內部培訓

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內部培訓（Internal training）

　　內部培訓是指企業以自身力量對新募員工或原有員工通過各種方式、手段使其在知識、技能、態度等諸方面有所改進，達到預期標準的過程 由於存在不同的培訓對象和不周的培訓內容，企業一般應採取多種培訓方式和方法，以求取得好的成效。內部培訓是培訓體系中最重要的組成部分，是培訓的基石和不可再生力量，在企業中起著非常重要的作用。內部培訓師是企業內的老師，是一個對企業最認同，最擁護的群體，他們將企業精神融入課程，講解知識，傳授技能，為員工解答各類疑難問題。

　　1.課堂講授法。這種方法是學校教育的主要方式，因執行簡單、針對性較強，因而在企業內部培訓中也最為常用。由於這種方法以教師向學生單方面講授為主，所以師資力量對培訓效果影響很大。課堂講授法的缺點是方式上整齊劃一，不適應多樣化的要求，所以常和其他方法結合使用。

　　2.程式化教授法。這是一種通過教科書或電腦傳授工作技巧的系統培訓方法。這種方法首先提出問題或陳述事實，要求接受培訓者做出回答，然後立即對其回答的問題給予反饋。程式化教授法的優點主要有二：一是剋服了課堂講授法的“單向灌輸”的缺點，使受訓者可以通過反饋機制更好地掌握所學知識；二是這種方法困進度統一，程式化教授，可以減少培訓時間。這種培訓方法的缺點是製作符合企業程式化教授的教學手冊和軟體有時要花費很大的成本。

　　3．案例研究法。這是一種為接受培訓人員提供有關一個企業問題的書面描述(即案例)，然後讓其在分析案例的基礎上提出解決問題的辦法並相互交流的培訓方法。案例研究法具體實行起來又可分為兩種：一種是討論法，即在給出案例後，採取討論的方式，由受訓者(一般是中層以上的管理者)自由討論各抒己見，達到提高認識的目的；另一種是情節演繹法，即首先舉出某一特定時間的真實情節，針對受訓者的推理、想象和預見能力，提出一系列問題，讓其回答使情節逐步擴展，直至描繪出事件的全貌。最後再通過討論歸納解決對策。

　　4．模擬培訓法。這是一種側重對操作技能和敏捷反應的培訓方法，它通過把受訓者置於模擬的現實工作環境中，讓受訓者反覆操作訓練．以解決實際工作中可能出現的各種問題，為進入實際工作崗位打下基礎 利用模擬培訓法可以減少培訓開支、提高學習效率和降低危險性 這種方法的缺陷有三：一是適用範圍限於操作技能和反應敏捷的培訓；二是模擬現實工作環境也需要一定的成本；三是接受此法培訓的受訓者要想勝任實際工作應輔以實際實地訓練。

　　5.影視培訓法。即運用電影、閉路電視、VCD、錄像等手段對員工進行的培訓。影視培訓法的主要優點有三：一是可以通過影視手段的動作靜止、快速和慢速播放以及回放來描述一段時間內應遵循的特定次序；二是可以向受訓者展示一般講座中難以表明的真實場景；三是在對整個組織的人進行多次內容重覆的培訓時可以減少成本。這種培訓方法的缺點主要是不具備互動式，受訓者往往按自己的理解取捨情節，從而影響培訓效果

　　6、現場培訓法。這種方法是指讓受訓者通過實際乾某項工作來學會幹這項工作，也就是說．上級管理者和老資格員工一方面作為領導者，指揮和組織部下或新員工完成工作任務；同時作為教育者，在工作過程中向部下或新員工傳授技能和知識。現場培訓的優點比較突出，即其花費的成本比較少，受訓者邊乾邊學，不需要像程式化教授法和模擬培訓法等方法投入較多的脫產培訓設施。但這種方法要求實施培訓的人要接受過嚴格的訓練，並且有必需的培訓資料，否則易流於形式。

　　7．角色扮演法。這是一種通過兩個或兩個以上的參加者在給定的管理場景中分別扮演不同作用的角色，通過他們的角色扮演，使其他受訓者看到事態發展的多種可能的傾向，並據此考慮對策的培訓方法。通過這種方法，受訓者能較快熟悉工作環境，瞭解工作內容，掌握必需的工作技能，能較快地適應實際工作的要求。這種方法的優點主要有二：一是花費較少；二是利於角色扮演者的行為創新，而這是其在實際工作中不能或不敢做的。但這種方法也有明顯的不足，如一次活動可能需要用一個小時或更長時間才能完成，如果活動指導人員沒有準備好就組織，會給受訓者以浪費時間的感覺。

　　8．工作輪換法。這是一種企業通過有計劃地讓員工輪換擔任不同工作，從而達到考察員工的長處和弱點以及從事多種工作能力的培訓目的的培訓方法。工作輪換法的優點主要有五點：一是可以讓受訓者通過到各部門實踐來瞭解企業各環節的工作；二是可以避免因不斷介紹每個部門的新情況而造成的枯燥；三是可以對受訓者進行測試，幫助其確定自身的長處和弱點；四是有助於改善部門間的合作，尤其是經理人員的工作輪換，可以使其更好地理解相互間的問題；五是利於企業從長期培養經營管理人才。不足之處：一是對受訓者掌握某些複雜專業技術不利；二是對其保持和繼承長期積累的傳統經驗不利此外因各部門的本位主義而造成的不願放走得力骨幹也會使工作輪換法受挫。

　　9.參與管理培訓法。這種方法多用於培訓企業中有發展前途的中層管理人員，主要方法是成立一個由受訓者組成的參與管理層，並讓其對整個企業的政策或某一具體問題提出建設，為他們提供分析企業問題的經驗的一種方法。這種方法的優點是參與管理層來自企業的各個部門的管理人員，因而在相互學習討論中有利於他們對各部門的瞭解，另一方面其就高層管理問題如組織結構的調整、部分衝突的解決所提出的建議會對企業高層管理者有積極的意義。這種方法的缺點是由於抽調企業的中層骨幹容易給企業造成不良影響。

　　l0．經營演習法。這是指讓受訓者分別作為用電腦模擬的同一行業中互相競爭的企業的經營者，並向他們提供相同的經營條件和數據，讓其根據這些數據進行競爭“經營”，最後以“經營”成績優劣來研究經營決策的得失的一種培訓方法。這種方法由於真實且富有競爭性，使受訓者充分準備甚至重新開發其工作的部門，從而利於企業開發領導能力，培養台作及團隊精神 但這種方法也有其固有的缺點；一是其軟體的設計及實施費用高；二是這種培訓方法往往只限定受訓者在一個既定的決策表中進行決策選擇而不利於創新。

　　11．行為模仿法。這是指通過先向受訓者展示良好的管理方法，然後要求其模仿，最後由指導人員給予反饋從而起到培訓作用的一種方法。這種方法的優點是適用範圍較廣，對於普通員工可以使其掌握提出和接受批評、要求和給予幫助的技巧；對於基層管理人員可以使其更好地處理給予常識、訓導、引進變革以及改進不良工作績效等問題；對於中層管理人員可以使其更好地處理給予指導、討論工作績敖以及部門間的蚺作等問題。這種方法的缺點是由於良好的管理方法已被模型化，不利於受訓者創新和發揮積極主動性。

　　12．參觀訪問法。這是指通過有計劃、有組織地安排員工到有關單位參觀訪問以求使受訓者得到啟發、鞏固所學的知識和技能的一種培訓方法。這種方法的優點是通過典型的現身說法，受訓者可以迅速接受某一新方法、新事物。

　　因應知識經濟的來臨，現代企業的競爭日益轉化為人才的競爭。企業內部培訓作為人力開發和知識管理的關鍵環節受到越來越多地重視，然而部份企業在具體操作時往往陷入某些誤區。

誤區一：培訓管理就是組織上課

規範的培訓管理流程包括需求分析、規劃設計、組織實施和成效評估等四個環節。現實中許多企業的培訓管理者是“掐頭去尾做中間”，將主要的精力放在訓練課程開發和組織學員受訓上。典型的情況是：這些敏感的、有責任心的管理者感覺到自己企業的某些弱項，看到了培訓的必要性，然後在沒有對培訓需求作清晰界定的情況下，就確定培訓的具體內容，如課程、時間安排等，並以自己的經驗和理解作為取捨的主要標準。他們往往很堅定地說：我當然知導我們的需要是什么，否則也不會要求做培訓了。問題在於所謂的“需要”僅僅是籠統的感覺而已，容易犯的幾個錯誤有：1）本身學識、眼界、經驗的限制；2）對形勢的誤判；3）不正確的假設；4）錯誤的推理過程。可以想象由此做出來的培訓項目在其成效評估上難免大打折扣。

誤區二：培訓需求就是員工調查

部份企業已經認識到明碓培訓需求的重要性，便開始向員工派發一些培訓需求問卷，包括在網上進行調查。亳無疑問，這些是培訓需求的重要來源。可培訓需求的真正根源在於能力落差，即所需要的能力減去實際能力。能力同時涉及組織和個人兩個方面：對於前者，涉及組織目標、組織策略和組織效率等；對於後者，涉及工作分析、績效考核和職涯設計等。筆者曾任職的某公司的培訓總經理，其例行工作之一便是參加公司的每周高層經營者例會，哪怕他有時在會上一言不發。會後他傳逹的重點就是如何配合公司運作策略，如現場改善、TCT、QS認證和ERP導入等。有同事曾反映幾千名操作工希望上電腦操作等課程，他僅問答：“員工需求不是公司需求”。其意並非不考慮員工要求，相反，員工績效面談時提出的培訓需求會成為次年制定培訓計劃的重要依據。可見，企業內部培訓不僅是一種員工福利，更是一種組織策略。培訓管理的著眼點是實現組織和個人的雙贏，既達到組織的目標，又使員工個人職業技能得以提高。

誤區三：訓練內容就是概念理論

企業培訓的內容有知識、技能和態度。知識側重概念理論，解決“是什么”的問題；技能側重操作手法，解決“怎么做”問題。前者往往是學校教育（EDUCATION）的重心，企業內訓（TRAINING）的重心則應是後者。可有些培訓管理者，包括個別講師和學員的內心卻是傾向於前者，覺得那才上檔次。其實企業是最現實的，員工最需要的也是解決工作問題的能力。孤獨地引進某些時髦的管理和技朮概念只會造成企業內部先知先覺者因為無法實施而形成的痛苦。不可否認，企業的中高層經營者必須吸收先進管理技朮理念才能帶領企業在時代發展中處於前列，但這些先進理念必定要以其適用性作為判斷標準，而且同時擁有豐富技朮手法作為支撐。筆者聽過曾任職美國某知名管理咨詢公司的講師的課，她是哈佛畢業。起初不以為然，因為沒聽到意願中的新穎理論：她只是教大家在什么樣的情況按怎么樣的步驟說些什么樣的話。等時間長了，才感覺受益非淺：某些新穎的理論並不能對你現實的行為產生實質影響，而你在具體的言談行為中倒可以逐漸領會某種管理理念。目前風行的6-SIGMA其生命力即是既有理念，也有大量工具包，包括電腦軟體。

誤區四：訓練形式就是課堂講授

訓練的內容決定訓練的形式，對於相同的訓練內容採用不同的訓練形式會取得不同的效果。企業訓練內容的重點是技能就決定了其訓練的形式不能僅僅是課堂上的宣講，必須增加個案研究、實物演示、現場操作、角色扮演和游戲等手法。此外，諸如公司開展技朮交流會、改善發表會、讀書會、參觀考察和網上學習都是相當好的學習方式，尤其在日本企業倡導的無時不在的OJT培訓值得學習。

　　誤區五：培訓講師就是傳道授業

傳統教育認為學習是一重外部的智力過程，通過這一過程，人們把知識儲存在自己的大腦中。現代研究則表明：學習是一個學習者滿足需要，爭取達到自我目的的過程。成人教育正是在這一點上比小孩子有更大優勢，因為他根據自我的經驗有自己的需求和判斷。在這一學習過程中，講師應該發現他不再是權威的講臺上演講的預言家，而是一個帶路人，一個指導者，他同樣根據其自身的論據和經驗在一定程度上參加了學習。由此一種創造學員感到需要學，一些體現互動式和經驗分享式的教學方法便須推行。同理，現代企業內部講師不單單是「傳道授業」，更同時承擔著本企業研發者、產出者和行銷者等多重角色和功用。

誤區六：講議製作就是PPT文檔

嚴格地講，規範的講議有兩部份組成：學員手冊（Trainee-Manual）和導師手冊（Trainer Manual）。前者不僅含有內容大綱，更有大量的案例、練習和活動演練所需的材料。導師手冊往往是內容幾倍於學員手冊：主要是教學方法的詳細說明，具體到在什么時間段按什么方式啟發學員做什么動作及在什么環節要註意什么問題。往往一位教學經驗並不豐富的講師通過這本傻瓜式的書也能比較順利地完成教學任務。當然，我們不可能要求所有課程都編寫這樣的講議。可參考的是講師有必要在自己的PPT文檔上註記一下自己在哪些步驟應註意些什么問題：包括要插些什么案例，講學員做些什么活動等。這樣就能將註意力不僅放在知識和技能等內容上，更能放在最重要的目標——學員的身上。

誤區七：學習動力就是外部驅動

企業內部培訓的重要性已得到很多具戰略思維的企業高層經營者的重視，然而由於部份基層主管認識上的誤區及個別員工容易產生的惰性，訓練的執行會遇到一定困難。於是企業管理者設計了很多制度來保證培訓的進行：如將訓練實績與工資獎金、轉正晉升等結合起來。這些制度無疑對員工的訓練實施起到了一定作用，然而它們主要是一種後部的推動，容易造成“人到心不到”，將訓練作為一項不情願的任務來完成。那么如何設計工作複雜程度的級差和由此產生對員工技能提升的引力，如何幇助員工做好一個良好的職業生涯規劃，更重要的是如何創造一個學以將用、用已所學、尊重個人潛能發揮、團隊相互學習的組織制度和氛圍則顯得特別重要。

誤區八：成效評估就是課時統計

當今許多企業對員工作出了年度受訓學時的要求，摩托羅拉也不例外。但如果將訓練成效評估的重心放在課時統計上，則會產生本末倒置的效果。成效評估是現代企業培訓中最具挑戰性的工作，目前大致分四層進行：反應層，如學員調查問卷；知識層，如測試學員，作職能技朮級別鑒定；應用層，如直屬主管和內外部客戶調查等；結果層，如組織工作績效評估。無疑第四層是最令人嚮往的，同時也面臨很多困難：技朮和經驗要求較高，需要高層支持和多因多果造成的影響等。值的註意的是，隨著人們對知識經濟管理理論和手法探索的不斷深入，知識經濟量化管理的趨勢已經出現，由此對培訓成效的評估的具體化和科學化將產生重要的影響。

　　一、人的因素

　　1、老闆、總經理

　　“大海航行靠舵手”，如果企業的舵手對培訓的方向沒有一個清醒、正確的判斷，那麼培訓工作就難有實效。這就需要培訓主管學會站在企業的角度考慮問題，必須不斷同老總溝通，力求在培訓的方向、目標、方法等各方面達成共識，得到支持（前提是：培訓計劃努力做到實效又省錢）。

　　許多企業內部培訓實效差的根源就在於其領導對培訓的認識存在誤區，不能根據自己企業的實際情況指明正確的方向，而是盲目跟風，跟著感覺走。培訓主管只能看老闆眼色行事，如果老闆指的方向錯了，培訓難有實效就是必然的。

　　2、各部門主管

　　培訓的員工行為能否改善，很大程度上取決於領導對員工的日常工作要求、指導、激勵導向是否同培訓內容一致。如果培訓時所學內容同直接領導的工作要求、態度等南轅北轍，可想而知員工要麼認為培訓內容不實用，否則只有辭職走人。這就是為什麼很多培訓課程不錯，但當員工回到工作崗位後沒什麼良好變化，有時反而出現問題的主要原因之一。這就要求培訓主管要同各部門主管進行良好溝通，對培訓內容、時間、同實際工作的關聯度等等，力求達成共識。培訓後更要多向各部門主管瞭解情況，充分尊重、聽取他們的意見和建議，改進自己的工作，爭取他們的深度配合，力求培訓內容在工作要求中有所體現，促使員工行為的改善。

　　3、受訓員工

　　培訓要有實效，一定要充分考慮受訓員工的實際情況，包括他們的學習要求、崗位技能與實際工作要求的差距、學習能力和狀態等，在企業整體發展需求的範圍內，儘可能貼近員工個人需求，以員工歡迎的方式、需要的內容、與工作的結合度來設計培訓課程。缺乏實效的培訓，往往是不顧員工的需求、沒有充分考慮與工作的結合度、方式不受員工歡迎等原因造成的。

　　二、管理體制的因素

　　培訓不是管理工作的配角，培訓是各級管理人員日常工作中的重要內容之一。這是要在企業的管理理念和制度（包括工作守冊、崗位職責、獎罰激勵、人員任用）等方面充分體現和明確規定的。而培訓主管的職責是配合各級管理人員做好這項工作。企業沒有把培訓納入各級管理工作中，而只把培訓當成培訓經理負責的輔助工作，沒有體現在管理理念和管理制度中。這也是企業培訓缺乏實效的一個重要原因。

　　企業內部培訓的前期調查、中間實施、後期跟蹤服務以及評估，都必須形成一個合理的流程。沒有流程的隨意式培訓很難達到長期的實效。再有，受訓員工在工作中的表現要同獎罰、升遷等企業的激勵導向、管理體制結合起來，這樣就解決了員工“培訓有什麼用？”的問題。

　　三、課程設置及培訓講師因素

　　1.課程設置

　　培訓要有針對性，為培訓而培訓，流於形式，只是完成培訓任務，是不會有實效。課程設置前要有調查，缺乏員工培訓需求調查或一味滿足員工意願制定培訓課程都是不合適的。員工有時並不清楚自己需要什麼培訓或觀點太片面，不符和公司整體發展方向，培訓是為企業發展服務的，不能只按員工意見進行培訓，綜合考慮員工培訓需求和各崗位工作職責、所需技能的因素來設置適合的課程。課程內容詳實、強調使用、案例與工作結合度高。

　　2、對講師的要求

　　首先，講師要真實瞭解企業的實際運營情況、工作流程、人員素質以及外部環境和需要解決的問題等。

　　其次，培訓方式可以多樣，案例分析、討論、講解，工作情景的模擬，輕鬆的游戲培訓，課程講授，員工工作經驗分享，問題討論，工作協調會議，單獨輔導等等。可根據實際情況進行靈活運用，以實效為目的。

　　單調的理論講授或太游戲化沒有實際內容的培訓都缺乏實效。這裡要說明，只以課堂氣氛、學員反映來評定培訓效果，課堂很熱鬧但培訓完了就結束了，員工的行為基本沒多大改變的培訓同樣是無效的。員工課堂滿意度高，不等於培訓後實際績效好，一味討好學員的培訓和不顧學員實際情況的培訓同樣是錯誤的。

　　3、請什麼講師合適

　　企業內部講師的人選可以多種渠道並舉，可以是專業講師，也可以請某個部門經理或有專長的員工，不同的講師適合不同的課程。這裡要強調，企業要運用好各級管理人員，把他們培養成為講師型、教練型管理者，這樣，企業就有了很多講師、教練，關鍵不只是現在他們講的、教的好不好，更主要的是在企業提倡、培養這種意識和氛圍，讓傳、幫、帶成為企業文化的一部分。優秀的教練型管理者就有了成長的環境，才可能培養出更多的培訓師型的管理人才。企業內部培訓要培養使用好內部講師。

　　1.培訓主管，培訓主管要是一專多能的複合型人才，具有全局意識、良好的溝通協調能力，學習能力強，思維靈活，善於發現和解決問題。

　　2.企業的發展規劃和年度發展重點，制定公司未來對人力資源的質量和結構要求，並對比現有人員素質與企業各工作崗位要求之間的差距，從而確定出企業員工的培訓方向。

　　3根據各部門崗位職責，員工訪談、會議、業務跟蹤等確定員工應知、應會是什麼。並瞭解員工個人的培訓需求。

　　4. 瞭解員工主要欠缺什麼

　　1）。是通過其崗位應知應會表來分析員工在崗位知識和技能方面的差距。

　　2）。是通過績效差距，分析員工的工作行為和績效差距所存在的類別及真正原因（是由於知識能力的欠缺，還是因為工作態度不夠端正、業務流程不合理、部門之間協調不利或其他原因所致）。

　　5.員工培訓需求進行彙總、排序、分類、分級，按知識、技能、認知、態度，共性還是個性，人員問題還是設備條件問題，分出 優先次序、輕重緩急、精通還是掌握等。

　　6.訓需求不等於計劃，培訓計劃還要考慮到企業不同崗位的設置，現有的條件，各部門特點，員工性格等等不同情況來制定。如：共性的知識類、心態類課程，由企業統一培訓；必須掌握的業務流程、工作中的應知應會等各部門個性課程，由各部門主管負責組織培訓；其它的管理類課程由公司組織安排外訓。

　　7.求各部門主管把培訓、激勵員工作為重要工作內容來對待，真正把員工成長和經營績效有機結合起來，並將其列入管理人員崗位職責和績效考核範圍。

　　8.培訓時間、方法、形式可以靈活多樣，結合企業各部門的實際工作情況而定，以受訓者能夠接受、結果有效為原則。