組織結構圖

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組織結構圖(Organization Chart，Organizational Chart、Organigram、Organogram、Org Chart)

　　組織結構圖是指通過規範化結構圖展示公司的內部組成及職權、功能關係。每個公司都同時具有正式的和非正式的組織結構。 一些常見的正式組織結構如：

• 等級式結構（多為規模較小的、創業型企業所採用）

• 直線職能式結構

• 功能式結構或部門式結構（基於功能、產品/服務、顧客類型、地理區位）

• 矩陣式結構（雙重彙報體系）

　　以上這些正式的組織結構關係都可以通過組織結構圖來展示，英語稱之為Organization Chart， 或Organizational Chart、Organigram、Organogram、Org Chart，均表示同樣的意思。 它能夠簡潔明瞭地展示組織內的等級與權力、角色與職責、功能與關係。 組織結構圖還有助於幫助新員工瞭解和認識公司。 （所謂非正式的組織結構是指存在於日常工作中的組織層級之間的真實關係。）

　　直線職能式組織結構當下，不斷有人指責現有組織結構設計存在很多局限和不足。 與此同時，組織構型被披上了不少時髦的外衣，諸如：網路型組織（Networked Organizations），跨國型組織（Transnational Organizations），前後端組織（Front-Back Organizations），無邊界組織（Boundaryless Organizations），學習型組織（Learning Organizations）、虛擬型組織（Virtual Organizations）和社會化網路（Social Networks），等等。

　　然而，對於公司高管來說，組織結構設計仍將是一項極為重要且具有挑戰性的工作，因為它對公司的戰略、營銷、決策、溝通、金融投資及領導力等各個方面都有著重要影響。 所以，不管組織構型如何發展變化，組織結構圖的重要地位是不會改變的，一張簡明的圖表能夠幫助人們快速、準確把握有用信息。 組織結構圖或許會在外形上發生些變化，與傳統的樹型圖有所區別。

　　據猜測，古埃及人在從事大規模公共建設項目的時候，很可能已經掌握並採用了結構圖法來組織配置勞工部門。 然而，有史可考的第一張組織結構圖很可能晚至1854年才問世，它的編製者是紐約鐵路公司的總裁丹尼爾·麥卡倫（Daniel McCallum）。 功能式組織結構圖 當時，麥卡倫的公司正負責建築一條從澤西城到大湖區、貫穿賓州與紐約、全長近500英里的鐵路。

　　麥卡倫認為，在其他條件均等的情況下，這條鐵路的每英里建築成本應該低於那些短程鐵路。

　　然而，事實上這些其他條件卻很難等同，修一條長500英里的鐵路，牽涉的方方面面工作肯定要比修50英里鐵路複雜得多。若無高效組織，這條鐵路的每英里建築成本很可能要比那些短程鐵路不賤反貴。 為此，麥卡倫編製了一張組織結構圖。根據亨利·瓦盧姆·普爾（Henry Varnum Poor）的記載，這是一張樹型結構的圖表， 其根部代表鐵路公司的總裁和高管層， 枝幹代表公司的5個職能部門和客運、貨運部門，樹葉則分別代表地方票務代理、貨運代理、工段長及其他員工，等等。

　　歷史上，組織結構圖的誕生被認為是西方工業社會從自然的人治向企業化管理轉變的一個重要標誌。經此轉變，組織能力逐漸成為企業生存競爭的先決條件。

• 矩陣式組織結構圖明確組織內所有人員的角色和職責。

• 建立等級式職權結構，並以此規範決策程式。

• 建立政令暢通、有序規範、方法得當的信息溝通渠道。

• 建立控制機制，如中心化程度、控制覆蓋度。

• 建立工作合作協調機制。

• 建立規範的決策程式。

• 建立特殊的運營程式。

　　《組織設計杠桿》（Levers of Organization Design）一書的作者羅伯特·西蒙斯（Robert Simons）認為，任何一種組織設計的背後都存在以下四種杠桿力量：

　　1.戰略（戰略決定組織結構）VS 結構（組織設計影響未來戰略）

　　2.責任感（眼前的目標）VS 適應性（未來的變化）

　　3.梯狀（垂直等級）VS 環狀（水平網路）

　　4.利己主義（關註個人） VS 組織使命（關註部門、公司）

　　比較： 格雷勒的成長階段和西蒙斯的控制杠桿。

• 簡潔明瞭，具有可預見性。 幫助瞭解組織功能。

• 幫助認識組織結構。

• 明確工作負責人， 及彙報關係和對象。

• 固定靜止，靈活性差。 組織是不斷成長變化的，要經歷不同的成長階段。

• 對於理解組織內部的真實運作情況，幫助不大。 事實上，組織運營過程中通常存在相當大的混亂，並受一種複雜的臆測與放大機制影響。（參見核心組理論）。

• 傳統的組織結構圖對於受外包、信息技術、戰略聯盟和網路經濟等因素影響而不斷發生邊界變化的現代組織結構無能為力。

　　賽智公司是一家成立於1998年的民營高科技企業，由中國某名牌大學電腦專業的黃志華教授帶領幾個青年教師共同創辦，主要產品是企業的各種應用軟體和網路系統集成。總經理兼董事長黃志華是一個典型的技術型企業家，公司創辦初期的20名員工也都是具有良好專業背景的的科技人員，有很強的學習能力。這些人來公司後都很快進入了角色，各自獨當一面，在工作中，既能與客戶進行深入的探討、充分瞭解客戶需求，又能開發相關應用軟體、適應客戶企業的運營環境，在系統調試運行中為用戶提供詳盡的技術支持。公司的人員精幹高效，黃總也事必躬親，從與客戶溝通到軟體開發到售後服務樣樣操心，有時還忍不住自己親自動手編寫應用程式。創業初期的組織結構圖如下：

　　公司選擇銀行、海關、民航和稅務作為主要的目標市場，憑著全體員工的共同努力和高質量的產品，賽智公司實現了超速成長，到2002年，銷售收入已達到億元，員工增加到約150人，同時有多個項目的合同在執行過程中。公司根據業務增長的情況平均每兩年調整一次組織結構，目前運作的組織構架如圖2所示：

　　賽智公司現在的業務流程是由市場營銷部負責開發客戶、簽訂合同，由軟體部、網路部完成合同要求的設計，然後再由採購部負責採購設備、工程部進行安裝調試，客戶服務部提供售後服務和技術支持，研發部主要負責研製新產品和引進新技術，行政部負責公司的內部管理。

　　近一年多來，公司的內部管理問題越來越讓黃總感到苦惱，尤其是員工計程車氣不高、抱怨較多，各個部門之間的權責界限不太明確，溝通不暢。比如對已經與當地稅務部門簽訂了合同的項目，軟體部抱怨營銷部提供的客戶需求不夠詳細，客戶服務部又對軟體部、網路部不能及時交付客戶要求的產品有意見，服務質量下降和員工的流失率居高不下導致公司經營業績下滑，一些新的項目難以開展。黃總在公司的各種場合，總是不失時機地向大家宣傳“以發展民族高科技為己任，是時代賦予我們這一代青年的期望”，想以此增加公司的凝聚力，但收效不大。於是，他責成公司的人事幹部做了一個不記名的調查。其瞭解的基本情況是：

　　（1）有10%的員工對目前的工作狀況極不滿意，45%表示不太滿意。

　　（2）24%的工程師表示來賽智的目的是學技術，希望將來有更好的發展。

　　（3）56%的員工表示在賽智工作有樂趣，因為公司絕大多數是年輕的同齡人。

　　（4）48%的中層經理認為公司高層對他們工作的辛苦不理解，對他們為公司所做的貢獻承認不夠，補償的也不夠。

　　（5）辭職離開公司進入外企的員工或被“獵頭”公司挖走進入外企的員工中有35%的人表示在外企的工資比原來在賽智的工資要高出50%-200%。

　　帶著困惑，黃志華在一次赴美國考察時向美國一個管理咨詢顧問大衛進行了求教。大衛告訴他：“在高科技行業，員工高流動是一個正常的現象，公司不必要留住所有的員工，甚至要保持一定的淘汰率，應該廣開渠道，多招人、優勝劣汰，重要的是理順業務流程，讓在職的員工努力工作、實現自身的價值。大衛還建議賽智應該逐步建立更合理的組織結構和運行機制，使公司能更好地比較和評價員工對公司的貢獻，也讓員工有更多的學習機會和具有成就感。黃志華覺得大衛的意見很有道理。

　　回國後，黃志華首先著手對工資結構進行了改革，他發現以前的工資結構沒有拉開檔次，85%的工程師月工資在2000-3000元之間。於是建立起一個工程師評級制度，將工程師劃分為5個等級，對每個等級都建立了嚴格的評級標準，並規定每半年評比一次。其中，一級工程師是必須留住的人，按照外企同等的工資和福利標準，月薪酬平均6000元；二級工程師是需要爭取的，月工資和福利平均4500元，三級工程師是至少有2年以上實際技術工程經驗的，每月平均2800元；四級每月2000元；五級每月平均1000元。

　　這一招在公司內立刻產生了較大的反響，有人支持，有人提出了異議，尤其是人事幹部張明帶頭反對。賽智公司一直未設人事部，一來是沒有找到合適的人事經理，二來是公司的市場開拓占去了黃總的許多精力，實在無暇顧及，現在張明直接受王總管轄，負責工資、獎金發放和員工培訓工作。張明認為王總經理的作法是治標不治本，將員工劃分為三六九等會使員工之間失去合力，造成更多的矛盾，使人事工作更加難做。

　　然而，業務運作混亂、各部門之間相互抱怨、人員流失的的情況如果不迅速扭轉，公司將面臨更大的危機，應該怎麼辦呢？黃總苦思不得其解。

　　請根據案例提供的情況，討論下列問題。

　　1． 賽智公司在創業初期的組織結構屬於何種類型？其主要特點是什麼？作用如何？

　　2． 賽智公司目前面臨一些什麼問題？現行的組織結構能否適應企業發展的要求？為什麼？

　　3． 假如你是黃總或者是公司董事會成員，你將為改善目前的狀況提出什麼建議？

　　4． 請為賽智公司設計下一步將要實行的組織結構，並說明其合理性。

　　分析思路：

　　企業的組織結構、部門設置要與企業的業務特點、組織規模、員工能力相匹配才能促進組織運作效率的提升，隨著企業的發展和戰略的調整，組 織結構也必須相應變革否則必然影響經營業績，這是一般規律。依此思路從企業實際情況出發找準問題的關鍵，所提建議和措施才具有針對性和可行性，才有可能有助於解決問題。

　　分析要點：

　　1． 賽智公司是一家由技術人員為主的民營高科技企業，創業初期的組織結構是簡單的職能型結構，特點是專業分工明確但橫向溝通協調存在一定障礙。由於規模小、人員精幹，運作良好，但高層主管重視技術卻管理意識不強埋下隱患。

　　2．賽智公司目前的主要問題是員工計程車氣不高，服務質量下降和員工的流失率居高不下導致公司經營業績下滑，一些新的項目難以開展。在公司業務擴展、人員增加的情況下，現行的職能型結構已經不能適應企業發展的需要，因為從開發客戶、簽訂合同到軟體設計，再到採購設備、安裝調試、售後服務和技術支持的完整業務流程被人為地分散在多個職能部門中，部門之間的權責界限不明，相互抱怨導致運作效率低下。

　　3．通過調整薪酬結構拉開收入差距、調動關鍵人才積極性的思路是正確的，但是僅僅根據資歷劃分等級確定報酬的方法弊大於利，半 年一次的評級可能加劇人員之間的矛盾衝突。

　　建議：

　　(1)是強化工作業績的考核，將薪酬收入與實際績效和對組織發展的貢獻掛鉤，才能在留住人才的同時促進組織績效的增長。

　　(2)是調整組織結構重新整合業務流程，明確界定各部門之間的權責界限。

　　4．下一步的組織結構調整可分兩步走，第一部先改成矩陣式組織，在縱向上依據主要目標客戶設置銀行、海關、民航和稅務四個業務經理，橫向上將軟體部、網路部合成一個部門，採購部、工程部合併，客戶服務部、研發部、行政部保留。

　　5．由業務經理從各職能部門組合人員組成項目團隊，以 項目團隊為單位進行業績考核，分配獎金。員工的基本薪酬保證達到同行業平均水平或略高，收入差距主要依照項目多少和項目完成情況的獎金差額拉開。

　　6． 第二步，視業務發展情況在矩陣式基礎上進一步改為事業部制，依主要目標客戶設置事業部，將客戶服務與技術支持整合到事業部內，給予各事業部經理更大的經營自主權，公司層只保留研發部與行政部、增加資金部提供服務（參見圖 1）。

　　7． 隨著組織規模擴大和業務擴展，職能型結構的組織溝通不暢是有一定普遍性的問題，各部門追求部門目標，缺少對全局的把握和不對最終結果負責往往使整體績效下降，需要及時變革組織結構並調整考核和激勵方法。

　　ABB公司是一家國際化的大型設備製造商，產品涉及從運輸機械、自動化工程設備到發電、輸電、配電的多個領域，年銷售額達到290億美元，其經營規模比著名的西屋公司（Westinghouse）還大。ABB公司是瑞典工程集團ASEA與其瑞士的競爭者布朗—博韋里公司（BrownBoveri）於1988年合併後成立的，後來又增加了70多家公司，形成現在的ABB巨人，在高速火車、機器人和環境控制方面，這家公司都是世界的領先者。

　　作為國際化的大公司，ABB公司的管理當局面臨著一個新的挑戰：對一家遍佈世界各地、擁有21萬名員工的公司，你如何加以組織？這家公司需要經常性地將經營業務從一個國家轉換到另一國家，而它又試圖使其各項經營都能共用技術和產品。ABB公司的董事長珀西·巴內韋克(PercyBarnevic)認為他已經找到了答案。他在公司內大幅度地精簡了公司總部的職員，同時大力推行一種兩條指揮鏈的結構，使所有的員工同時接受所在國經理和所屬業務經理的雙重領導。

　　ABB公司大約有100個不同國家的經理，在其董事會的領導下，經營著原來的國內公司，這些經理大部分是其所工作國度的公民。

　　另外，公司配備了65名全球經理人員，將他們組織到8個集團中：運輸集團、過程自動化與工程集團、環境裝置集團、金融服務集團、電子設備集團，以及三個電力事業集團，即發電、輸電和配電集團。

　　巴內韋克認為，這種結構有利於高級經理利用其他國家的技術。比如，格哈特·舒爾邁耶，一個領導ABB美國業務和自動化集團事業的德國人，使用ABB瑞士公司開發的技術服務於美國公司的汽輪機製造，或者使用ABB歐洲地區的技術將美國密歇根州的核反應堆轉換為沼氣發電廠。

　　問題：

　　1． 請畫圖說明 ABB 公司採用的是哪種類型的組織結構？這種結構的突出特點與有效運行的必要條件是什麼？

　　2． 請依據案例材料分析 ABB 公司採用這種結構形式的原因與作用，其優點與可能存在的問題是什麼？

　　分析思路：

　　“結構追隨戰略”，企業的組織結構設計與選擇必須適應企業的戰略調整和業務發展，有助於調動多方面的積極性和發揮各自的優勢，ABB公司面臨的問題就是如何通過組織結構的調整更好地配置內部資源以提高整體績效。但是在實踐中任何結構都不是完美的、都有其局限，充分認識所選結構可能存在的問題與風險，在關鍵問題上建立合理有效的機制才能取得預期效果。

　　分析要點：

　　1．ABB公司採用的是典型的矩陣式結構，其突出特點是具有專業技術的全球業務經理和各所在國經理的雙重指揮鏈，其有效運行的必要條件是兩條指揮鏈上的經理之間有良好的協調與合作，從而保證命令的統一。

　　2．ABB公司採用這種結構形式主要是出於對遍佈全球的業務單元既進行統一管理又能夠保持調整業務項目的靈活性，同時又能夠讓各地的公司都共用其它公司技術成果的考慮，建立不同國家公司之間的學習機制，發揮提高整體效益的作用。

　　3．這種結構的優點是既保持了全球業務經理的專業化分工帶來的優勢，使各專業集團在各自的業務領域充分保持專長做好做強，又保證了各個國家的業務能更符合當地情況，有較高的靈活性與適應性，還能便利地調整其全球業務。

　　4．可能存在的問題是如果全球的專業技術經理與各國公司經理之間缺乏良好的溝通與協調則有可能造成實際運作的混亂，接受雙重指揮的工作人員無所適從。

　　5．對於跨區域、多業務領域的大型公司來說，矩陣式結構是常用的組織形式，在內部具有良好協調機制的情況下，往往能取得較好效果。