學習型組織

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學習型組織（Learning Organization）

　　學習型組織是指通過培養瀰漫於整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。這正是知識型組織的理想狀態，是知識型組織的實踐目標，這種組織具有持續學習的能力，具有高於個人績效總和的綜合績效的效應。

　　學習型組織不存在單一的模型，它是關於組織的概念和雇員作用的一種態度或理念，是用一種新的思維方式對組織的思考。在學習型組織中，每個人都要參與識別和解決問題，使組織能夠進行不斷的嘗試、改善和提高它的能力。學習型組織的基本價值在於解決問題，與之相對的傳統組織設計的著眼點是效率。在學習型組織內，雇員參加問題的識別，這意味著要懂得顧客的需要。雇員還要解決問題，這意味著要以一種獨特的方式將一切綜合起來考慮以滿足顧客的需要。組織因此通過確定新的需要並滿足這些需要來提高其價值。它往往是通過新的觀念和信息而不是物質的產品來實現價值的提高。學習型組織的特點可以用右圖來表示。

　　學習型組織最初的構想源於美國麻省理工大學佛瑞斯特教授。他是一位傑出的技術專家，是20世紀50年代早期世界第一部通用電腦“旋風”創製小組的領導者。他開創的系統動力學是提供研究人類動態性複雜的方法。所謂動態性複雜，就是將萬事萬物看成是動態的、不斷變化的過程之中，仿佛是永不止息之流。1956年，佛瑞斯特以他在自動控制中學到的信息反饋原理研究通用電氣公司的存貨問題時有了驚人的發現，從此致力於研究企業內部各種信息與決策所形成的互動結構，究竟是如何影響各項活動的，並回過頭來影響決策本身的起伏變化的形態。佛瑞斯特既不做預測，也不單看趨勢，而是深入地思考複雜變化背後的本質——整體動態運作的基本機制。他提出的系統動力學與目前自然科學中最新發展的混沌理論和複雜理論所闡述的概念，在某些方面具有相通之處。1965年，他發表了一篇題為《企業的新設計》 的論文，運用系統動力學原理，非常具體地構想出未來企業組織的理想形態——層次扁平化、組織信息化、結構開放化，逐漸由從屬關係轉向為工作伙伴關係，不斷學習，不斷重新調整結構關係。這是關於學習型企業的最初構想。

　　彼得·聖吉是學習型組織理論的奠基人。作為佛瑞斯特的學生，他一直致力於研究以系統動力學為基礎的更理想的組織。1970年在斯坦福大學獲航空及太空工程學士學位後，彼得·聖吉進入麻省理工大學斯隆管理學院攻讀博士學位，師從佛瑞斯特，研究系統動力學與組織學習、創造理論、認識科學等融合，發展出一種全新的組織概念。他用了近十年的時間對數千家企業進行研究和案例分析，於1990年完成其代表作《第五項修練——學習型組織的藝術與實務》。他指出現代企業所欠缺的就是系統思考的能力。它是一種整體動態的搭配能力，因為缺乏它而使得許多組織無法有效學習。之所以會如此，正是因為現代組織分工、負責的方式將組織切割，而使人們的行動與其時空上相距較遠。當不需要為自己的行動的結果負責時，人們就不會去修正其行為，也就是無法有效地學習。

　　《第五項修煉》提供了一套使傳統企業轉變成學習型企業的方法，使企業通過學習提升整體運作“群體智力”和持續的創新能力，成為不斷創造未來的組織，從而避免了企業“夭折”和“短壽”。該書一齣版即在西方產生極大反響，彼得·聖吉也被譽為20世紀90年代的管理大師，未來最成功的企業將是學習型企業。學習型組織的提出和一套完整的修練的確立，實際上宣告整個管理學的範式在彼得·聖吉這裡發生了轉變。正是在這個意義上，不少學者認為，《第五項修煉》以及隨後的《第五項修煉·實踐篇》、《變革之舞》的問世，標志著學習型組織理論框架的基本形成。

　　1、建立共同願景（Building Shared Vision）：願景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人也樂於奉獻，為組織目標奮鬥。

　　2、團隊學習（Team Learning）：團隊智慧應大於個人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個人弱點，強化團隊向心力。

　　3、改變心智模式（Improve Mental Models）：組織的障礙，多來自於個人的思維習慣，例如固執己見、本位主義，唯有透過團隊學習，以及標桿學習，才能改變心智模式，有所創新。

　　4、自我超越（Personal Mastery）：個人有意願投入工作，專精工作技巧的專業，個人與願景之間有種「創造性的張力」，正是自我超越的來源。

　　5、系統思考（System Thinking）：應透過資訊搜集，掌握事件的全貌，以避免只見樹木不見森林，培養綜觀全局的思考能力，看清楚問題的本質，有助於清楚瞭解因果關係。

　　學習是心靈的正向轉換，企業如果能夠順利導入學習型組織理念，不只能夠達致更高的組織績效，更能夠帶動組織的生命力。

　　成功的學習型企業應具備六個要素：

　　一是擁有終身學習的理念和機制，重在形成終身學習的步驟；

　　二是多元反饋和開放的學習系統，重在開創多種學習途徑，運用各種方法引進知識；

　　三是形成學習共用與互動的組織氛圍，重在企業文化；

　　四是具有實現共同目標的不斷增長的動力，重在共同目標不斷創新；

　　五是工作學習化使成員活化生命意義，重在激發人的潛能，提升人生價值；

　　六是學習工作化使企業不斷創新發展，重在提升應變能力。

　　學習型組織是從組織領導人的頭腦中開始的。學習型組織需要有頭腦的領導，他要能理解學習型組織，並能夠幫助其他人獲得成功。學習型組織的領導具有三個明顯的作用。

　　1、設計社會建築

　　社會建築是組織中看不見的行為和態度。組織設計的第一個任務就是培養組織目的、使命和核心價值觀的治理思想，它將用來指導雇員。有頭腦的領導要確定目標和核心價值觀的基礎。第二個任務是設計支持學習型組織的新政策、戰略和結構，併進行安排。這些結構將促進新的行為。第三個任務是領導並設計有效的學習程式。創造學習程式並且保證它們得到改進和理解需要領導的創造力。

　　2、創造共同的願景

　　共同的願景是對組織理想未來的設想。這種設想可以由領導或雇員的討論提出，公司的願景必須得到廣泛的理解並被深深銘刻在組織之中。這個願景體現了組織與其雇員所希望的長期結果，雇員可以自己自由地識別和解決眼前的問題，這一問題的解決將會幫助實現組織的願景。但是，如果沒有提出協調一致的共同願景，雇員就不會為組織整體提高效益而行動。

　　3、服務型的領導

　　學習型組織是由那些為他人和組織的願景而奉獻自己的領導建立的。作為靠自己一人建立組織的領導人形象不適合學習型組織。領導應將權力、觀念、信息分享給大家。學習型組織的領導要將自己奉獻給組織。

　　（1）學習型組織方法——發現、糾錯、成長。

　　組織學習普遍存在“學習智障”，是由於個體思維的誤區 ，沒有找到關鍵的要點，你的遠景是什麼？如何去除其中的限制因素障礙，獲得組織肌體的修複，找到合適的成長環路，這需要個體之間不斷去學習、探索，達到互動的目的。一切心理和機構層面的考量都不是學習的關鍵元素，修複和行動力才是主導。所以，方法只能在動態的過程里找到，最後成長。發現、糾錯、成長是一個不斷迴圈的過程。也是學習的自然動力。

　　（2）學習型組織核心——在組織內部建立“組織思維能力”。學會建立組織自我的完善路線圖 。

　　自我學習機制：組織成員在工作中學習，在學習中工作，學習成為工作新的形式。

　　（3）學習型組織精神——學習、思考和創新。

　　此處學習是團體學習、全員學習，思考是系統、非線性的思考，創新是觀念、制度、方法及管理等多方面的更新。

　　（4）學習型組織的關鍵特征——系統思考。

　　只有站在系統的角度認識系統，認識系統的環境，才能避免陷入系統動力的旋渦里去。

　　（5）組織學習的基礎——團隊學習。

　　團隊是現代組織中學習的基本單位。許多組織不乏就是組織現狀、前景的熱烈辯論，但團隊學習依靠的是深度匯談，而不是辯論。深度匯談是一個團隊的所有成員，攤出心中的假設，而進入真正一起思考的能力。深度匯談的目的是一起思考，得出比個人思考更正確、更好的結論；而辯論是每個人都試圖用自己的觀點說服別人同意的過程。

　　學習型組織廢棄了使管理者和工人之間產生距離的縱向結構，同樣也廢棄了使個人與個人、部門與部門相互爭鬥的支付和預算制度。團隊是橫向組織的基本結構。伴隨著生產的全過程，人們一起工作為顧客創造產品。在學習型組織里，實際上已經排除了老闆，團隊成員負責培訓、安全、安排休假、採購，以及對工作和支付的決策。

　　部門之間的界限被減少或消除，而且組織之間的界限也變得更加模糊。公司之間以前所未有的方式進行合作，新興的網路組織和虛擬組織是由若幹個公司組成，它們就是為了達到某種目的而聯合起來，這些新的結構提供了適應迅速變化著的競爭條件所需的靈活性。

　　誤區之一

神秘化思想

　　 　　創建學習型企業組織理論是由美國麻省理工學院教授彼得.聖吉首先提出來的,目前國內創建學習型組織理論都借鑒了彼得.聖吉的基本理論。許多人認為,這個理論中的許多名詞晦澀難懂,內容博大精深,我們又不是科研機構,自然掌握不了這麼高深的學問,這其實是一種誤解。學習型組織理論由外文翻譯而來,不太好理解是事實。但它的基本精神和主要內容和我們的觀念差距並不是很遠,只不過是用一種新的思想把我們已經做的工作加以整合和改造而已。我國許多知名企業的成功實踐充分說明瞭這一點,像海爾、蒙牛等就是典型的例子。 　　

　　誤區之二

一般化認識

　　 　　有許多人認為,創建學習型組織就是辦班講課、讀書看報,沒有什麼新鮮的。我們說培訓是要搞的,專家講課也是必要的,書報更是必看不可。但這些做法只是從外部支援的角度為企業創建學習型組織提供理論上的解釋和操作上的咨詢,其本身並不是創建學習型組織的必經環節,更不是創建學習型組織的本質意義。因此,創建學習型組織應當是自己親手去做的事情。如果一個組織整天“學習”而不創造,那就不是一個真正意義上的學習型組織,只能算是一個形而上學的組織。學習型組織的學習特別強調把學習轉化為生產力,有“學”有“習”,而且“習”重於“學”。 　　

　　誤區之三

創建學習型組織等同於以往的思想政治工作

　　 　　現在,創建學習型組織很熱。有人認為,只要我們將思想政治工作的標簽換一下,跟著喊就行了。這種觀點是有偏頗的。創建學習型組織固然可以借鑒思想政治工作中的一些做法,但決不等同於思想政治工作。總體來說,學習型組織所倡導的學習主要有兩方面內容:一是工作學習化,即把工作的過程看成是學習的過程,工作跟學習是同步進行的;二是學習工作化,今天的學習型組織理論明確要求,上班不僅僅是工作,而是要把生產、工作、學習和研究這四件事情有機地緊密聯繫起來。由此可見,創建學習型企業與以往的思想政治工作並不是一回事,不能混為一談。 　　

　　誤區之四

“等、靠、要”

　　 　　有人說,既然上級這麼重視學習型企業,我們只要按老辦法抓就行了。我們說,建立學習型組織的動力來自於企業發展的內在需求,應當是一項自發、自主的工作。因此,要徹底改變那種上級下文件、訂計劃,基層照方吃藥、跟著執行的“等、靠、要”做法。具體說來,應以提高企業的核心競爭力為目的,切實加強自主性、針對性、創造性的學習。 　　

　　誤區之五

“一陣風”

　　 　　不能把創建學習型企業當作一項應急活動或短期工作,刮“一陣風”就完事。它應當成為伴隨我們工作、學習的永久使命,持之以恆地延續下去。縱觀國內外成功的學習型企業,他們的創建過程多為幾年甚至十幾年。所謂成功,也只能說是完善了創建學習型企業的形式和機制。所以,有學者提出,這種學習的過程應用n來表示,即沒有具體數值。因此,我們必須破除急於求成的思維方式,必須破除“一陣風”式的行為模式。

　　總之,創建學習型組織是一個漫長的、艱苦的過程,必須結合本企業的實際情況,不斷探索、不斷總結,以期建立起具有自身鮮明特色的學習型組織,真正促進企業的長遠發展。