經營者財務控制

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　　經營者財務控制是指企業經營者為實現企業財務預算目標，對企業及責任中心財務收支活動進行的控制。通過制訂企業財務決策目標，採取措施促使這些目標被實現。如企業的籌資、投資、資產運用、成本支出決策等。

　　經營者的財務控制分為經理的財務控制和專業財務控制。

　　經理對財務的控製程度取決於董事會機構的設置及董事會介入公司財務決策和控制的程度。一般情況下，經理人員只是負責把董事會的財務決策變成現實的行動，經理因此而被看作是公司的“執行系統”。但在實踐中，公司一般都沒有常設董事會，於是一些經常化和突發性的財務決策事項，便不得不授權給經理人員來決定。另外，多數公司的董事可能缺乏與財務相關的知識和經驗以及把戰略構想變成具體方案的時間，因此，即便是極為重要的財務戰略決策，其方案一般電是由經理擬訂和提出，董事會的財務職責相應地縮小到以監督和控制以及經理的聘任工作為主。

　　專業財務是經營者財務控制體系中處於較低層次的操作性財務。根據國內外的經驗，專業財務控制的內容側重於公司流動性的方面，包括與銀行等利益相關者的日常財務事宜、現金流轉、信用政策與風險等，控制的目標是保持公司正常的現金流轉。正常的現金流轉不僅是公司持續經營的前提，而且正常的現金流轉也是組織內部各利益相關者的有效財務利益得以實現的前提。

　　在現實生活中有如下幾個經營者財務控制的模式：

　　(1)授權書控制。這裡指在某項財務活動發生之前，按照既定的程式對其正確性、合理性、合法性加以核准並確定是否讓其發生所進行的控制。這種控制是一種事前控制。授權管理的方法是通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額。授權管理的原則是對在授權範圍內的行為給予充分信任，但對授權之外的行為不予認可。授權通知書除授權人持有外，還下達公司相關的部門，這些部門一律按授權範圍嚴格執行。

　　授權可以分為一般授權和特別授權。一般授權是指企業內部較低層次的管理人員根據既定的預算、計劃、制度等標準，在其許可權範圍之內進行的授權。一般授權在企業大量存在。特別授權是指對非經常經濟行為進行專門研究做出的授權。與一般授權不同，特別授權的對象是某些例外的經濟業務。這些例外的經濟業務往往是個別的、特殊的，一般沒有既定的預算、計劃等標準所依，需要根據具體情況進行具體的分析一研究。

　　(2)預算管理。預算首先有一系列標準組成，使生產經營在開始前就有了明確的目標。確定標準時要假設未來行為具有一定的確定性，根據大量的預測數據及歷史數據來編製不同方案併進行擇優決策，依照擇優的方案來做預算。其次，通過實施預算過程中信息的反饋，來糾正實施預算過程中的偏差，使得實際經濟活動的結果符合預算的標準。在預算實施時通過業務核算和現場觀測的結果，及時把被控活動的實際信息與預算標準進行比較，當實際運行的結果超過預算的規定範圍時，就提出糾正偏差的控制措施，來消除行動效果與既定標準的偏離，確保控制目標的實現。再次，在經濟活動結束以後，通過實際與預算的比較，來評價經營管理的業績，考核預算目標的完成程度，同時為下一年預算的制定提供依據。

　　通過對預算的運行機制分析，我們可以歸納出預算控制的一般步驟有編製預算、執行預算、進行預算差異分析、對預算控制結果進行分析評價和考核預算控制的績效等。在具體實施預算時，企業的高層管理者應給予全力的支持，重視預算所具有激勵的功能，落實預算考核，使企業目標成為個人的目標，確保全部成員在一個共同目標上形成合力。各有關部門要重視信息的溝通，通過建立責任會計制度等方式，來強化預算的目標管理功能。

　　(3)財務結算中心管理。財務結算中心是企業內部設置的，以管理、協調集團內部各成員企業資金為主要業務的職能部門。它受企業所有者的委托進行資金管理，由財務管理部門負責具體運作，在行政上是企業設立的負責資金管理的職能機構。財務結算中心在企業內部具有相對獨立性。它雖然是企業的一個職能部門，但由於它管理企業的資金，同時又由財務管理部門負責具體運作，因而既有一定的中立性又有相對的權威性。

　　財務結算中心的職能主要有6個方面：資金管理、資金融通、資金結算、風險防範、資金運作和資金計劃。財務結算中心的基本模式是企業資金集中統一管理，統一對外籌資、納稅；內部單位有償使用流動資金，在財務結算中心存款貸款，並通過財務結算中心對內外辦理結算。財務結算中心在資金控制方面發揮作用的重要性已經超過了傳統的提高資金運用效益的作用，內部控制的意義更為重大。

　　企業的財務結算中心可以依據企業在管理體制上對集權與分權的不同選擇，竺嚴取不同的管理方式。當企業傾向於集中控制時，應採用集中度高的管理方式，這時運用的主要措施有：收入統一管理，即可以將成員企業的收款事項統一由財務中心辦理，防止收入分散造成資金失控；統一資金的使用，即企業資金的支出由財務中心統一安排，如統一主要原材料採購等重要資金使用，以控制資金需求，可以減少採購費用，獲得價格的優惠等，當企業傾向於分權管理時，應減少在資金控制許可權方面的統一事項或集中的程度，這時可以採用統一信貸及稅務、辦理內部往來結算、開展內部融資等，一方面減少資金占用；另一方可以控製成員單位的資金運用。

　　隨著銀行體制的改革，銀行所提供的金融服務正在向多角化、多元化創新擴展，由銀行協助企業建立結算中心，是處於蓬勃發展中的商業銀行所提供的新型服務項目。這即幫助企業解決其資金沉澱問題，對資金進行高效運轉，又能加強大企業與銀行間的良好協作關係。

　　(4)業績評價體系的建立。所謂企業業績評價，是指近用科學的方法，對企業的各分支機構一定經營期間內的生產經營狀況、資本運營放益、經營者業績等進行定量與定性的考核、分析，作出客觀、公正的綜合評價，企業業績評價作為一個體系由評價目標、評價對象、評價指標、評價標準和評價報估廳個基本受豢構成，在財務管理迴圈中，業績評價處於承上啟下的關鍵環節，在財務管理中發揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執行過程中，通過業績評價信息的反饋及相應的調控，隨時發現和糾正實際業績與預算的偏差，從而實現對財務經營活動過程的控制；另一方面，預算編製、執行、評價作為一個完善的系統，相互作用，周而複始的迴圈以實現對整個企業經營活動的最終控制。而業績評價既是奉次財務管理迴圈的總結，又是對下一次財務管理迴圈的開始。業績評價包括動態評價和綜合評價兩個層次。動態評價是指在生產經營活動過程中進行的、對有關部門或個人的工作業績狀況即時確認、處理，它屬於事中控制；綜合評價則是在期末對於各預算執行主體的預算完成情況進行的分析評價，其評價內容以成本、利潤等財務指標為主，綜合評價作為本期預算的起點和下期預算的終點，主要涉及企業整體效益的評價及獎懲分配的問題。

　　上述各種財務控制的模式決不是相互排斥的，企業可以以一種模式為主，其他為輔，也可以針對不同層次的企業組織特點選擇多種模式形成綜合的、全面的、系統的財務控制體系。系統化的財務控制則各種方式整合的結果，這種整合應該充分體現下列原則要求：集權與分枚體制的結合；財務管理與人本管理的滲透；關註結果與監控過程的統一；激勵與約束的交融；價值指標與實物指標的配套等。