VRIO模型

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VRIO模型、VRIO評估

　　VRIO模型於1991年由傑恩·巴尼（Jay B. Barney）提出。巴尼在《從內部尋求競爭優勢》（1995）一文中概括了該模型的核心思想：企業的可持續競爭優勢不能通過簡單地評估環境機會和威脅，然後僅在高機會、低威脅的環境中通過經營業務來創造。可持續競爭優勢還依賴於從企業內部尋求獨特的資源和能力，企業可把這些資源和能力應用於競爭中。

　　VRIO模型針對企業所擁有的某種資源或能力，巴尼認為影響企業競爭力的資源和能力主要包括4個方面：價值（value)、稀缺性（rarity）、難以模仿性（inimitability)和組織（organization）模型。

　　其中價值是價值鏈結合以凈收入判斷，稀缺性是企業獲得競爭優勢的基礎，難以模仿性是企業持久競爭優勢的保證，組織發揮著協同作用。企業的競爭優勢依賴於這些資源和能力，管理人員必須從企業內部尋求有價值的、稀缺的、模仿成本高的資源，然後組織開發利用這些資源，四個方面中任一方面的缺失都會使最終效果大打折扣。^[1]

　　弗萊舍（Fleisher,C.）和本蘇桑(Bensoussan,B.)（2003）認為，很少有資源能夠通過VRIO評估，只有那些通過每一項測試的資源才能被認為是具有競爭力的、有價值的資源，進而使企業獲得競爭優勢。

　　VRIO是SWOT的基礎上進一步研究企業內部能力的分析模型。通過對價值問題、稀有性問題、可模仿性問題、組織問題的回答反映企業的優勢或劣勢。

　　為準確界定企業的優勢，JayB.Bameey以VRIO模型對企業的優勢或潛在的競爭優勢進行分析和評價，認為是否企業的競爭能力需回答四個方面的問題，運用該模型，就是在對企業的資源和能力的競爭意義進行評價時，回答以下四個問題：

　　1、價值性(The question of value)：企業的資源能否使企業有能力把握環境機會增加價值或消除威脅?

　　2、稀缺性(The question of rareness)：有多少競爭企業已經獲得了這些有價值的資源和能力？

　　3、不可複製性(The question of imitation)：與已經獲得資源和能力的企業相比，不具有某些資源和能力的企業在試圖獲取該能力時會付出很高的成本嗎?

　　4、組織性(The question of organization)：企業是否被合理組織起來，充分開發利用該資源和能力？

　　一、公司現狀概述

　　香港權智掌上電腦有限公司是權智集團的核心公司，專門從事“快譯通”品牌掌上電腦的設計、開發、生產、銷售，具有世界一流的生產能力和技術實力。在新產品設計開發過程中，權智掌上電腦公司充分發揮了自己在掌上電子產品領域技術研究的強大優勢，創造性的將電腦技術、聲音技術、藍牙技術、通訊(GSM,GPRS,PHS、雙向傳呼)技術全部運用於產品設計中，不斷開發出個性化、技術含量高、能夠引導市場消費的新產品。

　　2001年，管理層將公司分為四個策略性業務單位(SBU)，分別為電子辭典、策略性產品(OEM和ODM)，PDA和無線通訊產品，由於電子辭典市場在逐漸萎縮，公司經營的重心放在了PDA以及無線通訊產品領域，此舉增加了SBU的自主權，提高了商業決策的速度，有效整合了公司的資源，使公司能夠傾註於提高在核心產品研發、製造、資金和市場諸方面的綜合競爭力。

　　二、核心能力的識別及核心競爭力定位

　　下麵，我們用VRIO模型對香港權智掌上電腦有限公司的優勢能力進行分析，如下表4所示:

　　通過VRIO模型分析，我們可以得出以下結論:

　　①香港權智掌上電腦有限公司在財務管理、生產控制、新產品開發、市場決策能力上具有較強的競爭力。其中公司在新產品開發上具有核心的競爭優勢和能力。

　　②市場決策能力主要和企業家才能有關，公司掌門人對PDA和無線通訊產品的發展趨勢有深刻的把握和預測，對市場發展有前瞻性的思考，和企業結合後，也成為了企業的核心能力。

　　③在生產控制上，公司把生產基地設在東莞，勞動力成本低，當地政府在政策上也有很好的支持，在產品部件採購方面，通過國際化的大採購和戰略協作，也獲得了較低產品採購成本，加上集多年的產品製造經驗，在成本控制、產品工藝、質量、穩定性方面都非常成熟，但是它不具有稀缺性，故將其視作促使其成功的要素之一。

　　④組織管理方面，存在一些問題，這是很多企業都面臨的問題，這方面一定程度上影響了企業的可持續發展。

　　⑤企業缺乏以企業文化帶動企業發展的核心能力。

　　精英人才團隊

　　價值性。小米擁有最優秀的人力資源，團隊由雷軍帶領創建，由國內外頂尖IT公司的資深員工組成，並不斷引入認同小米發展願景的重量級高管，形成企業獨特的人力資本。團隊實力雄厚，能積極助力企業發展，同時，著名高管充分運用行業內的影響力為企業造勢，使其品牌傳播左右逢源。

　　稀缺性。具有明星效應的企業家與和企業契合的尖端人才團隊都是風毛麟角，與小米一樣能夠提供自由平等工作平臺的創新型企業也少之又少。

　　不可模仿性。創始人及高端人才團隊與企業共同成長，因此他們不再是單一的人力資源，而是形成了與企業經營管理及發展相契合的戰略人力資源。基於不同的企業發展軌跡，人才團隊發展與企業成長形成了默契，決策中含有較多默會因素，因此對於競爭對手企業來說難以模仿。

　　可組織性。精英人才有充分發揮自身價值的空間，公司“以人為本”，結構扁平化，去中心化，摒棄階層觀念，最大化了人才價值的發揮。

　　互聯的溝通方式

　　價值性。建立小米社區，增強用戶與員工的互動；運用新媒體激發用戶參與熱情，從而獲取反饋，及時採納用戶意見並改善，準確把握市場變化及用戶需求，有效識別機遇。

　　稀缺性。建立基於互聯網的溝通渠道是現代企業的必修課，互聯網的核心是共用，因此不具稀缺性。

　　不可模仿性。眾多競爭對手都建立了與用戶的溝通平臺，或通過新媒體進行信息傳播。

　　可組織性。該資源受眾廣，影響力強，企業能夠很好地組織利用。

　　共同成長的用戶策略

　　價值性。小米抓住用戶渴望“與眾不同”、參與創造的心理，從MIUI開始，逐步滲透用戶參與的策略，使用戶參與到產品生產鏈的各個過程，對產品與服務進行改善，有利於企業識別市場需求變化，進一步創造創新。

　　稀缺性。用戶與小米公司的邊界模糊化，用戶既是消費者，又是產品的創造者，用戶與產品的生產環節無縫對接，而能夠使用戶深度參與的企業是稀缺的。

　　不可模仿性。用戶與企業共同成長是個長期的過程，用戶對企業或產品產生了潛移默化的依賴性，企業不僅通過產品也通過企業文化與用戶締結牢固的紐帶。由於這種參與模式極大滿足了用戶可持續的創造欲，將用戶的價值實現與小米的不斷改善緊密相連，也使得用戶對待小米的產品就像對待自己設計生產的產品一般，這種基於價值實現的紐帶關係也是普通的購買關係不能替代的。

　　可組織性。小米公司希望“每個人都可享受科技的樂趣”，其目的是為用戶帶來價值提升，因此令用戶參與到價值鏈產生的每個過程中是小米的初衷，企業的政策體系也是為支持這個目標而構建的。

　　互聯網生態圈建設

　　價值性。從“鐵人三項”發展的小米生態圈包括：圍繞小米的移動互聯網生態圈；以路由器為中心讓設備互聯的智能硬體生態圈，電商平臺生態圈。小米的生態圈建設以硬體為依托，以軟體和服務得到並分析信息，從而根據用戶需求不斷改善產品，完善生態鏈，有效識別機遇與威脅。

　　稀缺性。基於“鐵人三項”戰略產生的生態圈，具有在硬體、軟體以及用戶溝通方面的優勢，其形成過程獨特，對於多數競爭對手而言難以三項全能，因此是稀缺的。

　　不可模仿性。當企業產品服務形成生態圈時，企業變成了互相作用的複雜系統，該系統的形成與企業的發展、企業家的領導以及用戶參與都有密切的聯繫，因而是難以模仿的。

　　可組織性。生態圈內的所有資源都相互聯繫，相互支持，其目的是打造小米品牌並實現用戶價值，因此是可組織的。