務學、數理統計方法,對企業或其各分支機構一定經營期間內的生產經營狀況、資本運營效益、經營者業績等進行定量與定性的考核、分析,作出客觀、公正的綜合評價。企業業績評價作為一個體系由評價目標、評價對象、評價指標評價標準和評價報告五個基本要素構成。在財務管理迴圈中,業績評價處於承上啟下的關鍵環節,在財務管理中發揮重要作用。一方面,在財務活動預算執行過程中,通過業績評價信息的反饋及相應的調控,隨時發現和糾正實際業績與預算的偏差,從而實現對財務經營活動過程的控制;另一方面,預算編製、執行、評價作為一個完善的系統,相互作用,周而複始的迴圈以實現對整個企業經營活動的最終控制。而業績評價既是本次財務管理迴圈的總結,又是對下一次財務管理迴圈的開始。業績評價包括動態評價和綜合評價兩個層次。動態評價是指在生產經營活動過程中進行的、對有關部門或個人的工作業績狀況即時確認、處理,它屬於事中控制;綜合評價則是在期末對於各預算執行主體的預算完成情況進行的分析評價,其評價內容以成本、利潤等財務指標為主,綜合評價作為本期預算的起點和下期預算的終點,主要涉及企業整體效益的評價及獎懲分配的問題。

  諸如此類各種實用性強財務控制模式的分析豐富了我們對財務控制的認識。特別應當指出的是各種預算模式決不是相互排斥的,企業可以以一種模式為主,其他為輔,也可以針對不同層次的企業組織特點選擇多種模式,形成綜合的、全面的、系統的財務控制體系。系統化的財務控制則各種方式整合的結果,這種整合應該充分體現下列原則要求:集權與分權體制的結合;財務管理與人本管理的滲透;關註結果與監控過程的統一;激勵與約束的交融;價值指標實物指標的配套等。

財務控制案例分析

案例一:“東建”公司財務控制案例分析[2]

  一、案例簡介

  “東建”公司是上海東亞建築實業有限公司的簡稱,是一家從事建築裝潢、房地產、動拆遷、物業管理經營活動的綜合性企業。1997年企業資產總額8000萬元,主營業務收入10億元,利稅總額8000萬元。近年來,該公司通過不斷完善財務制度、加大監控力度、謹慎理財等措施,使得經濟效益不斷提高。

  二、案例點評
  (一)“東建'A.X-司財務取得成效的原因

  “東建”公司財務取得成效的原因主要有以下幾個方面。

  1.實行會審核簽,避免決策失誤

  該公司先後制定了《重大經濟事項由總經理、總會計師會簽制度》、《項目立項、論證、評審、審批程式的暫行規定》等制度。關於資金運作,公司規定必須由經辦部門提出書面報告,經過總經理閱示後送交各個職能部門傳閱、會簽,提出處理意見,然後集中到總會計師那裡,並經其審核、簽署意見後再由總經理簽字確認,下達落實。

  這種會審核簽的做法,有效地控制了與此相關的資金許可權,避免了決策失誤和舞弊事件的發生。公司1997年在擬立浦東某項目過程中,按照會審核簽程式逐級審核,發揮多方面的制約作用,及時發現該項目的不合理性並加以否決,從而避免了決策失誤的發生。

  2.限制應收賬款,減少壞賬損失

  在應收賬款管理上,該公司規定建築施工業務的應收賬款額度不得超過其產值的5%。房地產業務的應收賬款額度不得超過其產值的1%。同時,對已經發生的應收賬款經常進行結構分析,組織力量加強催討,比較應收賬款的資金成本和回報,並加以嚴格的考核。1997年該公司應收賬款占產值的比例得到較大程度的壓縮,其平均周轉天數降至13天,遠遠低於同行業水平,從而加速了資金周轉,降低了壞賬風險。

  3.規範融資擔保,控制債務風險

  公司在事先調查預測的基礎上制定全年的融資計劃,同時分解下達至各個子公司,併列人考核指標。規定下屬有權獨立融資的子公司按照計劃融資,融資時要求先填寫“融資擔保審批表”,註明貸款銀行、金額、期限以及所貸資金的用途和可能產生的資金效益等,經法人代表簽字,並加蓋本單位財務專用章及行政章後,報公司總部投資結算部審核。投資結算部同意後,再報總經理簽字確認,方可由公司總部出面進行融資擔保。經同意由公司總部擔保融資的子公司還必須每月上報準確的融資情況報告,如果需要在核定的範圍之外追加融資,則仍然需要重新履行相應的申請、審批手續。按照這種程式,公司總部先後為下屬子公司進行了近億元的融資擔保,使公司總部全面掌握了融資的具體分佈狀況,便於控制融資的規模,促進資金的合理供應,從而有效地防範了融資風險

  4.委派財務主管,加強財務監督

  公司以“雙向選擇”的形式委派優秀會計人員到下屬子公司擔任財務主管,協助子公司當家理財。同時,賦予財務主管代表公司總部行使監督職責的必要許可權,根據公司總部的要求和有關制度規定,有權對可能導致損失,危害投資者債權人和職工利益的財務收支行為實行否決。通過這種有效的監督,化解了子公司經營活動中的財務風險。

  (二)“東建”公司財務成功帶來的啟示

  “東建”公司財務成功帶來的啟示主要有以下幾個方面。

  1.樹立正確的財務風險觀念

  企業追求利潤的同時不可忽視對風險的防範。任何厭惡風險或試圖逃避風險的做法既不現實,也不客觀。一般而言,收益與風險具有相互配比的關係,風險較大的財務活動要求較高的收益報酬;反之,追求高收益的財務活動需要承擔較高的財務風險。在有效的市場中,既無風險、收益又高的機會通常不會出現。如果存在一個能夠獲得較大利潤而風險又小的機會,就必然有許多企業都去追求這一機會,那麼得到機會的可能性就不大。即使得到了,也可能因為競爭而導致風險增加、利潤下降。高風險項目往往使不少人望而卻步,只有少數敢於承擔風險者,才有可能獲取相應的利益。當然,敢於冒險無疑也存在招致失敗的可能性,有時一次冒險的失敗,甚至會導致整個企業的破產。但是,這並不意味著不冒風險就能夠保證安全的財務狀況。有些企業只願意維持現狀、不敢冒任何風險,其實這種消極、保守的理財思想,本身就潛伏著更大的風險。企業身處商戰之中,猶如舟在河心,不進則退。不思進取,就必然冒著被淘汰的風險,這是市場經濟的基本規律。總之,隨著市場經濟的深入發展,企業應成為自主經營、自負盈虧的法人實體和市場主體,因而必須衝破傳統觀念的束縛,樹立正確的風險觀念,掌握應付風險的本領,敢於向風險挑戰,將風險防範作為企業財務管理的重要內容。

  2.準確認識財務風險內涵

  傳統意義上的財務風險概念主要指企業資金籌措過程中因為運用財務杠桿而給股東增加的風險。顯然,企業財務風險防範不能僅僅拘泥於這一狹義財務風險的範圍。因為,財務活動是資金籌集、投放、收回及分配等活動環節的有機統一,在每一活動環節中都有可能發生風險。所以必須從財務活動的全過程出發認識財務風險。“東建”公司財務風險防範成功的原因之一,就是正確認識到財務風險廣泛存在於企業經營的方方面面,從而有效地防範多方面的財務風險。

  此外,“東建”公司還特別關註企業內部管理中的風險。二般而言,企業面臨的風險分為系統風險非系統風險系統風險指由所有企業承擔的風險。比如,戰爭、經濟衰退通貨膨脹及高利率等,系統風險不以企業意志為轉移,具有不可控性。而非系統風險則僅僅作用於個別企業,如投資項目失敗、債務人無力償債、未能爭取到重要合同、無法償還到期債務及訴訟失敗等。非系統風險一般具有可控性,企業可以通過加大管理力度,避免風險的消極影響,在自身風險承受能力範圍內獲取最大的經營收益。“東建”公司由於兼顧了非系統風險的防範,使得財務活動更加安全,保證了經營活動的正常開展。

  3.採取多種風險防範策略

  財務風險防範要求企業基於對各種風險的識別和預期,選擇適當的風險防範策略對企業財務活動的風險加以控制和處理,以最小的成本支出維持企業資金運動的連續性、穩定性和效益性。這裡的風險防範策略包括了風險迴避風險分散、風險鎖定、風險轉嫁風險對沖等。

  一般而言,由於財務活動的不可逆轉性,財務決策一旦作出並予以執行就很難加以改變。所以,在財務管理過程中加強風險防範是規避風險、減少成本支出的首要措施和根本途徑。“東建”公司的行業特點決定了公司的經營項目一般都涉及較高的金額,而資產的可轉移性較差,一旦發生風險損失將嚴重影響公司的正常經營。為此,該公司堅持“預防”原則,嚴格對外投資等重大經濟事項的立項、審批管理。前述提到的浦東項目工程就是由於公司預感到該項目中合作開發商的潛在信用風險,權衡利弊得失後而果斷放棄,避免了一起風險的發生。完善的內部監控制度和健全的科學決策體系進一步有助於風險的防範。“東建”公司先後制定了一系列內部管理制度,尤其是子公司財務主管由總公司委派,並實行“以崗定薪一崗一薪”和“一司兩制”的工資制度,使財務風險防範制度化,從而在內部管理上消除和控制了風險產生的隱患。

  4.註意規避風險

  該公司採用的策略主要有:一是通過投資項目抵押承包制、凈資產全員風險抵押承包制及合理設定有限公司註冊資本規模等手段,實現風險鎖定。二是通過分散投資經營的時間、空間、風險承擔主體,實現風險分散。三是通過利用市場機制將自身風險轉移給保險公司、其他企業甚至政府及社會,實現風險轉嫁。四是通過科學設計市場經營的行業、產品、投資項目、地區分佈結構,實現風險對沖。五是建立風險補償基金,包括壞賬準備、投資減值準備、存貨跌價準備資本公積金盈餘公積金等。突出重點,嚴格控制重大財務風險的發生。

參考文獻

  1. 張梅主編.財務管理.北京理工大學出版社,2010.07.
  2. 王建,熊筱燕.會計管理與案例評析[M].立信會計出版社,2007.2.
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