績效面談

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　　績效面談是現代績效管理工作中非常重要的環節。通過績效面談實現上級主管和下屬之間對於工作情況的溝通和確認．找出工作中的優勢及不足，並制定相應的改進方案。就某一項完整的工作而言．根據工作的進展程度，績效面談可以分三類．即初期的績效計劃面談，進行中的績效指導面談，末期的績效考評總結面談。

　　績效面談是通過面談的方式由主管為員工為明確本期考核結果，幫助員工總結經驗，找出不足，與員工共同確定下期績效目標的過程。面談是最直接的溝通方式，溝通程度較深，可以對某些不便公開的事情進行交流，使員工容易接受，管理者可以及時對員工提出的問題進行回答和解釋，減少溝通障礙，利於員工績效與組織績效有效結合。

　　1.績效計劃面談

　　績效計劃面談是在工作的初期．上級主管與下屬就本期內績效計劃的目標和內容．以及實現目標的措施、步驟和方法所進行的面談。該項工作是整個績效管理工作的基礎，確定了工作的目標及後續績效考核的結點，能夠正確引導員工的行為．發揮員工的潛力，不斷提高個人和團隊的績效。該過程中上級主管要向員工提供工作的績效結果，請員工註意在目標設計中，雙方達成一致的內容。請下屬做出事先的承諾，包括對於結果指標和行為指標的承諾。某些大型公司年初責任狀的制定面談． 即為績效計劃面談的一種形式。該過程中管理者應對任務的整體情況和下屬的工作能力進行細緻分析，制定出既切合實際，又使下屬感到有一定壓力的目標，言談中以鼓勵 為主，激發下屬的工作積極性。

　　2.績效指導面談

　　績效指導面談是在績效管理活動的過程中，根據下屬不同階段的實際表現，主管與下屬圍繞思想認識、工作程式、操作方法、新技術應用、新技能培訓等方面的問題所進行的面談。該過程是績效面談中的核心工作，能否有效地把該項工作開展好．是整項工作任務能否較好完成的關鍵。指導面談應按工作的結點或工作的進展程度，定期進行，有些管理者認為，只有在下屬工作出現問題時才需要進行指導面談，這是不正確的．有效的指導面談能夠提高下屬的積極性、能動性。績效指導面談需要註意如下事項。管理者要擺好自己和員工的位置，雙方應當是具有共同目標完全平等的交流者，具有同向關係．管理者不應是評價者或判斷者。

　　在面談過程中，應以表揚為主，俗話說，知人者智，自知者明，但人們經常是自己不自知，對自已的短處、劣勢或不足看得過輕。甚至根本看不清，“好大喜功”是人之常情，每位員工都希望自己的工作得到管理者的認可。因此在面談過程中，反饋的信息不應當是針對被考評者，而應當針對某一類行為．也就是“對事不對人”，而且應當是員工通過努力能夠改進和剋服的。例如，發現員工某一種工作行為效率較低或無效，面談中和他共同探討如何提高工作效率，讓他自己意識到自己行為的低效或無效，並制定出新的行為標準，要比批評員工“腦子笨．人格有問題”恰當得多，前者可使員工感到自己能力在提高，經驗更加豐富．對本職工作更加熱愛，而後者往往使員工自暴自棄，對自己的未來缺乏足夠信心，放棄在工作學習方面的努力。

　　管理者應選好面談的時間、地點，面談的相關資料應具有絕對的真實性。有效的信息反饋及時性是非常重要的，當管理者發現員工某種行為不是最佳的行為時．應及時提出使員工的績效有較大提高．而如果沒有及時指出，員工會認為自己的行為是正確的，在思維上逐漸形成定式，當管理者再進行指正時，員工的心裡會產生抗力。管理者反饋的信息應當真實。也就是面談中的信息需要經過核實和證明．虛假的信息會使員工感到茫然委屈，例如某位員工半年內遲到過一回，主管領導瞭解後馬上與該員工面談，第一句話就是“你這段時間怎麼老遲到”．員工進行辯駁，管理者堅持自己的觀點．結果可想而知。驗證信息準確性的最簡單方法就是讓參與者再覆核一下信息，看看與管理者最初的看法是否相同。此外地點非常重要，在大庭廣眾之下，管理者強烈的指責和批評，對員工的影響很大，員工會尋求各種方法來保護自己，這種自我防衛機制一旦形成．會嚴重製約和影響組織績效的提高和發展。

　　3.績效考評總結面談

　　績效考評總結面談是在整項工作完成之後，根據下屬績效計劃貫徹執行情況及其工作表現和工作業績進行全面回顧、總結和評估，並將結果及相關信息反饋給員工。面談階段管理者應準備充足的資料，對員工取得的成績應予以肯定，並指出產生優秀結果的有效行為．從而加強員工的有效行為。對影響員工績效的行為，應與員工進行討論，給員工充分發言的機會，在討論過程中．管理者應給予適當引導，讓員工自己發揮自己的主觀能動性，為下一期績效管理活動打好基礎。

　　1.面談者應做的準備

　　確定好面談時間：選擇雙方都有空閑的時間，儘量不要安排在剛上班或下班，時間儘量避開整點，確定後要徵詢一下員工的意見， 並要提前3天通知員工。選擇好面談場所。儘量選擇不受干擾的場所，要遠離電話及其他人員，避免面談中途被打斷。場所一般不宜乾在開放的辦公區進行，最好是小型會議室或接待室。準備好面談資料。準備好員工評價表，員工的日常表現記錄，員工的定期工作總結，崗位說明書，薪金變化情況等。整理出員工本階段的最大優點和急需改進的幾點不足，這樣面談時有針對性。擬定好面談程式。計劃好如何開始、如何結束，面談過程中先談什麼、後談什麼，以及各階段的時間分配。

　　2.員工應該做的準備

　　填寫自我評價表，員工要客觀地做好自我評價、這樣能夠便於與主管考核結果達成一致，有利於面談的順利進行以及個人發展目標的切實制定。準備好個人的發展計劃，面談時提出個人發展計劃，有利於主管有針對性地進行下期工作等項安排，達到雙向的統一；準備好向主管人員提出的問題，這一過程是員工改變主管對員工評價和下期績效計劃的關鍵時刻；安排好自己的工作，避免因進行面談而 影響正常的工作。

　　1.創造良好的面談氛圍

　　主管要服裝整潔、態度和藹，與員工面談座位的安置以斜對或並肩為好。在員工到來時要先握手、再微笑讓座、然後遞上一杯熱茶，接下來關閉自己的手機，同時要補充說明電話太多會影響面談，這樣員工也會主動關閉自己的手機，為面談做好了免打擾的準備，通過這一互動過程，拉近了主管與員工的距離。面談開始用兩分鐘做鋪墊以贊揚和鼓勵的話題打開局面，這樣可以提高彼此之間的信任度，營造出一種輕鬆、熱情、愉快而友好的面談氛圍。

　　2.控制好面談過程及時間

　　(1)說明面談的目的和作用。首先清楚地向員工說明面談的目的和作用，使面談針對性強、易於溝通、消除員工的疑慮；(2)進行 績效考核結果溝通：與員工對績效考核結果進行溝通，首先向員工明確評價標準，然後逐項說明考核結果及總的績效等級，溝通過程中要允許員工提出置疑，給員工提出發表自己看法的時間和機會，要耐心地解釋考核評價結果；(3)肯定員工的優點：按準備階段總結的材料首先對員工的優點和成績進行肯定，使員工感覺到，主管對自己的工作，評價得比較全面客觀，甚至一些自己尚未發現的優點和成績主管都能夠提到，對主管產生信任、服從的感覺；(4)指出員工的不足。只提出不足之處及由此對績效發展所帶來的影響，不要去評論這些不足是否應該存在以及其他員工對這些不足的看法，避免因此引起員工情緒波動和把較長時間集中到對這些問題的解釋說明中，影響面談的氣氛和效果；(5)制定改進計劃。主管幫助員工共同找出有待改進的地方，制定改進計劃及採取的相應措施；確定下一周期績效目標：在績效溝通及改進計劃的基礎上，主觀與員工共同確定下一績效考核周期的績效目標，使績效管理形成一個完整的迴圈過程；總結面談要點：主管對績效面談過程和考核結果進行簡要的總結，與員工一同對考核結果確認簽字；結束績效面談：無論面談結果如何，在面談結束時主管都要調整好員工的心情，使員工以積極的態度結束面談，應是滿懷積極的情緒離開，真正感受到主管是平等真誠地討論自己的工作是在幫助自己總結經驗、查找不足，明確下一周期的工作方向及達到良好績效目標的方法。各項面談程式完成該結束時應立即停止面談，普通員工面談時間以30-60分鐘為宜，中層主管60~l20分鐘為佳。

　　3.掌握好面談原則

　　建立並維護彼此之間信任的原則；註意全身心地傾聽，鼓勵員工多說多談的原則；避免對立和衝突的原則；放眼於未來而非過去 的原則；集中在績效方面而非其它特征的原則。

　　4.運用好面談技巧

　　要坦誠相見，把考核結果展示在員工面前，不要遮掩；允許員工提反對及不同意見，要認真對待；將面談過程升華為激勵員工，提 高員工認知自己及增進改進動力的過程；面談時不要因為自己是管理者而怕承認錯誤，承擔責任。

　　成功的面談可以為績效管理划上一個完美的句號，達到績效管理的目的，對實現組織目標起到積極的推進作用。反之，就失去了績效考核的意義，無法實現人力資源管理的最終目的，甚至阻礙組織目標的實現。我們現在大部分企業的績效管理還是浮在錶面，也僅僅是主管打分，下屬確認，沒有形成真正的主管與員工間的反饋溝通。企業應加強各級管理者對人力資源相關管理知識的進一步地學習從思想上，行動上將員工和管理者放在平等的地位進行面談溝通，使績效面談發揮真正的意義，起到應有的作用。

　　目的一，評估業績。即總結上一績效周期內的工作，評估績效結果與績效標準之間的差距，從而界定下屬的業績達成情況，併在面談中就評估結果與下屬進行溝通：

　　目的二，改善業績。即結合上一個績效周期內下屬的業績達成情況，展望下一個績效周期，提出改善績效的策略和新的績效標準：

　　目的三，提供指導。結合下屬在上一績效周期內的績效表現和行為表現，為下屬的個人發展提供建議和指導。

　　績效面談的內容應圍繞員工上一個績效周期的工作開展，一般包括四個方面的內容。

　　第一，談工作業績。工作業績的綜合完成情況是主管進行績效面談時最為重要的內容，在面談時應將評估結果及時反饋給下屬，如果下屬對績效評估的結果有異議，則需要和下屬一起回顧上一績效周期的績效計劃和績效標準，並詳細地向下屬介紹績效評估的理由。通過對績效結果的反饋，總結績效達成的經驗，找出績效未能有效達成的原因，為以後更好地完成工作打下基礎。

　　第二，談行為表現。除了績效結果以外，主管還應關註下屬的行為表現，比如工作態度、工作能力等，對工作態度和工作能力的關 註可以幫助下屬更好地完善自己，並提高員工的技能，也有助於幫助員工進行職業生涯規劃。

　　第三，談改進措施。績效管理的最終目的是改善績效。在面談過程中，針對下屬未能有效完成的績效計劃，主管應該和下屬一起分析績效不佳的原因，並設法幫助下屬提出具體的績效改進措施。

　　第四，談新的目標。績效面談作為績效管理流程中的最後環節，主管應在這個環節中結合上一績效周期的績效計劃完成情況，並結合下屬新的工作任務，和下屬一起提出下一績效周期中的新的工作目標和工作標準，這實際上是幫助下屬一起制定新的績效計劃。

　　1.考評為“優秀”的員工

　　這類下屬是創造良好團隊業績的主力軍，是最需要維護和保留的，一般占員工總人數的10-20%。

　　面談策略:越優秀的人才越要冷靜對待。一方面要鼓勵其上進心，幫助他制定個人發展計劃，對其提出更高的目標和要求:另一方面不要急於承諾晉升或獎勵等事宜。應通過跟他面談或做心理測評，在他真正具備管理才能的時候才能提升他。

　　2.考評為“合格”的員工

　　這類下屬績效無明顯進步，工作表現平平。他們至少占總人數的 60% 以上。面談策略:在反饋時，考評者應開誠佈公地和員工進行交流，找到員工沒有進步的原因。比如，討論是否現任職務不太適合他，是否需要更換崗位。要讓他意識到自己的不足，並朝更高的目標邁進。也可換一種激勵方式，當企業處於人才缺乏的情況時，從這批考評為“合格”的人中抽出幾個提升到管理職位技術專家的職位，以激勵其他人的事業心。這種做法有一定風險，要安排教練或有技術專長的人員結隊子輔導，有了這種“導師制度”才能保證“合格”員工儘快提高崗位勝任力。

　　3.考評為“不合格”的員工

　　這類下屬績效低下，一般占員工總人數的5%以下。

　　面談策略:第一步，確定存在的問題並達成共識。第二步，確定問題產生的原因。第三步，確定需要採取的行動，並達成共識。第四步，為下一步行動提供必要的資源。第五步，監督工作過程並給予及時的反饋。對工作中有進步的員工應進行適度鼓勵和及時表揚。反饋後，對績效仍不佳的人，降薪或者辭退才是合理的。

　　1.過於雄心勃勃的員工

　　雄心過於膨脹的下級常常急於希望被提升和獎勵，但他們此時還沒進展到這種程度。

　　面談策略:對他們切忌亂潑冷水，要耐心開導，說明政策是論功行賞，用事實表明他們現仍存在一些差距，與他們討論未來發展的可能性，並幫助他們制定現實的計劃。同時也讓他們明白，不是達到某一目標就一定能馬上獲獎或晉升，時機一到，自然會水到渠成的道理。

　　2.沉默而情緒化的員工

　　這種下屬不愛開口，不善於很好地表現自己，只要碰到一點點不順心就會鬱郁寡歡，而且他們低落的情緒也會感染其他人。

　　面談策略:對此類員工不僅要耐心啟發而且要多加鼓勵，如多徵詢他們對事情的意見，促使其做出反應 ;要註意發現其優點，及時給予贊賞和表揚，以發掘其潛能。而當他們情緒低落時，可與其分享自己的經歷或改善情緒的經驗。

　　3.妒忌他人的員工

　　這類員工總是覬覦別人得到的東西有時還會對他人惡意相向。當考評結束，幾位員工共同處於競爭性地位時，比如晉升機會、獎金、上司的認可等，就往往會有人妒忌。由於他們缺乏理性，行為容易受到負面嫉妒情緒的擺佈，因此可能惡意中傷他人。

　　面談策略:如果遇到這樣的員工，可以告誡他公平而正當的行為才會獲得回報，詆毀他人最終會損毀自己的聲譽。

　　4.暴躁易怒的員工

　　這種人情緒反應十分簡單，對意料之外的事沉不住氣，缺乏幽默感和自控力，遇到不滿意的事容易變得憤怒、暴躁，常會通過吵架、發脾氣等方式解決。

　　面談策略:對這類員工首先要耐心地聽他把話講完，儘量不要立即與他爭辯，待其冷靜下來後再同他一起分析原因，找出建設性地解決問題的方法。也可以運用情境轉換的方式，如引導其離開發怒的場合，轉移註意力以抵消怒氣。

　　5.年齡大、工齡長的員工

　　這類下屬看到比自己年紀輕且資歷淺的人後來居上，自尊心會受到傷害，或對他們未來的出路或退休感到焦慮，所以對待他們一定要特別慎重。

　　面談策略:要給予他們充分的尊重肯定其過去作出的貢獻，但也要讓他們知道,過去的成績不代表現在或將來的成績同時要對他們表示關懷，為其退休計划出謀劃策。

　　技巧一：選擇一個安靜的環境績效。面談的環境非常重要，因為環境會影響一個人的心情，在面談中讓下屬保持輕鬆的心情非常重要。選擇面談的環境一般要註意幾點：第一，噪音一定要小，儘量不要受外界環境的干擾，面談雙方一定要將手機關閉：第二，最好不要在辦公室裡面談，以免受其他人員干擾，打斷正常的面談：第三，面談時最好不要有第三者在場。

　　技巧二：營造彼此信任的氛圍。信任是溝通的基礎，績效面談實際上是上下級之間就績效達成情況的一次溝通，所以，同樣需要在面談雙方之間營造信任的氛圍。信任的氛圍可以讓下屬感覺到溫暖和友善，這樣下屬就可以更加自由地發表自己的看法。信任首先來自平等，所以，在面談中雙方儘量不要隔著桌子對坐，利用一個圓型的會議桌更容易拉近與下屬的距離：信任還來自尊重，當下屬發表意見時，主管要耐心地傾聽，不要隨便打斷，更不要武斷地指責。

　　技巧三：明確績效面談的目的。在開始進行績效面談時，主管就應該向下屬明確面談的目的，以便下屬能夠清楚面談的意義以及面談的內容。在闡述面談的目的時，主管應儘可能使用比較積極的語言，比如，“我們今天面談的主要目的是討論如何更好地改善績效，並且在以後的工作中需要我提供什麼指導，以便我們能夠共同完成目標”。

　　技巧四：鼓勵下屬充分參與。一次成功的績效面談是互動式的面談，在面談過程中雙方應進行有效的互動溝通。主管應避免填鴨式的說服，即使對下屬工作有不滿意的地方，仍需要耐心傾聽下屬內心的真正想法。如果下屬是一個非常善於表達的人，就儘量允許他把問題充分暴露出來。如果下屬不愛說話，就給他勇氣，多一些鼓勵，同時儘量用一些具體的問題來引導下屬多發表看法。

　　技巧五：關註績效和行為，而非個性。在面談中要堅持“對事不對人”的原則，下屬可能在某些個性方面有欠缺，但在績效面談中主管應重點關註下屬的績效表現，如果下屬個性方面的欠缺和工作無關，則儘量不要發表意見。

　　技巧六：以事實為依據。如果主管發現下屬在某些方面的績效表現不好時，儘量收集相關信息資料，並結合具體的事實指出下屬的不足，這樣不僅可以讓下屬心服口服，更能讓下屬明白業績不佳的原因，有利於更好地改進工作。以事實為依據要求主管平時要註意觀察下屬的行為表現，並能夠養成隨時記錄的習慣，從而為績效面談提供充實的信息。

　　技巧七：避免使用極端化字眼。如果下屬的業績表現欠佳，一些主管在和下屬面談時容易情緒化，甚至使用一些非常極端化的字眼，極端化字眼包括“總是、從來、從不、完全、極差、太差、決不、從未、絕對”等語氣強烈的詞語。比如：“你對工作總是不盡心，總是馬馬虎虎”：“你這個季度的業績太差了，簡直是一塌糊塗”：”你從未讓我滿意過，照這樣下去，在公司絕對沒有任何發展前途”等。極端化字眼用於對否定結果的描述中時，一方面下屬認為主管對自己的工作評價缺乏公平性與合理性，從而會增加不滿情緒；另一方面，下屬受到打擊，會感到心灰意冷，並懷疑自己的能力，對建立未來計劃缺乏信心。因此，主管在面談時必須杜絕使 用這些字眼，多使用中性字眼，而且還要註意用相對緩和的語氣。

　　技巧八：靈活運用肢体語言。肢体語言在溝通中也發揮著重要的作用，主管可以靈活運用肢体語言為雙方的溝通營造信任的氛圍。一是身體姿勢的選擇。如果主管坐在沙發上，不要陷得太深或身體過於後傾，否則會使員工產生被輕視的感覺，也不要正襟危坐，以免使員工過分緊張。二是註視方法的選擇。面談時，主管不應長時間凝視員工的眼睛，也不應目光游移不定，這些都會給員工造成心理上的負擔。比較好的方式是將員工下巴與眼睛之間的區域作為註視範圍，進行散點柔視，不僅使員工對主管增加親切感，而且也能促使員工認真聆聽評價結果。

　　技巧九：以積極的方式結束面談。面談結束時，主管應該讓下屬樹立起進一步把工作做好的信心。同時，要讓下屬感覺到這是一次非常難得的溝通，使他從主管那裡得到了很多指導性的建議。這就要求主管在面談結束時使用一些技巧，用積極的方式結束面談。比如，可以充滿熱情地和員工握手，並真誠地說“我感覺今天的溝通非常好，也謝謝你以前所做出的成績，希望將來你能夠更加努力地工作，如果需要我提供指導，我將全力幫助你”。

　　以上三個方面是主管在進行績效面談時應該掌握的，但是，提高績效面談的技巧也決不是一朝一夕的事情，主管應該結合每次面談中出現的情況，及時進行總結，從而不斷提高面談的技能。結合我自己的經驗，主管在面談結束後應立即評估績效面談的效果，以便改進面談過程中出現的各種問題。

　　在績效面談結束後，主管可以根據對以下問題的回答來檢測面談的效果。

• 1．面談過程中是否有人打擾?
• 2．面談中．我的下屬是否比較緊張?
• 3．面談過程中．我是否經常打斷下屬的談話?
• 4．我是否真正地在傾聽下屬闡述自己的意見?
• 5．在評價下屬的績效表現時．我是否使用了極端化的字眼?
• 6．如果進行下一次績效面談．我的方式是否有需要改變的地方?
• 7、當我對下屬的觀點不滿時，我是否理智地剋服了自己的情緒?
• 8．此次面談．我是否達到了自己的目的?
• 9．當我和下屬對某些績效結果有異議時．我是否有充分的理由或者證據說服他?
• 1O．此次面談．我是否為下屬改善繢效提供了指導性建議?
• 11．此次面談．我的下屬是否充分發表了自己的建議?
• 12．面談結束時．我的下屬是否對未來充滿信心?
• 13．我對此次面談過程是否感到滿意?
• 14．通過此次面談．我是否和下屬增加了彼此間的瞭解和認識?

　　在進行自我檢測時，如果1—6問題回答“是”，7—14問題回答“否”，主管就需要結合具體的問題進行反思。