管理咨詢

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管理咨詢（Management Consulting）

　　管理咨詢是具有豐富的管理知識和經驗，並且掌握了咨詢技法的人所從事的高智能的服務事業，是咨詢人員在企業提出要求的基礎上深入企業，並且和企業管理人員密切結合，應用科學的方法，找出企業存在的主要問題，進行定量和確有論據的定性分析，查出存在問題的原因，提出切實可行的改善方案，進而指導實施方案，使企業的運行機制得到改善，提高企業的管理水平和經濟效益。具體的說，它包含了五個方面的含義：

　　1.管理咨詢人員必須具備的基本條件

• 有管理的理論知識；
• 有管理的實踐經驗；
• 掌握咨詢的技法，要經過咨詢的專門訓練。

　　因為咨詢是承擔了改善企業管理的任務，它是從事高智能、高強度的腦力勞動，這就決定了咨詢人員必須具有較高的素質、管理知識以及咨詢方面的經驗。

　　2.管理咨詢的對象

　　即被咨詢的企業，必須建立在自願的基礎上。因為咨詢本身就是一種服務，它不同以往的那些檢查組、驗收組和工作組。對於這些組的工作，企業是處於被動“挨查”的地位，怕查出問題而影響企業的“形象”，企業具有“諱疾忌醫”的心態；而咨詢服務則是企業自我感到“身體不適”

　　競爭吃力、產供銷不協調、利潤率不高甚至虧損，但企業領導又苦於理不出頭緒，於是主動聘請咨詢專家到企業進行咨詢服務，企業管理人員願意積極與咨詢人員密切配合，要求咨詢人員給企業診斷，具有及時對其“對症下藥”的心態。只有這樣，咨詢工作才能獲得成功。

　　3.咨詢的方式和程式

　　咨詢人員深入企業並同企業管理人員密切配合，運用科學方法，進行定量和確有論據的定性分析，找出主要問題，查出產生問題的原因，提出切實可行的改善方案，進而指導實施改善方案。

　　4.咨詢要達到的目的

　　通過實施改善方案以後，使企業的運行機制得到改善，企業適應環境的能力得到提高，特別是企業的市場競爭能力得到提高，從而達到提高企業的管理水平和經濟效益。

　　5.管理咨詢的性質

　　管理咨詢是有組織的智力服務活動，咨詢人員以自己的知識和經驗為被咨詢的客戶提供管理咨詢服務。

　　　管理咨詢最早源於美國。1886年，第一家管理咨詢公司——阿瑟·李特公司（Arthur D. Little）的成立，標志著管理咨詢行業正式誕生。

　　第一代管理咨詢顧問於1870年到1914年間誕生於美國，當時他們所扮演的主要角色是幫助製造企業提高生產率和效率。他們尤其活躍的領域是美國西北部的鋼鐵工程公司。當時，人們並沒有把他們叫做管理咨詢顧問，實際上誰也不知道管理咨詢顧問的真正含義；相反，人們把他們稱做“工業工程師”。人們把他們看做是時間和動作研究者，一直到20世紀60年代對他們的這種占統治地位的看法才有所改變。

　　泰勒（Taylor）為我們留下了一份特別的遺產。泰勒的研究方案使他被後人稱為“科學管理”之父。泰勒所關註的實際上就是後來所謂的組織方法。他所提出的簡化複雜製造工作、監督模式清晰化以及提高生產率的觀點當時在美國和歐洲是有著深遠影響的，一直到20世紀70年代依然如此。

　　第一次世界大戰之後，管理咨詢顧問在美國工業的發展和重組過程中扮演了非常重要的角色。例如通用汽車公司聘請Arthur_D._Little為其建立研究與開發中心，美國政府也購買了Booz Allen Hamilton公司的咨詢服務。

　　20世紀20年代的管理咨詢仍然是在美國人思想的啟示下向前發展的。這個時期的管理咨詢開始受到早期動機工業心理學家的影響，如埃爾頓·梅奧（Elton Mayo）和瑪莉·帕克·福莉特（Mary Parker Follet）。這些思想家從更廣泛的組織角度來考察效率問題。其中人的因素開始得到人們更多的重視。

　　20世紀60年代，工業結構和經濟結構發生了巨大的變化，因此咨詢活動也有了蓬勃的發展。同樣是在20世紀60年代，在現實的市場中，分佈廣泛的消費者群體也已經成型，廣告和市場營銷的重要性開始得到人們的重視。美國的咨詢公司對此同樣做出了巨大的貢獻。它們的很多咨詢公司都是在像寶潔這樣的公司內接受培訓的，其中的寶潔公司長久以來一直被人們尊為一所市場營銷商學院。這樣，管理咨詢顧問就幫助各大公司學習和使用全新的市場營銷技巧。

　　20世紀60年代同時也是“目標管理”盛行的年代。“目標管理”的框架是阿爾威克奧爾合伙公司的約翰·哈姆伯勒（John Humble）提出來的。簡而言之，哈姆伯勒的主要觀點是：卓越管理的訣竅在於建立清晰的公司目標體系，設置可測量的目標，對實現既定結果的途徑形成共識。後來，他說過：“我認為，咨詢的未來，完全可以預見的未來，是能夠洞悉（管理過程中）各個組成部分之間的相互聯繫，而不是這些組成部分本身。”

　　這種管理觀點同當時的管理文化吻合得非常好，因為當時的管理文化非常強調長期規劃、人力規劃等。不過，這種管理觀點很快就退出了統治地位，人們開始偏愛下麵的管理觀點：商業世界進入了一個變幻莫測的階段，難以預測。

　　粉碎企業管理所有古典假設的是20世紀70年代的石油價格危機。1973到1978年間，全球石油價格提高了兩倍，上升到了前所未聞的天價。發生在兩次經濟大蕭條期間的石油價格飆升戲劇性地改變了人們的商業優先序列。財務業績成為企業的最高關註點，各個會計咨詢公司開始重視咨詢市場。到20世紀70年代末，會計咨詢公司在咨詢市場上占據了相當大的市場份額。

　　在20世紀80年代，管理思想的一系列進展對咨詢行業也產生了相應的影響。第一，隨著日本公司在全球汽車產品市場、家用電器市場、半導體產品市場以及電腦市場上市場份額的提高，其他企業的一個反應就是模仿日本人的管理方法。因此，日本人的柔性製造系統尤其是質量管理等生產方法產生了巨大的影響。一時間，製造系統/技術和全面質量管理成為英國管理咨詢市場成長速度最快的一塊。第二，金融市場的自由化、國際關稅壁壘的降低以及企業國際化經營創造了對全球公司戰略和全球市場營銷戰略的需求。

　　企業的國際化經營發展也推動了一個全新的咨詢市場的出現，即文化變革管理。事實已經證明，對擁有多種不同的制度、文化和產品的國際性公司進行管理是極其複雜的。在這些大型國際公司中所出現的文化變革既是內生性的也是外生性的。文化變革超越了不同的職能，其所產生的影響很微妙但又是強有力的。這一新的咨詢領域已經受到許多從事管理文化研究的專家們的影響。同時對人力資源管理（HRM）咨詢的需求也越來越多。HRM咨詢活動的發展受到下列因素的驅動：購併浪潮的興起、增加對個體的培訓和職業發展的需求、確保HRM實踐能夠反映公司文化方面的變革。

　　波特認為企業必須“創造價值”，他提出了“價值鏈”的概念：企業開展的每一個活動都可以進行分析，尋找它們之間的相互影響。他解釋道：“對這些在戰略上具有重要意義的活動，如果一家企業能夠比它的競爭對手付出更低的成本或者做得更加優秀，那麼，它就可以獲得競爭優勢。”

　　波特的著作鼓勵各個公司不僅要考察所有公司內部的活動，而且還要考察外部的關係，其中尤其至關重要的是考察企業同供應商的關係。

　　波特觀點之後的發展是業務流程重組，這是比較符合邏輯的。邁克·哈姆和詹姆斯·錢皮（Mike Hammer & James Champy）的著作《企業再造》告誡我們的管理者：應該把註意力放在流程上而不是管理職能上。很多公司因此對自己的業務流程進行全面系統的重組。在實際操作中，幾乎每一個業務流程重組都是在咨詢顧問的幫助下進行的。

　　價值鏈分析和業務流程再造概念對組織自我評價的強調還衍生了管理實踐中的其他發展趨勢，即把精力集中在企業最適合或者“最擅長管理”的“核心”業務上，相應地，對那些對業務並不起核心作用的活動，企業外包出去或者“外部尋源（外購）”。各個管理咨詢公司在其中所做的事情就是向公司建議外購什麼、如何外購以及在外購活動同IT（信息技術）有聯繫時如何不斷改善對外購活動本身的管理。IT的出現就把我們帶到咨詢行業中另一個主要的發展方面。

　　如果說存在某種因素在最大限度上改變了管理咨詢活動的話，那麼這種因素就是IT。20世紀80年代，咨詢公司的IT項目在咨詢業務市場上所占的份額不到 10%。今天，IT項目占到了25%強的市場份額。對有些大型咨詢公司來說，IT項目為它們創造了50%的收入。隨著越來越多的以IT為基礎的咨詢公司在咨詢行業中占據統治地位，咨詢行業的結構也在發生巨大的變化。

　　20世紀90年代晚期以來，互聯網開始對管理咨詢領域產生有力的影響。電子商務的興起為管理咨詢活動提供了大量機會，因此它們的客戶都開始試圖利用這種新興的商業媒體。同時這也推動了網路咨詢的發展——尤其是針對強調網路企業的發展而進行的。麥肯錫公司估計，2000年有一半的客戶項目中都包含著相當大部分的有關電子商務的內容。

　　網路咨詢的發展將進一步推動人們對另外一種迄今我們尚未接觸到的服務的需求——知識管理建議和服務。未來，知識管理將發揮前所未有的重要作用，並且並不僅僅對咨詢客戶來說如此。就管理咨詢本身而言，知識管理已經成為關鍵問題。1999年，MCA發表了一篇由William White和Michael Sedgley撰寫的題為《全球化與知識社會》（Globalisation and the Knowledge Society）的報告，說明瞭知識的利用以及與知識傳播相伴隨的信息技術將如何改變企業。聯結性（connectivity）將成為知識管理的驅動力量，使得企業和社區能夠以20年或30年以前根本無法想像的方式聯繫起來。

　　(一)按層次劃分的投資咨詢分類

　　1．巨集觀咨詢

　　或稱發展戰略咨詢，它是指接受委托，研究論證在一定時期內固定資產投資總規模與同期國家可能提供的財力、物力、人力是否相適應；投資的結構、佈局、方向如何安排；投資的方針、政策和重大措施如何制訂；投資資金如何籌措，等等。這類課題關係到國民經濟能否持續、協調、穩定地發展，關係到總需求與總供給的綜合平衡，關係到現階段的生產增長速度和生產後勁，關係到國家的安危。因此，不是某一家投資咨詢機構能夠單獨完成的，需要由國家指定的研究部門牽頭，動員各方面專家組成龐大的咨詢班子，運用歷史的、近期的和國內外的資料、數據、信息，採取現代化的手段來完成。由於巨集觀咨詢研究涉及面廣、制約因素多、規模龐大、結構複雜，因此，要求從事咨詢的人員要知識廣博，具有較高的政策水平和一定的戰略眼光；提供的咨詢方案、報告或建議，要具備現實性和可行性。

　　2．中觀咨詢

　　它是指一個經濟區域或一個省市地縣投資發展規劃的戰略咨詢。這類咨詢的目標、內容和方向與巨集觀咨詢的要求有相似之處。它主要著重研究一個地區在一定時期的投資規模、結構和方向，為地方經濟建設服務。對中觀投資咨詢，首先要熟悉巨集觀指導思想，弄清全國的、區域的及本地區的固定資產投資歷史和現狀，本地區的優勢和不足等情況，通過大量數據，運用先進的手段和科學的計算方法，進行分析、預測、比較和論證，為本地區總的投資規模、投資結構、方向、方針政策、資金籌集等提供優化的選擇方案，供決策部門參考。

　　3．微觀咨詢

　　它是指一個投資建設項目的可行性咨詢。以產業投資為例，一般要為委托者提供以下服務內容：第一，市場情況，包括產品在國內外的銷售、價格趨勢，產品的競爭能力和可能出現的更新產品等；第二，弄清資源、能源、動力的供應情況；第三，選擇產品方案、生產規模、最佳工藝和相應設備；第四，環境保護和綜合利用；第五，廠址選擇、工廠組成和區內佈置；第六，組織管理體制和工作人員的培訓；第七，建設周期和投產時間；第八，工程預算、資金籌集、使用和償還方式；第九，投資效果評價，包括產品成本、可能提供的稅利以及投資回收期等。3．微觀咨詢它是指一個投資建設項目的可行性咨詢。以產業投資為例，一般要為委托者提供以下服務內容：第一，市場情況，包括產品在國內外的銷售、價格趨勢，產品的競爭能力和可能出現的更新產品等；第二，弄清資源、能源、動力的供應情況；第三，選擇產品方案、生產規模、最佳工藝和相應設備；第四，環境保護和綜合利用；第五，廠址選擇、工廠組成和區內佈置；第六，組織管理體制和工作人員的培訓；第七，建設周期和投產時間；第八，工程預算、資金籌集、使用和償還方式；第九，投資效果評價，包括產品成本、可能提供的稅利以及投資回收期等。

　　(二)按咨詢性質分類

　　1．專題咨詢

　　指根據客戶需要對特定的課題，或與客戶共同商定的專題所進行的咨詢，如一般所進行的項目評估、可行性研究；法律咨詢中的合同糾紛處理；工程經濟中的投標招標；信息咨詢和機會咨詢中的答詢等等。這類咨詢項目一般課題簡單、資料容易獲取，咨詢所需人力、物力投入較少、時間較短。

　　2．綜合咨詢

　　指對較複雜、大型、綜合性問題的咨詢，如戰略咨詢、政策咨詢中常遇到的部門、地區發展規劃，技術發展規劃，產品發展規劃等等；大中型建設項目可行性研究；投資管理咨詢中的企業診斷等等。由於這類咨詢內容繁多，資料難於測定，投入的人力、財力較多，時間較長，因此需要組織各方面專家，甚至幾個咨詢機構聯合進行咨詢。

　　(三)按咨詢的組織形式分類

　　1．內部咨詢

　　指由本部門或單位常設的咨詢機構及專家進行的自我咨詢。其特點是：第一，保密性強，內部情報、機密不會外泄；第二，方便靈活，不受外界影響；第三，節省費用，不必另行支付咨詢費。其缺點主要是容易產生片面性、局限性，也有可能缺乏公正性，不易為第三者所接受。由於有上述特點，內部咨詢也稱自我咨詢。

　　2．外部咨詢

　　指聘請本單位以外的專家或機構進行咨詢。這一類咨詢的特點是，比較公正、合理，由於咨詢人員或機構與委托者之間沒有根本的利害關係，因此所進行的咨詢片面性、局限性小，而且也具有較高的權威性，容易被第三方所接受。其缺點是通常咨詢費用較高。

　　3．臨時委托咨

　　詢在有些情況下，如本單位內部咨詢機構咨詢人員不足，或專業知識結構不合比例，通常也可以臨時委托外部的專家或機構參與咨詢，組織臨時聯合咨詢組織，課題一旦完成，咨詢組織即自行解散。

　　(四)按發起者分類

　　1．自發性咨詢

　　它是指投資主、客體根據自己的需要，主動向有關咨詢機構申請，邀請第三者進行投資咨詢。通常是在遇到難度較大的課題、自身又無時間、精力和水平去處理，或看法不一、無法作出決定的時候，往往申請這種需要付費的咨詢。

　　2．指令性咨詢

　　它是指主管投資的上級機關和組織，對下級部門、地區和企業投資所進行的定期或不定期的免費咨詢，因此也稱為制度性咨詢。一般通過投資管理所必需進行的督促、檢查、幫助和指導的方式，指定專業咨詢機構或專業研究設計部門進行指令性咨詢。

　　(五)按咨詢方式分類

　　1．口頭咨詢

　　這裡指由咨詢人員直接回答委托咨詢人員的提問。一般用於咨詢內容簡明的信息、情報傳遞；現行規章、制度、辦法的介紹和一般意見的徵詢。由於受咨詢人員和機構的素質制約，因此具有極大的局限性，但可以同咨詢人員見面，回答問題比較具體，可以進行討論。

　　2．書面咨詢

　　這裡指由咨詢人員根據委托者的要求，以書面形式提供資料、數據、信息或解答問題。一般對規模大、影響深、牽涉面廣、技術經濟難度較高的課題都採用這種方式。

　　從管理公司的角度來看，目前在中國比較活躍的咨詢公司還主要是以外國咨詢公司為主，如麥肯錫(McKinsey & Company、BCG咨詢(Boston Consulting Group)、貝恩咨詢(Bain & Company、羅蘭貝格(RolandBerger Strategy Consultants)、科爾尼(A.T.Kearney)、博思艾倫咨詢(Booz Allen Hamilton)、摩立特(Monitor Group)、美世(Mercer Management Consulting)、高納德(Gartner)、奧緯咨詢(Mercer Oliver Wyman)、德勤咨詢(Deloitte Consulting)、埃森哲(Accenture)、畢博(BearingPoint)等。

　　從咨詢公司從事的業務範圍來分，可以將咨詢公司分為：第一類是管理及戰略咨詢公司，在這類公司中最有影響力的當屬麥肯錫。無論是影響力、賺錢力還是專業水平，都是很好的。其他有BCG、羅蘭貝格、貝恩咨詢、科爾尼。咨詢公司中只有IBM和埃森哲是財富500強企業，即收入至少超過100億美元。即使在2001年後全球咨詢業普遍不景氣的情況下，IBMBCS的業務收入仍然持續增長，領先優勢不斷擴大，“強者愈強”效應繼續顯示威力。第二類是IT咨詢：目前當數埃森哲、IBM。埃森哲的市場可能更大些。畢博也可以，市場做的還比較大，但問題也很多。第三類，人力資源咨詢公司，目前在國內市場最強大的應該是美世。其他幾家也不錯，但美世的規模、力量等目前都占優。第四類是財務戰略咨詢公司，在這類業務中最知名的當屬四大會計師事務所的普華永道、畢馬威、安永、德勤。

　　按照各大咨詢公司的業務能力和發展規模可以將其分為三個梯隊：

　　第一梯隊：以麥肯錫為領頭和典型代表的國際跨國公司，以其豐富的經驗和優秀的人才等占領了市場的主體。像麥肯錫、埃森哲、BCG、羅蘭貝格等國際咨詢公司，占了市場分額的50%以上。

　　第二梯隊：國內有5年以上從業歷史的比較成形穩定的咨詢公司，構成了目前中國咨詢公司的主力。這裡包括新華信、中信咨詢、派力營銷等咨詢公司。在第二梯隊的公司中，也正在進行分化，有些公司由於戰略明確而發展迅速，有些公司則由於各種原因而進入緩慢發展期。這部分公司的市場份額估計占到全部市場的20%。

　　第三梯隊：國內眾多新興的成立不到3年的公司，數量眾多，細分相對明確，這些公司可以分為；專門從事風險投資相關咨詢的咨詢公司；專門從事IT電腦相關技術的咨詢公司；專門從事人力資源的公司；專門從事營銷策劃的公司；專門從事培訓的公司，約占市場份額的30%。

• 供應者

　　管理咨詢的的供應者，可以分為數據提供者和方案提供者兩個層次。前者提供初級數據資源供咨詢公司分析、加工，形成相對完善的咨詢建議；後者是高級的供應者，直接提供智力資源，提出建議方案或最終報告。

　　初級供應者包括：客戶自身的資料、基礎數據公司的資料、國家統計機構的資料、各種媒體等，他們系統的資料是分析依據和基礎。這些供應者提供的“原材料”的級別並不相同，大致可以分為三級：

　　(1)通過調研從客戶處取得的原始資料，或者用戶提供的自身的統計資料是最有價值的，往往為咨詢報告直接引用，是支持咨詢報告最有力的資料。

　　(2)基礎數據公司在中國還不十分普及，在國外比較常見，這類公司專門收集統計各種基礎數據、資料，作為產品銷售給需求者；國家統計機構的資料一般比較權威，尤其是有關人口、地理、行業環境等背景資料有一定的說服力。獲得這兩類數據一般是需要付費的，因此具有相當的準確性(國家統計機構的部分資料即使免費，由於其機構的權威性，準確性也較高)，註明出處也可在咨詢報告中直接引用。

　　(3)各種媒體提供的數據，其可信性就要大打折扣，只能作為參考資料，避免在咨詢報告中直接引用，避免因數據誤差造成的咨詢方案失誤。

　　綜合考慮，(1)、(2)兩類資料雖可靠，但要付出一定的代價，因此在確定所需數據範圍時一定要仔細甄選，避免無謂提高成本。

　　高級供應者包括：高校教授和其他咨詢公司，這部分供應者直接提供咨詢方案或解決辦法，是結論供應者。

• 潛在進入者

　　管理咨詢業的進入門檻比較低，因此潛在進入者十分廣泛：高校教授、市場研究公司、業內研究人員、國外同業者等。

　　高校教授：高校很早就引入了管理咨詢的概念，在管理咨詢公司很少的時候，高校的教授往往直接為企業提供管理咨詢或以顧問的身份提供建議；這部分專家教授既有理論知識又有實踐經驗，很有可能進入管理咨詢行業。

　　市場研究公司：市場研究公司一般提供關於市場潛力、細分、營銷策略等方面的專項服務，這部分公司有實際操作經驗和一定的客戶群，實際上他們已經有一隻腳跨進了管理咨詢行業。

　　業內研究人員：如同高校的教授，業內研究人員有可能脫離現有公司，建立新的咨詢公司，從而以競爭對手的身份進入管理咨詢業。

　　國外同業者：除了已在中國設立分公司的國外咨詢公司外，還有眾多國外同業者正在窺視中國市場，等待適當的時機進入，憑藉經驗和實力，他們是最具威脅的潛在進入者。

• 消費者

　　管理咨詢的消費者可分為最終消費者和中間消費者。前者主要包括：工商企業、服務性行業、政府機構等，他們尋求咨詢的目的是為瞭解決問題，一般要求咨詢公司提供具體的解決方案和分析報告；後者主要包括：同業的咨詢公司，他們尋求咨詢的目的主要是為了協助其為最終消費者更好的服務，彌補其在某些專業咨詢業務方面的不足，或是這些咨詢公司掌握了具有核心競爭優勢的業務，而將其它不關鍵的業務外包給其他咨詢公司，再或是這些咨詢公司只是純粹的中介。同業的咨詢公司在需要其它咨詢公司對其自身的管理等問題進行咨詢服務的時候也成為最終消費者。

　　一般來講，企業或其他組織機構之所以需要管理咨詢，原因在於：

　　其不具備進行管理決策所必需的信息收集、處理手段，而一些特定的管理咨詢公司一般都擁有自己的渠道和網路以及方法。

　　其缺乏專業管理力量，一些特定的管理咨詢公司則可通過專業顧問對其管理人員進行培訓，使之掌握組織變革所必需的管理技術，提高其管理品質。

　　有的組織有自己的參謀咨詢機構，但內部咨詢意見往往受到各種主觀因素的干擾，無法做到客觀、公正。而外界的咨詢公司則從第三方的角度提供客觀公正的解決方案。

　　一般說來，議價能力最強的是同業的咨詢公司，因為他們對業內的行情十分瞭解，其次是工商企業、服務性行業，最弱的可能是政府機構。

• 替代者

　　管理咨詢業是一個純知識資本型行業，隨著信息化的快速發展，知識和信息的獲取渠道將越來越多，尤其是電子網路的發展已使得人們的信息獲取變得越來越快捷和廣泛。

　　管理咨詢業雖然包羅了各種知識和人才，但更多的知識信息尤其是專業性的知識和信息卻分佈在許多研究院、學校和政府機構等組織，因此，無論在知識信息，還是在掌握知識信息的人才方面，管理咨詢公司都將面臨許多替代者包括：政府機構研究資料、大專院校研究資料、大專院校的教師或專家、專業性的書刊資料、企業自己的顧問團、各種行業協會等。

• 產業內的競爭者

　　20世紀90年代之後，我國的咨詢業得到了蓬勃發展，截止到1994年，在工商行政管理部門登記註冊的信息咨詢機構已達6萬多家(其中咨詢機構4萬家，信息服務機構2萬餘家)，從業人員100萬人以上，1993年新增加的信息咨詢機構就超過2萬家。

　　目前，我國的咨詢行業尤其是管理咨詢業更是出現了百家爭鳴的勢頭，但也出現了市場混亂的現象，具有強大實力的公司較少，大多數都是以政府信息部門或企業管理協會為依托而成立的公司，他們是中國管理咨詢業的主力，主要是國有或集體性質的企業，註冊資本大約30萬元人民幣。現在，中國的私人管理咨詢企業發展也很快，但他們的力量很弱，註冊資本一般為10萬元人民幣，多屬於初創型，短期內還很難形成規模性。中國管理咨詢企業地區分佈也不平衡，主要分佈在北京、上海、深圳等經濟發達的大中城市。

　　它是要從根本上提高企業的素質,改善企業的運行機制，增強企業對環境的動態適應能力。從深層次上來探討，不僅僅是直接提高經濟效益和管理水平，更重要的對一個企業來說，不論它的生存和發展，歸根到底取決於這個企業是否能形成一個目標正確、適應性很強的運行機制。所以說，管理咨詢根本的目的，是要使這個企業能夠通過管理系統自我直接發現問題，找出原因，不斷優化企業管理機制，使整個企業運行形成良性迴圈。

　　1．科學性

　　科學性是管理咨詢賴以生存的根本。管理咨詢的科學性體現在三個方面：其一，整個咨詢過程都是遵循管理科學和其他相關學科的基本原理。其二，管理咨詢的診斷過程符合由表及裡、去偽存真、由局部到全局的事物認識過程。其三，管理咨詢改善方案遵循“一把鑰匙開一把鎖”的原則，針對性很強。

　　2．創新性

　　創新性是管理咨詢生命力和活力的源泉。首先是改善方案的創新。咨詢人員從管理理念、管理體制和機制、管理方法等多層次、多角度提出有益於客戶提高績效的方案。其次，診斷方法創新。咨詢人員在提供管理咨詢服務時，不斷地運用新的思維方式、新的觀點去觀察新的客戶，採用不同的方法和工具分析其存在的問題及原因，以創新精神去設計切實可行又有所突破的咨詢方案。

　　3．有效性

　　有效性是管理咨詢存在的基礎和前提。咨詢人員為客戶所提供的管理咨詢方案，應確保其質量和有效性。

　　4．獨立性

　　咨詢人員應該客觀、中立地看待和思考客戶存在的問題，並提出自己獨立的見解。咨詢人員的這些見解，是依據深入的調研、科學分析得出的結論，而不應為企業領導人的意見或企業職工的情緒所左右，也不應為企業外部其他因素的影響而輕易地改變。

　　5．合作性

　　在整個咨詢過程中，一方面咨詢項目組成員之間需要相互協作，發揮各自的專長，形成團隊優勢，保持團隊的一致性；另一方面咨詢項目組和客戶各有關人員之間要保持密切配合，相互溝通，相互信任。良好的合作性，是管理咨詢項目取得成功的必要條件，也是對咨詢人員素質的基本要求。

　　(1)提高管理水平和經濟效益。

　　管理咨詢是落實我國經濟建設方針“以提高經濟效益為中 心”的重要環節。根據統計資料分析，當前國有企業的虧損面近40%， 其中有80%是由於管理不善造成的，所以提高企業管理水平是提高企業經濟效益的很重要的措施；而管理咨詢是針對不同企業的主要矛盾，提出不同的改善措施，來達到提高經濟效益的目的。

　　(2)落實盤活存量和生產要素的最佳組合。

　　管理咨詢不僅針對一個企業、提高一個企業的經濟效益，一個企業在社會經濟活動中不是孤立的，因此為提高整個國民經濟效益，還需要從企業彼此之間的關係來分析，可能要作結構性調整，包括對產業結構調整、產品結構調整，真正落實盤活存量，落實生產要素的重組，落實資源的優化配置，管理咨詢就是一個很好的手段。

　　(3)實現“兩個根本轉變”。

　　管理咨詢工作是能發揮出應有作用的。通過我們多年管理咨詢工作的實踐，發現把 “兩個根本轉變”和“三改一加強”真正落實到企業中去，不論企業的組織結構和企業的每項專業管理，如生產、營銷、財務成本等等，還有很多細緻的工作要做。而這些細緻的工作是能夠通過管理咨詢來實現的。

　　(4)要把咨詢業作為一種產業來發展。

　　管理咨詢的誕生是隨著經濟的發展而產生，管理咨詢的發展促進了經濟的發展，經濟的發展又促進了管理咨詢的發展。所以一個國家的經濟發展和管理咨詢的發展是相輔相成的。

　　1、管理咨詢的指導思想

　　(1)著眼於企業的全局與發展、從關鍵問題入手，探索解決問題的方法；

　　(2)尊重企業的歷史和現實條件，以切實可行為準則，註重改革方案的可操作性和實效；

　　(3)從幫助企業的立場出發，不僅提出解決問題的辦法，而且在咨詢過程中儘力向企業傳授自我診斷的思路與方法，即“不僅要交給一條魚，而且要教會釣魚的方法。”

　　(4)要深入研究管理問題產生的根源，著眼於人的認識、觀念、態度與行為方式的轉變。

　　2、管理咨詢的思路

　　(1)從輸出效果看成績和問題。即對整個企業來講是從企業的綜合經濟效益的分析，來看企業生產經營的成績和問題；對企業中某項專業管理來講，應制定相應的主要指標，並根據這些指標來分析其成績和問題。

　　(2)從管理環節找經驗和原因。根據綜合經濟效益分析所指示的方向抓住關鍵，能較準確的找出企業在戰略、市場營銷、生產效率、品種結構、資金周轉、成本高低等等，哪方面的管理存在著成功的經驗? 哪方面的管理薄弱而造成輸出效果存在著差距。

　　(3)從體制和觀念上分析根源。管理上薄弱除要從管理人員的素質和水平進行分析外，更要從管理體制、領導體制、管理機制和激勵政策等根本制度上進行分析，還要從領導者、管理者的觀念上尋找根源。

　　(4)針對原因和根源提出切實可行的改善方案。針對管理上的薄弱環節、管理體制不順及經營觀念不適應等問題，提出針對性強、操作性強而且切實可行的改善方案。

　　(5)幫助實施以達到改善輸出效果的目的。 經過咨詢人員與被咨詢企業 的共同努力提出的而且是經過被咨詢企業確認的改善方案， 協助方案付諸實施。當然這時應以被咨詢企業為主，咨詢人員可通過培訓、直接參与定期回訪等方式進行指導和幫助。直到輸出效果得到真正的提高，而且為被咨詢企業培養出一批自己的管理骨幹隊伍，能夠基本掌握如何發現問題、分析原因、找出解決辦法，使企業在生產經營的迴圈中不斷自我優化。

　　1、接洽客戶。

　　客戶來源大致分為慕名而來、第三方介紹、 咨詢組織自薦三種。不管以何種方式來源的客戶，咨詢組織都要用積極態度對待客戶，儘快安排與客戶的洽談。在與客戶首次接洽時，咨詢組織應派出具有豐富知識和經驗的高級咨詢顧問或主要負責人與客戶負責人接洽，並儘可能讓客戶多說急需解決的問題，他對該問題的個人看法以及要求咨詢顧問應做什麼等，以便瞭解客戶的要求和意圖，權衡受理能力，判斷受理條件。經過初步洽談，客戶確有合作意願，咨詢組織就可要求客戶提供“企業管理咨詢委托登記表”和企業基本情況調查提綱，商談預備調查的準備工作和時間。

　　企業管理咨詢委托登記表的主要內容是企業規模、性質、在冊人員數、存在的主要問題和委托解決的咨詢課題以及希望咨詢期限等：企業基本情況的主要內容是企業發展概況，產品、生產銷售概況，現行組織機構圖，職工人數及分類，近3__5年資產負債表，損益表、產品製造成本表等資料。

　　2、進行預備調查

　　(1)確定咨詢課題。咨詢組織接到客戶的咨詢委托書後， 只證明客戶確認需要咨詢，但對咨詢課題的選擇是否恰當，有時還需要通過預備調查，這是因為不可能保證客戶對問題的感覺和描述都是正確的。因此，在正式確定課題之前，咨詢組織還需要根據企業管理現狀進行獨立的問題調查，以求得到完整的、公正的信息，找出管理主要的、關鍵的問題。

　　最後共同確認課題。所以進行預備調查是很有必要的。這時的咨詢組織機構需選擇有經驗的專業人員組成調研組，對企業管理現狀進行初步調查和分析，形成總體概念，根據緊迫性、可行性和實效性的原則，對企業管理存在的各種關鍵問題分類排隊，先在內部形成對咨詢課題的統一認識，然後與客戶領導交換意見，統一雙方關鍵問題及咨詢課題的認識，最終確定正式咨詢課題。

　　很明顯：預備調查的目的並不是提出解決問題的措施，而是確定和規劃咨詢任務或項目，為最終解決問題輔平道路。

　　(2)提供咨詢建議書。一般來說，當雙方確認咨詢課題後， 咨詢調研組要把預備調查的基本結論形成書面文件。它是提交給客戶進行審批和決定的第一個重要文件，把擬議的任務做出詳細說明。建議書的技術質量會給客戶留下深刻的印象，撰寫有“說服力”的建議書是咨詢成敗的關鍵。咨詢建議主要內容：

• 客戶單位咨詢背景和經營狀況初步分析。
• 客戶單位在經營管理上存在的主要問題。
• 確定的咨詢課題內容及達到的目標。
• 咨詢課題進行步驟、方法和時間安排。
• 課題咨詢組成人員的背景介紹。包括職務、職稱、咨詢經歷， 在課題中擔當的角色。
• 咨詢費用初步估算。

　　(3)簽定正式咨詢合同。在客戶確認咨詢建議書後， 雙方可進一步協商，簽定正式咨詢合同的目的。簽定合同的目的是使雙方合作有明確的定位，並且對雙方利益起保護作用，它也是雙方相互理解和尊重的承諾。合同主要內容：

• 合同雙方（咨詢組織和客戶名稱）
• 委托任務範圍和達到的要求
• 工作成果和報告
• 雙方的義務和責任
• 咨詢費用與付款方式
• 咨詢費用包含內容
• 終止與修正
• 仲裁（處理爭端的權利和程式）
• 提交咨詢報告期限

　　正式咨詢合同簽訂後，咨詢建議書作為合同副本同時有效。客戶單位根據合同付款方式應先預付一部分咨詢課題啟動費用。

　　3、正式咨詢前的準備工作

　　當咨詢合同生效後，咨詢組織與客戶單位都要做好進廠前的準備工作。

　　(1)咨詢組織準備工作。

　　組建咨詢隊伍

　　為完成咨詢課題任務， 咨詢組織要選好課題組成人員，明確課題領隊(當有2個以上課題時)、課題組長及其成員， 原則上曾參加過調研組的人員，應是課題組的成員。

　　咨詢課題組成立後， 應由領隊組織召開咨詢成員第一次預備會議，由領隊向大家介紹客戶的基本情況、本次課題的重點、達到的要求和註意事項；課題組成員自我介紹本人的經歷，自己最擅長的咨詢領域或課題，過去曾咨詢過的重點客戶和擔當的角色，便於在新的課題分工中，發揮自己的特長；由課題組長宣講課題的調查計劃和分工，計劃應包括調查內容、目的、方法、對象、時間、責任人等。

　　設計職工意見調查問卷

　　為了深入瞭解職工對企業生產經營狀況，或與課題內容有關的評價，找出企業管理中的優勢和劣勢，特別是對戰略課題、營銷課題、人力資源和激勵課題、生產和質量課題，都有必要聽聽職工群眾的意見和建議。這時進廠前應先設計好職工意見問卷調查表，問卷設計內容簡單明確，不能模棱兩可，使被調查者能作出肯定選擇，也有利於統計分析。

　　(2)客戶單位的準備工作

　　選好參加咨詢活動的聯絡員，該人員應熟悉企業的全面生產經營管理業務，在企業中有一定威信，負責協調咨詢組與企業專家管理部門的聯繫，提供咨詢組需要的本企業歷史資料，準備咨詢組進駐的辦公條件，約請咨詢面談對象等，並參與咨詢全過程的活動，及時向企業領導彙報咨詢活動的進展情況，起到咨詢組與企業之間的溝通作用。

　　4、正式咨詢

　　在做好準備工作後，課題咨詢組即可正式進駐客戶單位。 在預備調查的基礎上，圍繞咨詢課題展開深入調查，以弄清問題的細節和各種因素之間的關係，分析問題產出的原因，探討解決問題的辦法。

　　正式咨詢分為深入調查、原因分析和擬定改善方案三個階段。

　　(1)深入調查階段

　　任何咨詢工作都應以事實為依據，不能憑主觀臆斷或憑經驗估計而形成概念。每個企業均有其獨特的管理方式和企業文化，同樣問題在不同企業有不同的處理方法，因此，必須調查清楚與課題有關的歷史、現狀、標準、管理模式、內部條件和外部環境等各方面的資料，才能為下一階段分析提供足夠的有價值的資料。搜集資料是管理咨詢工作最費神費力的工作，又是咨詢的最重要的基礎工作，可以說一切咨詢成敗的關鍵，在於對事實的深入調查。

調查數據的來源，有各種會議記錄形成的決議文檔資料，財務報告和統計報表，現場觀察記錄以及有關的原始憑證和台帳，職工問卷調查和面談調查所得資料等。對客戶提供的資料數據，應經過審查和核對，力爭數據真實可信。

　　(2)原因分析階段

　　分析是通過對所獲得的各種資料進行整理、 歸納、分類、判斷與推理的過程。分析問題的基本程式是認識問題＿＿界定問題＿＿查證原因，這是一個客觀必須遵循的分析程式,通過這個程式,可以幫助咨詢人員把握分析的過程， 並告訴他為了完成課題任務，應該掌握什麼資料，還缺什麼資料，並再進一步調查取證所需資料。因此，分析之前必須對所占有的資料性質、來源、可靠性進行核對，去粗取精，去偽存真的篩選，剔除不真實的數據。分析工作要遵循企業的管理現狀，以事實為依據，尋找產生問題的真正原因，判斷問題的性質，通過定量和確有論據的定性相結合的分析，從管理上找到產生問題的因果關係及其內在聯繫，從觀念體制或機制上找到產生問題的根源。

　　儘管各個咨詢階段互有交叉，難以截然分開，但分步工作有利於咨詢工作的條理性和思路清晰，切忌在問題的和產生問題的原因還沒有確切的認識和界定、所瞭解的情況還不足以說明事實的情況下，就匆忙提出改善建議。

　　(3)提出改善方案

　　針對問題產生的原因和根源設計方案，是咨詢過程最後階段的重要工作。改善方案的質量不僅影響咨詢工作的實際效果，也關係到咨詢組織的信譽。因此在設計咨詢改善方案時，一定要在原因分析的基礎上，經過咨詢課題組全體人員充分討論和論證，集思廣益，形成多個方案，然後根據先進性、可行性、效益性和可操作性進行比較，最終形成比較滿意的建議。

　　在設計咨詢改善方案的研討時，應邀請客戶單位有關人員參加，一方面課題組把調查的情況和分析的結論以及改善思路，向他們交流，廣泛地聽取他們的意見，可以避免片面性，使得對問題的認識和分析的結論更趨準確；另一方面他們能提出更好的見解和建議，豐富改善方案的內容，使改善方案更切合實際，有利於方案的實施。所以說任何一個好的改善建議，都是咨詢組與客戶共同工作的結晶。在形成比較滿意的建議後，就可以向客戶單位領導全面彙報（預發表），聽取意見，修改完善，得到確認。

　　在正式形成咨詢報告後，一般要組織課題發表會，參加人員與客戶單位商定。報告會是咨詢課題組向會議參加者彙報這次咨詢的成果，提高企業人員對問題的認識，是推動企業變革的宣傳會，也是實施方案的動員會。至此，可以認為本次咨詢課題任務已經完成。如果客戶單位還需在實施方案時，要求咨詢組織提供幫助時咨詢組織應責無旁貸承擔起幫助實施的任務。

　　5、落實咨詢方案

　　落實方案應以客戶單位為主，咨詢組織派出參加過正式咨詢並得到客戶單位推薦的咨詢顧問參加，組成落實方案小組。咨詢顧問的主要任務是協助客戶單位擬訂具體實施計劃；按照方案內容進行培訓；在實施過程中給予具體幫助和指導；當發生偏離計劃或方案有不妥之處時，能及時調整和糾正，直至客戶能獨立承擔其全部工作後，咨詢顧問可適時撤離。

　　當方案基本落實後，咨詢顧問撤離前，要組織有關人員進行方案實施情況的驗收和總結。總結報告由三部分組成。一是對整個咨詢過程進行總結；二是對實施效果予以評價；三是如何鞏固成果及今後應採取的措施。此時整個咨詢任務才算全部結束。

　　不同的咨詢公司依靠自身不同的背景和資源優勢提供側重不同的管理咨詢服務，以IBM咨詢為例，IBM依靠其長期積累的IT優勢和知識團隊，為企業提供管理咨詢服務。其中包括主要幾個方面業務：

　　IBM的財務管理咨詢服務一直以來幫助CFO和財務組織設計並實施財務流程及其底層技術，這些流程和技術是應對當今最複雜的商業挑戰所必需的。

　　主要方式如下：

• 推動企業全方位的利潤提升以及持股人價值的提高。
• 創建一個反應迅速、靈活、有目標且富有彈性的“財務隨需應變”的組織。
• 通過高效的交易處理降低財務成本。
• 隨時隨地、為各個層級的決策者提供他們需要的合適的信息。
• 有效地管理風險和機會。

　　客戶關係管理（CRM）指的是一個包含科技、應用、流程及組織變革，並以顧客為中心（Customer-centric）的企業策略。CRM緊密結合了組織的銷售、營銷與顧客服務活動，以實現獲利、營收及顧客滿意的最佳化。透過強大的CRM接觸中心的實施，企業可以通過不同卻整合的渠道與客戶進行全方位的接觸，自動且高效地完成銷售、營銷及客服活動。同時通過強化顧客資料的收集與利用，CRM可以讓企業加深對顧客的瞭解，進而提供更為人性化的優質服務。

　　IBM全球企業咨詢服務部利用一個服務組合來滿足最緊迫的CRM業務需求：

• 客戶關係管理策略：通過使用前景規劃和診斷工具，CRM策略服務幫助客戶轉變公司與客戶之間溝通方式。

• 客戶接觸中心優化：每次與客戶的來往都是增加收入的機會。客戶聯繫中心優化服務有助於減少客戶服務的成本、增加跨渠道銷售機會並提高總體客戶滿意度。l

• 市場銷售和客戶智能：通過使用前沿的市場銷售和客戶智能技巧，可以揭示客戶激勵因素並評測競銷的成功程度。

• 銷售生產率：確保銷售人員消息靈通、技能熟練並掌握重要的客戶信息。

• 現場服務效果：靈活調度現場銷售團隊，以提供最佳客戶服務。整合來自各行各業的最佳方法，尤其註重推動投資回報率的增長。

　　IBM的人力資源管理方法主要著眼於四個關鍵因素：

• 從人員獲取更多：通過人力資本的戰略性管理達到最佳業務表現。

• 更好的人力資源：改進客戶的人力資源服務交付，同時減少人力資源發揮作用的總體成本。

• 學習和發展：鼓勵和訓練企業員工改進自身的表現以及提高自身的技能和知識。

• 隨需應變的工作場所：集中管理企業中流動的所有信息，使工作方式發生急劇變化。通過整合和簡化主要員工工作流程，幫助客戶實現效率、效果和創新的突破。

　　IBM的供應鏈管理咨詢服務的宗旨是為客戶提供優質、端到端的供應鏈優化的解決方案。

　　服務範圍包括供應鏈策略設計、需求與供應規劃、流程再造、系統導入等。IBM的供應鏈管理咨詢服務共分為七大組：供應鏈策略規劃、產品生命周期管理、供應鏈策劃、採購、供應鏈操作、物流和供應鏈企業系統實施。

　　IBM的供應鏈管理咨詢服務有能力提供從策略到實際操作的解決方案。除此之外，IBM還有其他部門例如隨需應變的電子商務、業務外包、系統管理、系統集成等都能夠提供相關的輔助解決方案。

• 書籍：
  • 《誰說大象不能跳舞：IBM董事長郭士納自傳》 - 中信出版社
  • 《IBM：隨需應變》 - 人民大學出版社
• 網站資源：
  • IBM商業價值研究院：http://www-900.ibm.com/cn/services/bcs/iibv/
  • IBM全球企業咨詢服務部：http://www-900.ibm.com/cn/services/bcs/