人力資源咨詢

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人力資源咨詢（Human Resource Consulting，HR Consulting）

　　人力資源咨詢是指專業咨詢機構基於企業在人力資源領域的特殊需求，為其提供的適合目標企業特點的人力資源解決方案，使企業的人力資源體系同企業戰略相適應併為其提供支持作用的服務。

　　人力資源咨詢主要圍繞人員招聘、績效考核、薪酬體系、培訓和職業生涯規劃等方面展開。鑒於人力資源是一種活的資源，是企業生存和發展的主體，因此必須堅持"以人為本"的指導思想，把人的因素即人的能力的充分發揮、人的潛能的充分開發、人的積極性的充分調動放在首位。

　　人力資源咨詢的管理理論和方法涉及到管理學、心理學、組織行為學、系統工程學及信息管理學等多學科知識，屬於技術性很強的管理工作，因此對咨詢師的素質要求較高。

　　人力資源管理咨詢，即為企業提供的專註於發現和解決人力資源管理方面問題的服務，目前特別是在於為企業構建完善的人力資源管理體系，對企業的意義主要體現在三個方面：一是全面發現企業存在的人力資源管理相關問題；二是解決這些問題，量體裁衣，制定切合實際的方案並幫助實施；三是傳授企業管理者發現和解決人力資源管理問題的方法和技能，使企業在人力資源管理方面具有自我造血功能。人力資源管理咨詢的最終目的是使企業的人力資源管理能夠充分的配合企業的發展戰略。

　　另外，人力資源管理咨詢項目過程中還可以通過日常的溝通以及給企業提供相關的培訓，起到以下作用：

　　（一）管理顧問通過幫助企業高層管理人員樹立正確的經營思想，共同探討有關決策的方法、技巧，以提高其決策能力；通過提高企業高層管理人員對下級的工作能力及業績的正確判斷力和授權技巧，以提高其用人能力；通過為企業建立和健全一個高效率的職能管理系統，將使企業高層管理人員有可能解脫過於繁忙的日常事務，有較多的時間去研究長遠的發展戰略，從而可以大大提高他們運用時間的能力和管理工作的效率。

　　（二）人力資源管理咨詢過程中，結合企業實際，有計劃地對中層管理人員進行培訓和指導，給他們提供專門的知識、新的管理技術或方法、訣竅，使他們牢固樹立企業整體利益的觀念，協調好縱向和橫向管理的關係，提高他們的綜合管理素質。

　　（三）通過人力資源管理咨詢，可以向全體員工廣泛地傳播各種管理科學的基本原理、知識和方法，普遍地提高他們的管理業務水平、集體觀念和工作責任。

　　人力資源管理咨詢可以全面發現問題，並由此提供全面協調的解決方案，這同企業日常管理中發現問題不同在於企業發現的問題可能是零散的，因而針對問題的解決方案可能不是有效的。因為人力資源管理是一個系統工程，針對單獨問題的解決措施可能會引起系統其他環節的問題。比如，遼寧某房地產公司領導發現工程人員經常抱怨工資低，於是將工程人員的工資增加，結果不久財務人員對工資埋怨不斷，說比工程人員低太多，缺乏工作積極性，實際上財務人員的工資比本市同類人員的工資要高出20%。後來通過人力資源管理咨詢，進行崗位評價並調整了工資體系後才平息了員工不滿。

　　很多客戶企業，通過模仿別的優秀企業，形成一套薪酬或是考核方案，但實際運行出現許多問題，比如有個民營企業老闆是個哈佛迷，對哈佛教材中譯本頗為熟悉，後來又遇到一個年薪制的書，結果在全公司實行全員年薪制，平時只拿固定工資，（數額不多），結果員工的工作積極性很低，上班看報紙聊天，後來通過咨詢後才廢除這個方案，普通員工無法用年薪制激勵。另外企業在不同的發展階段會有不同的人力資源管理政策，並且根據企業的發展戰略不同而不同，比如人力資源戰略、薪酬政策、考核政策等。

　　正是人力資源管理咨詢能夠系統的、符合實際的解決不同企業組織人力資源問題，才使得那些較早意識到人力資源管理在企業管理中的重要性、並對自身的人力資源管理體系感到不足的企業，及時的與管理咨詢公司開展合作，解決了發展中的關鍵問題之一。

　　在現代社會，人力資源是組織中最有能動性的資源，如何吸引到優秀人才，如何使組織現有人力資源發揮更大的效用，支持組織戰略目標的實現，是每一個領導者都必須認真考慮的問題，這也正是為什麼企業的最高領導越來越多來源於人力資源領域的一個原因。在這種情況下，人力資源工作就不能再局限於傳統人事工作的範疇。所謂戰略性人力資源，就是在戰略的高度，用戰略的眼光看待人力資源工作中招聘、選拔、調配、激勵等一系列工作。

　　戰略性人力資源管理咨詢，主要有以下內容：

　　（二）咨詢對象戰略性人力資源管理咨詢的對象是客戶的決策團隊。為什麼是決策團隊呢？因為決策團隊要關註組織的長期持續發展，他們有責任從戰略的角度考慮組織中的問題，也就是說，戰略性思考只能出自決策團隊，而非客戶中的其他人。而且，戰略性人力資源管理咨詢的成果必須通過決策團隊才能對組織發展起到作用。羅蘭貝格咨詢公司專長於企業戰略與結構變革，她認為："不管一個管理咨詢顧問是否願意，為一個企業作戰略、結構等方面的咨詢，最後都會變成為企業的老總做個人咨詢"。

　　（三）咨詢價值

　　戰略性人力資源管理強調認為要用戰略、系統、全局的眼光看待人力資源管理體系和人力資源管理的具體操作，強調人力資源管理必須著眼於支持組織戰略目標的達成。它的成果不易於在短期業績中衡量，它對組織的價值往往體現在未來，所以，顧問公司和客戶必須在事先對咨詢的價值達成共識，否則項目根本無法進行。相互之間的信任是項目得以進行的前提，也是項目成功的保證。咨詢的價值主要體現在以下幾個方面：

　　提供解決問題的方法，比如構建人力資源系統的方法。

　　在過程中促使領導團隊就人力資源戰略達成共識。嚴謹的企業家相信，"戰略"及其嚴格的實施能帶來成功，對自己的人力資源要嚴格的規劃，所以，達成一致的人力資源戰略，對於組織的價值是很大的，它將隨著組織的發展越來越顯現出來。

　　促使高層觀念轉變和戰略思維方式的提升。通過多次深入的溝通交流，可以轉變高層領導的觀念，比如對績效管理的認識，就從單純的考核上升到了全面的PDCA的管理，這將在很多地方指導他們的政策和行動，從而影響整個組織的工作方式。

　　創造適宜於組織發展的文化。組織是由人組成的，在這樣一個人群中，總會形成某一種主文化，這種文化可能適於，也可能阻礙組織發展，通過明確組織的遠景、使命、核心價值觀，有意識的進行企業文化建設，可以按照決策團隊的意願，形成一種適宜於組織發展的文化。

　　（四）咨詢過程

　　咨詢業通常採用的方式，是與客戶一起討論，共同找到解決問題的方法。

　　首先，經過與決策團隊的充分溝通，找到客戶的真正需求，以保證能夠有的放矢。

　　然後，訪談調研，包括對員工的訪談和問卷調查等，瞭解客戶的業務、組織現狀和員工感受、期望等。

　　主要的過程是與決策團隊的多次交流，將顧問的專業理論、思維方式、咨詢經驗與決策團隊對自己組織的理解和期望結合起來，一起找到解決思路和方法。正如一家著名咨詢公司說的"The Consulting Group does not know your business or market better than you do（咨詢公司不會比你們更瞭解你們的業務和市場）"。咨詢公司和決策團隊的目標是一致的，雙方必須緊密合作，共同達成目標。咨詢的大部分價值就要在這個過程中提交。

　　最後，咨詢公司會提交書面報告（writtenreports），可能就是一個解決問題的方案：比如組織結構調整的思路和調整後的組織結構圖；也可能是一種解決問題的方法，比如怎樣去保留和激勵關鍵員工。但是，由於此前的充分溝通和交流，解決思路是雙方共同找出並且認同的，所以，書面報告並不會含有任何的意外，正如Mckinsey&Company的觀點："Typically, therefore, our written reports contain no surprise; rather, they confirm recommendations previously municated and discussed.（書面報告只是確認了前面討論的建議思路，沒有任何意外。）"也正因為如此，咨詢是以時間和過程衡量，而不是以提交的方案衡量。

　　隨著市場競爭的加劇，人力資源愈來愈成為企業取勝的關鍵因素。傳統的人事管理越來越不適應實踐發展的需要，而人力資源管理則異軍突起，以其全新的理念、系統化的結構、對績效的顯著提升風行天下。而企業囿於自身的各種條件限制，要想建立或從傳統的人事管理轉變為現代的人力資源管理系統，必須從外部尋求更專業化的幫助。人力資源咨詢業就是這樣在全球乃至中國起步並逐步發展。

　　任何新事物的發展都要經歷從無序到有序螺旋式的上升過程，人力資源咨詢業的發展也不例外。分析當前中國的現狀，我們可以發現人力資源咨詢業正處於無序的狀態，但可以預見，無序的人力資源咨詢業在今後必將通過整合，形成規範化的運作方式，納入正常的發展軌道。

　　一、 人力資源咨詢業現狀

　　雖然從錶面上看，人力資源咨詢活動在中國大量存在，但是並未形成一種規模效應，因而還談不上"業"的存在。事實上，從人力資源咨詢業的從業主體、需求主體以及服務內容等方面來分析，中國的人力資源咨詢業還只是處於初級階段。

　　人力資源咨詢業的從業主體格局

　　人力資源咨詢業的從業主體目前包括外資咨詢公司、國內咨詢公司、個體業主、政府機構的服務部門。有必要說明的是，這裡的個體業主包括所有尚未註冊企業而從事人力資源咨詢活動的個人或群體，如高校里的教研人員、科研機構的研究人員及獨立從業的專家。 目前，從業主體中，高校及科研機構的研究人員以其豐富的智力資源和超前的洞察力，並憑藉學校的無形資產，最先在中國倡導、啟蒙人力資源管理理念，在實踐中獲得了較好的口碑。外資咨詢公司以其豐富的經驗、規範化的運作取得跨國公司的信賴，並跟蹤服務至全球各地包括中國。政府機構的服務部門則憑藉其特殊地位，向企業提供各種培訓、人才中介、人事代理服務，帶有較濃厚的行政色彩。至於國內咨詢公司則處於初創萌芽期，主要靠提供本地化的人力資源咨詢服務而逐步發展壯大。

　　人力資源咨詢業的需求主體

　　目前，對人力資源管理咨詢需求強烈的是民營企業、私營企業和外資企業。民營、私營企業由於長期以來在夾縫中生存，面臨激烈的競爭，對規範化的管理十分渴求，特別是發展到一定規模時，企業內部呈現出極大的管理張力，企業進一步擴張在相當程度上依賴於有效的管理。所以，有抱負的民營、私營企業家高度關註管理，而人力資源管理則是管理中的焦點。不少企業困擾於人才問題：吸引不來、保留不住、激勵不好；困擾於散亂無效的組織和文化建設。外資企業一般"天然"具有重視人力資源管理的傳統，因而一直是推動中國人力資源咨詢的主體需求力量。

　　人力資源咨詢業的服務內容

　　近幾年來，國內管理咨詢、顧問業持續升溫，也有許多機構打出了"人力資源咨詢"的招牌，但其內容紛蕪雜亂。具體分析，不外乎包括：培訓、招聘中介、獵頭、人才測評、人事勞動代理、舉辦研討會和管理咨詢。從理論上分析，以上服務內容都是人力資源管理的組成部分。但是，由於一些個人、機構只顧眼前利益，不追求質量，熱衷於以贏利為主要目的，頻頻舉辦低水準的培訓、浮泛的研討班，開展近乎"神話"的人才測評，既損害了客戶利益，也嚴重影響到人力資源管理咨詢業的聲譽和發展。

　　規範的人力資源管理咨詢著眼於為企業提供系統化、個性化的解決方案。某些咨詢機構所宣稱的為所有企業提供的普適性方案是無價值的，充其量僅可作為參考資料。

　　二、 問題及原因分析

　　考察中國的人力資源咨詢業的現狀，並對比國外的成功運作實踐，我們可以發現存在以下問題：

　　從業主體構成偏差

　　目前中國人力資源管理咨詢業的主體中，個體業主和政府服務部門地位舉足輕重。由於經驗和智力的限制，個人不可能精通人力資源管理的全部內容，人力資源管理咨詢的系統性決定了通過專業智能聯盟提供服務的運作規範。在市場經濟中，政府的職能僅限於公共服務、國有資產運營監督，不應直接從事贏利性的業務活動；否則，政府憑藉其權力將無往而不利。發達國家咨詢業的主體是企業，能夠常青、長壽的也是企業，而不是政府或個體。

　　高校、科研機構的專家在改革初期充當管理觀念的"傳教士"，贏得了求知若渴的企業的尊重和信任，迅速成長為目前主流的咨詢服務提供者。學者的價值在於理論的前瞻性和對企業的理念指導性，中國企業界需要一個能貢獻如此價值的學者群，但他們對於現代咨詢業的核心服務內容，即操作性強的實施方案則力所難及。

　　管理咨詢業的主體責任應逐步落到咨詢企業身上，有待於一批富有專業知識和企業實踐經驗、兼具特定"顧問素質"的有志之士聚集於此，以團隊智慧為企業提供更切實有效的服務。

　　需求主體群發育不良

　　目前，人力資源管理咨詢的需求主體主要是民營企業、私營企業和外資企業。作為經濟主導的國有企業尚處於從計劃經濟到市場經濟的轉變過程中，在長期計劃經濟思想浸淫下尚難於接受全新的人力資源管理體系；也由於國有企業自身問題很多，一時尚難於啟及人力資源管理，因為人力資源管理更關註於企業長期發展，而不是應急措施。但是，有許多發展較好的國有企業依然沒有人力資源管理意識，這不能不讓人警醒。

　　至於民營、私營企業，中小企業的需求層次普遍較低，一般停留在專家講課、規劃全套制度等方面。這與中國企業市場歷史短促、管理經驗積累不足有關，與企業家缺乏長遠打算有關，也與國內咨詢業的供給能力有很大關係。但一批從市場競爭中脫穎而出的企業，以及剛剛崛起的新型企業，正在顯現出對人力資源管理咨詢的真實而熱切的需求。 上海伯特管理咨詢公司是目前國內首屈一指的人力資源領域的管理咨詢公司。聯繫電話：130466894390.網址：http://www.bote.com.cn

　　服務質量亟待提高

　　中國的咨詢業尚處於起步階段。面臨惡性競爭下的生存壓力，許多管理咨詢公司業務定位模糊，提供全面一體化的服務，不論什麼業務都接，違背了專業化分工的原則。也有一些公司定位於咨詢，但往往經不住一時一事的誘惑而逐漸淪為"中介"。還有不少公司由於先天不足或後繼乏力，最終退出咨詢領域。

　　事實上，中國現在最缺乏的是專業化的管理專家，而不是所謂精通一切的全才。由於專業化程度偏低，使得咨詢工作浮於錶面，停於理念，有效性不強。非專業化帶來的另外一個問題是咨詢工作沒有系統化的技術支撐平臺，從而使咨詢工作停留於"手工作坊"的階段。沒有獨有的技術系統和大量的案例分析作支撐，沒有基於項目運作積累的資料庫，高質量的咨詢服務是不可想象的。這一切與咨詢業在中國起步較晚有關，也與業界沒有立足長遠、註重積累有關。

　　三、 人力資源咨詢業的運作規範

　　針對目前中國人力資源咨詢業存在的問題，我們認為應採取以下對策，以逐漸形成中國特色的運作規範：

　　人力資源咨詢業的從業主體，應以公司制企業或合伙制企業為主導。這一方面要求有志於人力資源管理咨詢的個人，要採取規範化的企業運作模式，另一方面政府機構應淡出贏利性的咨詢業。原有的個體業主應加入到咨詢公司或企業中去，可以以出資或出智的方式，成為咨詢企業的合伙人或所有者，也可加盟成為咨詢企業的顧問，以企業的名義從事咨詢活動，逐步建設咨詢行業的品牌公司。

　　人力資源管理的理念尚需進一步宣傳，特別是要在國有企業中創造出對人力資源管理的咨詢需求。這就需要一些先行者，特別是有長遠眼光的咨詢企業來培育和開拓市場，而不僅僅是滿足於現有的市場容量。學者和新聞界也負有傳播、引導的責任，但應力免炒作，使咨詢供求雙方保持理性的態度。

　　人力資源咨詢企業應著眼於通過建設開放的高水平的平臺，這裡包括以下幾方面的內容：

　　建立一個開放的人才平臺，以源源不斷地吸納優秀的顧問人才。國際咨詢業的實踐證明，知識聯合、利益風險共擔的組織機制，才能適應行業特點，滿足客戶提出的較高要求。人才平臺也是品牌建設的核心，而品牌價值是咨詢公司和顧問人才實現價值的關鍵。

　　人力資源管理對於企業的貢獻在於促進近期業績提升並保持長期可持續發展。但人力資源系統必須與企業的戰略管理、研發、市場銷售等匹配銜接，否則無法真正發揮其作用。這就要求人力資源顧問不僅是人力資源方面的專家，同時必須是一個複合型的人才，才能為客戶提供完整、有效的方案。

　　循序漸進地建設一個組織平臺。該平臺包括獨有的人力資源管理咨詢技術系統，厚實的案例集和資料庫，規範的咨詢服務和項目管理流程。從而使歷次的咨詢經驗得以歸納、提升和累積，新的項目咨詢工作有框架可循，事半功倍。

　　中國近階段的人力資源管理咨詢應沿著專業化方向發展，而不是面面俱到。人力資源管理本身是一個龐大的系統，進行管理咨詢只能由各個部分的專家組成項目小組，共同尋求解決方案。

　　人力資源管理以人為管理客體，而人又是傳統與文化熏陶下的人，照搬外國人力資源管理的經驗顯然並不可行。正因為如此，國內企業總是對外國管理咨詢公司心存隔閡。中國的人力資源管理咨詢企業面臨大好機遇，應立足於提供本地化、個性化（針對目標企業）的解決方案。

　　項目概況：　　

　　客戶主要從事印刷、產品包裝等業務，擁有多條生產線，先進的設備，公司正處於不斷的發展與壯大的過程中。

　　客戶關鍵問題：

• 沒有建立人員甄選制度及流程，用人隨意性大；
• 沒有進行崗位測評、工作分析，員工自身崗位職責不清；
• 沒有薪酬預算及制度，薪酬制定及發放隨意性大；
• 沒有建立績效考核體系，工作無目標、員工無考核；
• 組織機構不合理，人員超編嚴重，工作效率低下；
• 沒有建立管理流程，工作無秩序；
• 沒有建立培訓流程及體系；

　　解決方案：

• 對公司目前組織架構進行重新評價，新增設人力資源部門負責全公司人力資源管理工作，明確了人力資源部門的職責；
• 根據調整後的組織架構，制定了部門工作職責並對部門負責人進行培訓，梳理了部門的工作流程，使管理流程標準化、精細化；
• 根據部門職責進行了崗位測評及分析，重新梳理了各部門的崗位並製作了崗位說明書，同時組織了員工的崗位培訓，明確了員工的工作職責；
• 根據制定的崗位說明書，建立了人員甄選制度及流程，使人員管理程式化、標準化；
• 建立了人工費用預算編製方法，制定了薪酬及績效考核管理制度，設立了晉升和降級標準，建立了部門及員工考核管理辦法，特別是針對營銷和研發人員制定了激勵效果非常大的績效考核管理制度，大大的激發了員工的積極性；
• 建立了完善的培訓體系，培養了一批員工成為公司的內訓講師，形成了公司自己獨有的培訓講師隊伍，同時定期對公司組織相關外訓，提升了公司員工水平和人力資源的市場競爭力；

　　實施效果：

　　通過項目方案的落實，公司建立起了完善的管理體系，制定了人力資源的發展戰略目標，公司整體員工水平有了較大幅度提升。公司各部門明確了部門職能和員工崗位職責，建立了工作目標管理制度，明確了授權體系，疏通了管理流程，制定了各崗位的考核量化指標，設計了適合公司的薪酬體系，並將組織績效、個人績效與薪酬進行了有效結合，大大的激勵了員工的工作熱情，提高了員工的工作積極性，極大的促進了公司與員工的企業文化的改善。

　　項目實施一年後，公司整體盈利水平有了大幅度提升，不但扭轉了持續虧損的狀況而且還實現了盈利1000多萬元的目標。

　　同時，在項目方案實施過程中，項目組顧問與客戶的充分溝通和培訓也給客戶留下了深刻的印象，通過專業人力資源管理項目培訓，提升了客戶公司領導層的管理能力，統一了價值觀，培養了大批中層管理人員，形成了非常強的團隊凝聚力和戰鬥力，為公司的後續健康發展儲備了堅實的人才，保證了公司健康、快速、有序、穩定的發展。