战略性资源

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　　战略性资源是指关系国计民生、在资源系统中居支配地位的资源。矿产资源、石油资源、水资源、土地和食物资源是最为典型的战略资源。

　　战略性资源可分为二大类，一类是自然资源，另一类是品牌、先进技术等其他非自然的战略性资源。

　　（1）自然资源

　　我国自然资源人均占有量很低，石油、天然气、煤炭、铁矿石、铜和铝人均储量只有世界平均水平的11%、4.5%、79%、42%、18%、7.3%。目前支持经济发展的石油、天然气、煤炭、铁矿石、铜、铝等重要矿产资源，除煤炭外，都非常缺乏，外贸依存度逐年加大。已探明的45种主要矿产资源中，可以满足经济社会发展需要的仅有21种，到2020年，中国发展必需的45种大宗矿产资源，将只有6种能够自给自足。另外，我国又是资源高消耗国。33种主要产品的单位资源消耗量高出国际平均水平的46%。其中我国消耗的石油、钢材、铁矿石、原煤、水泥等重要矿产资源分别占到世界消耗量的7.4%、27%、30%、31%、40%。

　　（2）非自然的战略性资源

　　中国已是世界制造业大国，但不是制造业强国。目前，中国企业在制造技术和成本控制方面已不比跨国企业逊色，但在高新技术、研发能力和品牌等方面有较大差距。对我国来讲，要实现制造业的升级，必须具有先进技术和知名品牌等战略资源，而海外并购也是一种重要的获得战略资源的手段。先进技术的获得有三种方式：一是自主研发；二是合作开发；三是购买。自主研发的时间太长，同时对企业的研发能力要求较高，目前大多数的中国企业不能承受这种研发方式。

　　在合作开发中，中国企业一般得不到全部的核心技术。如改革开放后的一段时期，我国基本上采取了“以市场换技术”的模式来获得先进技术，这种方式在汽车业中表现比较明显。以2009年为例，全球十大汽车制造商产量增长率中国一枝独秀，高达48.3%，而排在其后的日本、美国、德国均为负增长，且尚需注意的是，尽管中国的汽车生产量激增，但其主要还是供应国内市场，极少销往海外。根据中国汽车制造商协会（CAAM）的数据，在中国2009年生产的1040万辆乘用车中，只有153000辆（1.1%）出口海外，由此可见中国汽车行业的巨大市场。

　　杰恩·巴尼教授（Barney, J.）是俄亥俄州立大学费雪商学院公司战略课程首席教授。在1991年的《企业资源和持续竞争优势》中，巴尼那些战略性资源，即在企业面临竞争时提供最持久利益的资源，它们具有价值性、稀缺性、难以模仿性和不可替代性四个方面特性。1994年巴尼对其理论进行了调整，提出VRIO分析框架，即价值问题(V)、稀缺性问题(R)、可模仿性问题(I)和组织问题。

　　首先，价值问题

　　企业的资源和能力是否能够使得企业对环境机遇或者威胁做出反应。尽管一些企业资源在过去会增加价值，但环境的变化可能会使得其价值性丧失。那些不能用于利用环境机遇或威胁的企业资源，可以看成是企业的劣势。“战略管理人员最重要的职责之一就是持续评估他们企业的资源和能力在竞争环境发生变化时能否继续增值”。然而，环境并非总是剧烈变化，更普遍情况是“管理人员面临的关键问题是：我们如何以新的方式利用传统实力来开发机会和抵制威胁”(1994)。

　　其次，稀缺性问题

　　资源的价值性只是理解竞争优势来源的首要因素，但是，如果一种有价值的资源被众多企业所控制，那么，这种资源就不太可能成为企业竞争优势的源泉，它只能给企业带来对等竞争的机会。只有稀缺的而有价资源才能是企业暂时竞争优势的源泉。当然，战略管理人员不会忽视有价而普遍资源的重要性，因为它们在创造对等机会的同时也确实提高了企业生存概率。至于资源稀缺性要达到何种程度，巴尼认为，资源的稀缺并不一定要达到独一无二，但至少要使得行业内掌握资源的数量小于完全竞争的数目。

　　再次，可模仿性问题

　　拥有有价值的、稀缺的资源，企业至少可以获得短期竞争优势，如果竞争企业在模仿这些资源时面临成本劣势，那么拥有这些资源就可以为企业带来可持续竞争优势。巴尼将可模仿性问题分成直接复制和替代两种，在1991年的论文中，它们分别被称为资源的难以模仿性和不可替代性。

　　最后，组织问题

　　在巴尼看来，企业拥有有价值的、稀缺性的、难以模仿的资源，只是拥有了获取可持续竞争优势的可能性。要从潜在竞争优势转变成现实的竞争优势，前提是企业要充分利用这些资源进行组织。像施乐公司虽然拥有不少创新技术，但它却缺少相应的组织资源，缺少有效的正式报告结构、明确的管理控制系统和科学的激励政策，因此，施乐公司却无法形成它的竞争优势。巴尼将企业的组织资源看成是充分发挥竞争优势的补充资源。