绩效面谈

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　　绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认．找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。就某一项完整的工作而言．根据工作的进展程度，绩效面谈可以分三类．即初期的绩效计划面谈，进行中的绩效指导面谈，末期的绩效考评总结面谈。

　　绩效面谈是通过面谈的方式由主管为员工为明确本期考核结果，帮助员工总结经验，找出不足，与员工共同确定下期绩效目标的过程。面谈是最直接的沟通方式，沟通程度较深，可以对某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接受，管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，减少沟通障碍，利于员工绩效与组织绩效有效结合。

　　1.绩效计划面谈

　　绩效计划面谈是在工作的初期．上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容．以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。该项工作是整个绩效管理工作的基础，确定了工作的目标及后续绩效考核的结点，能够正确引导员工的行为．发挥员工的潜力，不断提高个人和团队的绩效。该过程中上级主管要向员工提供工作的绩效结果，请员工注意在目标设计中，双方达成一致的内容。请下属做出事先的承诺，包括对于结果指标和行为指标的承诺。某些大型公司年初责任状的制定面谈． 即为绩效计划面谈的一种形式。该过程中管理者应对任务的整体情况和下属的工作能力进行细致分析，制定出既切合实际，又使下属感到有一定压力的目标，言谈中以鼓励 为主，激发下属的工作积极性。

　　2.绩效指导面谈

　　绩效指导面谈是在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。该过程是绩效面谈中的核心工作，能否有效地把该项工作开展好．是整项工作任务能否较好完成的关键。指导面谈应按工作的结点或工作的进展程度，定期进行，有些管理者认为，只有在下属工作出现问题时才需要进行指导面谈，这是不正确的．有效的指导面谈能够提高下属的积极性、能动性。绩效指导面谈需要注意如下事项。管理者要摆好自己和员工的位置，双方应当是具有共同目标完全平等的交流者，具有同向关系．管理者不应是评价者或判断者。

　　在面谈过程中，应以表扬为主，俗话说，知人者智，自知者明，但人们经常是自己不自知，对自已的短处、劣势或不足看得过轻。甚至根本看不清，“好大喜功”是人之常情，每位员工都希望自己的工作得到管理者的认可。因此在面谈过程中，反馈的信息不应当是针对被考评者，而应当针对某一类行为．也就是“对事不对人”，而且应当是员工通过努力能够改进和克服的。例如，发现员工某一种工作行为效率较低或无效，面谈中和他共同探讨如何提高工作效率，让他自己意识到自己行为的低效或无效，并制定出新的行为标准，要比批评员工“脑子笨．人格有问题”恰当得多，前者可使员工感到自己能力在提高，经验更加丰富．对本职工作更加热爱，而后者往往使员工自暴自弃，对自己的未来缺乏足够信心，放弃在工作学习方面的努力。

　　管理者应选好面谈的时间、地点，面谈的相关资料应具有绝对的真实性。有效的信息反馈及时性是非常重要的，当管理者发现员工某种行为不是最佳的行为时．应及时提出使员工的绩效有较大提高．而如果没有及时指出，员工会认为自己的行为是正确的，在思维上逐渐形成定式，当管理者再进行指正时，员工的心里会产生抗力。管理者反馈的信息应当真实。也就是面谈中的信息需要经过核实和证明．虚假的信息会使员工感到茫然委屈，例如某位员工半年内迟到过一回，主管领导了解后马上与该员工面谈，第一句话就是“你这段时间怎么老迟到”．员工进行辩驳，管理者坚持自己的观点．结果可想而知。验证信息准确性的最简单方法就是让参与者再复核一下信息，看看与管理者最初的看法是否相同。此外地点非常重要，在大庭广众之下，管理者强烈的指责和批评，对员工的影响很大，员工会寻求各种方法来保护自己，这种自我防卫机制一旦形成．会严重制约和影响组织绩效的提高和发展。

　　3.绩效考评总结面谈

　　绩效考评总结面谈是在整项工作完成之后，根据下属绩效计划贯彻执行情况及其工作表现和工作业绩进行全面回顾、总结和评估，并将结果及相关信息反馈给员工。面谈阶段管理者应准备充足的资料，对员工取得的成绩应予以肯定，并指出产生优秀结果的有效行为．从而加强员工的有效行为。对影响员工绩效的行为，应与员工进行讨论，给员工充分发言的机会，在讨论过程中．管理者应给予适当引导，让员工自己发挥自己的主观能动性，为下一期绩效管理活动打好基础。

　　1.面谈者应做的准备

　　确定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见， 并要提前3天通知员工。选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。场所一般不宜干在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室。准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等。整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。拟定好面谈程序。计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。

　　2.员工应该做的准备

　　填写自我评价表，员工要客观地做好自我评价、这样能够便于与主管考核结果达成一致，有利于面谈的顺利进行以及个人发展目标的切实制定。准备好个人的发展计划，面谈时提出个人发展计划，有利于主管有针对性地进行下期工作等项安排，达到双向的统一；准备好向主管人员提出的问题，这一过程是员工改变主管对员工评价和下期绩效计划的关键时刻；安排好自己的工作，避免因进行面谈而 影响正常的工作。

　　1.创造良好的面谈氛围

　　主管要服装整洁、态度和蔼，与员工面谈座位的安置以斜对或并肩为好。在员工到来时要先握手、再微笑让座、然后递上一杯热茶，接下来关闭自己的手机，同时要补充说明电话太多会影响面谈，这样员工也会主动关闭自己的手机，为面谈做好了免打扰的准备，通过这一互动过程，拉近了主管与员工的距离。面谈开始用两分钟做铺垫以赞扬和鼓励的话题打开局面，这样可以提高彼此之间的信任度，营造出一种轻松、热情、愉快而友好的面谈氛围。

　　2.控制好面谈过程及时间

　　(1)说明面谈的目的和作用。首先清楚地向员工说明面谈的目的和作用，使面谈针对性强、易于沟通、消除员工的疑虑；(2)进行 绩效考核结果沟通：与员工对绩效考核结果进行沟通，首先向员工明确评价标准，然后逐项说明考核结果及总的绩效等级，沟通过程中要允许员工提出置疑，给员工提出发表自己看法的时间和机会，要耐心地解释考核评价结果；(3)肯定员工的优点：按准备阶段总结的材料首先对员工的优点和成绩进行肯定，使员工感觉到，主管对自己的工作，评价得比较全面客观，甚至一些自己尚未发现的优点和成绩主管都能够提到，对主管产生信任、服从的感觉；(4)指出员工的不足。只提出不足之处及由此对绩效发展所带来的影响，不要去评论这些不足是否应该存在以及其他员工对这些不足的看法，避免因此引起员工情绪波动和把较长时间集中到对这些问题的解释说明中，影响面谈的气氛和效果；(5)制定改进计划。主管帮助员工共同找出有待改进的地方，制定改进计划及采取的相应措施；确定下一周期绩效目标：在绩效沟通及改进计划的基础上，主观与员工共同确定下一绩效考核周期的绩效目标，使绩效管理形成一个完整的循环过程；总结面谈要点：主管对绩效面谈过程和考核结果进行简要的总结，与员工一同对考核结果确认签字；结束绩效面谈：无论面谈结果如何，在面谈结束时主管都要调整好员工的心情，使员工以积极的态度结束面谈，应是满怀积极的情绪离开，真正感受到主管是平等真诚地讨论自己的工作是在帮助自己总结经验、查找不足，明确下一周期的工作方向及达到良好绩效目标的方法。各项面谈程序完成该结束时应立即停止面谈，普通员工面谈时间以30-60分钟为宜，中层主管60~l20分钟为佳。

　　3.掌握好面谈原则

　　建立并维护彼此之间信任的原则；注意全身心地倾听，鼓励员工多说多谈的原则；避免对立和冲突的原则；放眼于未来而非过去 的原则；集中在绩效方面而非其它特征的原则。

　　4.运用好面谈技巧

　　要坦诚相见，把考核结果展示在员工面前，不要遮掩；允许员工提反对及不同意见，要认真对待；将面谈过程升华为激励员工，提 高员工认知自己及增进改进动力的过程；面谈时不要因为自己是管理者而怕承认错误，承担责任。

　　成功的面谈可以为绩效管理划上一个完美的句号，达到绩效管理的目的，对实现组织目标起到积极的推进作用。反之，就失去了绩效考核的意义，无法实现人力资源管理的最终目的，甚至阻碍组织目标的实现。我们现在大部分企业的绩效管理还是浮在表面，也仅仅是主管打分，下属确认，没有形成真正的主管与员工间的反馈沟通。企业应加强各级管理者对人力资源相关管理知识的进一步地学习从思想上，行动上将员工和管理者放在平等的地位进行面谈沟通，使绩效面谈发挥真正的意义，起到应有的作用。

　　目的一，评估业绩。即总结上一绩效周期内的工作，评估绩效结果与绩效标准之间的差距，从而界定下属的业绩达成情况，并在面谈中就评估结果与下属进行沟通：

　　目的二，改善业绩。即结合上一个绩效周期内下属的业绩达成情况，展望下一个绩效周期，提出改善绩效的策略和新的绩效标准：

　　目的三，提供指导。结合下属在上一绩效周期内的绩效表现和行为表现，为下属的个人发展提供建议和指导。

　　绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包括四个方面的内容。

　　第一，谈工作业绩。工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属，如果下属对绩效评估的结果有异议，则需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介绍绩效评估的理由。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。

　　第二，谈行为表现。除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关 注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。

　　第三，谈改进措施。绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施。

　　第四，谈新的目标。绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。

　　1.考评为“优秀”的员工

　　这类下属是创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的，一般占员工总人数的10-20%。

　　面谈策略:越优秀的人才越要冷静对待。一方面要鼓励其上进心，帮助他制定个人发展计划，对其提出更高的目标和要求:另一方面不要急于承诺晋升或奖励等事宜。应通过跟他面谈或做心理测评，在他真正具备管理才能的时候才能提升他。

　　2.考评为“合格”的员工

　　这类下属绩效无明显进步，工作表现平平。他们至少占总人数的 60% 以上。面谈策略:在反馈时，考评者应开诚布公地和员工进行交流，找到员工没有进步的原因。比如，讨论是否现任职务不太适合他，是否需要更换岗位。要让他意识到自己的不足，并朝更高的目标迈进。也可换一种激励方式，当企业处于人才缺乏的情况时，从这批考评为“合格”的人中抽出几个提升到管理职位技术专家的职位，以激励其他人的事业心。这种做法有一定风险，要安排教练或有技术专长的人员结队子辅导，有了这种“导师制度”才能保证“合格”员工尽快提高岗位胜任力。

　　3.考评为“不合格”的员工

　　这类下属绩效低下，一般占员工总人数的5%以下。

　　面谈策略:第一步，确定存在的问题并达成共识。第二步，确定问题产生的原因。第三步，确定需要采取的行动，并达成共识。第四步，为下一步行动提供必要的资源。第五步，监督工作过程并给予及时的反馈。对工作中有进步的员工应进行适度鼓励和及时表扬。反馈后，对绩效仍不佳的人，降薪或者辞退才是合理的。

　　1.过于雄心勃勃的员工

　　雄心过于膨胀的下级常常急于希望被提升和奖励，但他们此时还没进展到这种程度。

　　面谈策略:对他们切忌乱泼冷水，要耐心开导，说明政策是论功行赏，用事实表明他们现仍存在一些差距，与他们讨论未来发展的可能性，并帮助他们制定现实的计划。同时也让他们明白，不是达到某一目标就一定能马上获奖或晋升，时机一到，自然会水到渠成的道理。

　　2.沉默而情绪化的员工

　　这种下属不爱开口，不善于很好地表现自己，只要碰到一点点不顺心就会郁郁寡欢，而且他们低落的情绪也会感染其他人。

　　面谈策略:对此类员工不仅要耐心启发而且要多加鼓励，如多征询他们对事情的意见，促使其做出反应 ;要注意发现其优点，及时给予赞赏和表扬，以发掘其潜能。而当他们情绪低落时，可与其分享自己的经历或改善情绪的经验。

　　3.妒忌他人的员工

　　这类员工总是觊觎别人得到的东西有时还会对他人恶意相向。当考评结束，几位员工共同处于竞争性地位时，比如晋升机会、奖金、上司的认可等，就往往会有人妒忌。由于他们缺乏理性，行为容易受到负面嫉妒情绪的摆布，因此可能恶意中伤他人。

　　面谈策略:如果遇到这样的员工，可以告诫他公平而正当的行为才会获得回报，诋毁他人最终会损毁自己的声誉。

　　4.暴躁易怒的员工

　　这种人情绪反应十分简单，对意料之外的事沉不住气，缺乏幽默感和自控力，遇到不满意的事容易变得愤怒、暴躁，常会通过吵架、发脾气等方式解决。

　　面谈策略:对这类员工首先要耐心地听他把话讲完，尽量不要立即与他争辩，待其冷静下来后再同他一起分析原因，找出建设性地解决问题的方法。也可以运用情境转换的方式，如引导其离开发怒的场合，转移注意力以抵消怒气。

　　5.年龄大、工龄长的员工

　　这类下属看到比自己年纪轻且资历浅的人后来居上，自尊心会受到伤害，或对他们未来的出路或退休感到焦虑，所以对待他们一定要特别慎重。

　　面谈策略:要给予他们充分的尊重肯定其过去作出的贡献，但也要让他们知道,过去的成绩不代表现在或将来的成绩同时要对他们表示关怀，为其退休计划出谋划策。

　　技巧一：选择一个安静的环境绩效。面谈的环境非常重要，因为环境会影响一个人的心情，在面谈中让下属保持轻松的心情非常重要。选择面谈的环境一般要注意几点：第一，噪音一定要小，尽量不要受外界环境的干扰，面谈双方一定要将手机关闭：第二，最好不要在办公室里面谈，以免受其他人员干扰，打断正常的面谈：第三，面谈时最好不要有第三者在场。

　　技巧二：营造彼此信任的氛围。信任是沟通的基础，绩效面谈实际上是上下级之间就绩效达成情况的一次沟通，所以，同样需要在面谈双方之间营造信任的氛围。信任的氛围可以让下属感觉到温暖和友善，这样下属就可以更加自由地发表自己的看法。信任首先来自平等，所以，在面谈中双方尽量不要隔着桌子对坐，利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离：信任还来自尊重，当下属发表意见时，主管要耐心地倾听，不要随便打断，更不要武断地指责。

　　技巧三：明确绩效面谈的目的。在开始进行绩效面谈时，主管就应该向下属明确面谈的目的，以便下属能够清楚面谈的意义以及面谈的内容。在阐述面谈的目的时，主管应尽可能使用比较积极的语言，比如，“我们今天面谈的主要目的是讨论如何更好地改善绩效，并且在以后的工作中需要我提供什么指导，以便我们能够共同完成目标”。

　　技巧四：鼓励下属充分参与。一次成功的绩效面谈是互动式的面谈，在面谈过程中双方应进行有效的互动沟通。主管应避免填鸭式的说服，即使对下属工作有不满意的地方，仍需要耐心倾听下属内心的真正想法。如果下属是一个非常善于表达的人，就尽量允许他把问题充分暴露出来。如果下属不爱说话，就给他勇气，多一些鼓励，同时尽量用一些具体的问题来引导下属多发表看法。

　　技巧五：关注绩效和行为，而非个性。在面谈中要坚持“对事不对人”的原则，下属可能在某些个性方面有欠缺，但在绩效面谈中主管应重点关注下属的绩效表现，如果下属个性方面的欠缺和工作无关，则尽量不要发表意见。

　　技巧六：以事实为依据。如果主管发现下属在某些方面的绩效表现不好时，尽量收集相关信息资料，并结合具体的事实指出下属的不足，这样不仅可以让下属心服口服，更能让下属明白业绩不佳的原因，有利于更好地改进工作。以事实为依据要求主管平时要注意观察下属的行为表现，并能够养成随时记录的习惯，从而为绩效面谈提供充实的信息。

　　技巧七：避免使用极端化字眼。如果下属的业绩表现欠佳，一些主管在和下属面谈时容易情绪化，甚至使用一些非常极端化的字眼，极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。比如：“你对工作总是不尽心，总是马马虎虎”：“你这个季度的业绩太差了，简直是一塌糊涂”：”你从未让我满意过，照这样下去，在公司绝对没有任何发展前途”等。极端化字眼用于对否定结果的描述中时，一方面下属认为主管对自己的工作评价缺乏公平性与合理性，从而会增加不满情绪；另一方面，下属受到打击，会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝使 用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。

　　技巧八：灵活运用肢体语言。肢体语言在沟通中也发挥着重要的作用，主管可以灵活运用肢体语言为双方的沟通营造信任的氛围。一是身体姿势的选择。如果主管坐在沙发上，不要陷得太深或身体过于后倾，否则会使员工产生被轻视的感觉，也不要正襟危坐，以免使员工过分紧张。二是注视方法的选择。面谈时，主管不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给员工造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视，不仅使员工对主管增加亲切感，而且也能促使员工认真聆听评价结果。

　　技巧九：以积极的方式结束面谈。面谈结束时，主管应该让下属树立起进一步把工作做好的信心。同时，要让下属感觉到这是一次非常难得的沟通，使他从主管那里得到了很多指导性的建议。这就要求主管在面谈结束时使用一些技巧，用积极的方式结束面谈。比如，可以充满热情地和员工握手，并真诚地说“我感觉今天的沟通非常好，也谢谢你以前所做出的成绩，希望将来你能够更加努力地工作，如果需要我提供指导，我将全力帮助你”。

　　以上三个方面是主管在进行绩效面谈时应该掌握的，但是，提高绩效面谈的技巧也决不是一朝一夕的事情，主管应该结合每次面谈中出现的情况，及时进行总结，从而不断提高面谈的技能。结合我自己的经验，主管在面谈结束后应立即评估绩效面谈的效果，以便改进面谈过程中出现的各种问题。

　　在绩效面谈结束后，主管可以根据对以下问题的回答来检测面谈的效果。

• 1．面谈过程中是否有人打扰?
• 2．面谈中．我的下属是否比较紧张?
• 3．面谈过程中．我是否经常打断下属的谈话?
• 4．我是否真正地在倾听下属阐述自己的意见?
• 5．在评价下属的绩效表现时．我是否使用了极端化的字眼?
• 6．如果进行下一次绩效面谈．我的方式是否有需要改变的地方?
• 7、当我对下属的观点不满时，我是否理智地克服了自己的情绪?
• 8．此次面谈．我是否达到了自己的目的?
• 9．当我和下属对某些绩效结果有异议时．我是否有充分的理由或者证据说服他?
• 1O．此次面谈．我是否为下属改善缋效提供了指导性建议?
• 11．此次面谈．我的下属是否充分发表了自己的建议?
• 12．面谈结束时．我的下属是否对未来充满信心?
• 13．我对此次面谈过程是否感到满意?
• 14．通过此次面谈．我是否和下属增加了彼此间的了解和认识?

　　在进行自我检测时，如果1—6问题回答“是”，7—14问题回答“否”，主管就需要结合具体的问题进行反思。