標桿分析法

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標桿分析法(Benchmarking，BMK)，又稱基準化分析法、標桿分析、定標比超法、競標趕超、戰略競標

　　標桿分析法是上世紀七十年代末由施樂公司首創，後經美國生產力與質量中心進行系統化和規範化的一種科學研究方法。標桿分析是一個系統的、持續性的評估過程，通過不斷地將企業流程與世界上居領先地位的企業相比較，以獲得幫助企業改善經營績效的信息。^[1]

　　它是將本企業各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。benchmarking是將本企業經營的各方面狀況和環節與競爭對手或行業內外一流的企業進行對照分析的過程，是一種評價自身企業和研究其他組織的手段，是將外部企業的持久業績作為自身企業的內部發展目標並將外界的最佳做法移植到本企業的經營環節中去的一種方法。實施benchmarking的公司必須不斷對競爭對手或一流企業的產品、服務、經營業績等進行評價來發現優勢和不足。

　　總的來說，標桿分析法就是對企業所有能衡量的東西給出一個參考值，benchmarking可以是一種管理體系、學習過程，它更著重於流程的研究分析。

　　菲利普·科特勒解釋說：“一個普通的公司和世界級的公司相比，在質量、速度和成本績效上的差距高達10倍之多。benchmarking是尋找在公司執行任務時如何比其他公司更出色的一門藝術。”其實中國古代戰略名著孫子兵法也有提到“知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必敗”。

　　標桿分析法起源於施樂公司,施樂曾是影印機的代名詞，日本公司在第二次世界大戰以後，勤奮不懈地努力，在諸多方面模仿美國企業的管理、營銷等操作方法。日本競爭者介入瓜分市場，從1976年到1982年之間，占有率從80%降至13%。施樂於1979年在美國率先執行benchmarking，總裁柯恩斯1982年赴日學習競爭對手，買進日本的複印機，並通過“逆向工程”，從外向內分析其零部件，並學習日本企業以TQC推動全面品管，從而在複印機上重新獲得競爭優勢。

　　標桿分析法是一種有效的通過外部支持促進行業內快速提升成為最佳範例的科學方法，它通過將評價對象在行業內表現與行業內外的最佳範例之間進行有效對比分析來確認行業提升的潛力、路徑與方法。它的精髓在於能夠推崇從不同行業間進行標桿比較，從而拓寬了行業內提升的思路與靈感，已廣泛應用於企業、單位和相關管理機構，與“企業再造”、“戰略聯盟”並稱為當代國際三大管理方法。大量實踐表明，標桿法所運用的跨行業內外部標桿比較效果優勢明顯。^[1]

　　標桿分析法的主要作用是：

　　(1)有助於確定和比較競爭對手經營戰略的組成要素。

　　(2)通過對行業內外一流企業的標桿分析，可以從任何行業中最佳的企業、公司那裡得到有價值的情報，用於改進本企業的內部經營，建立起相應的趕超目標。

　　(3)作跨行業的技術性的標桿分析，有助於技術和工藝方面的跨行業滲透。

　　(4)通過對競爭對手的標桿分析，與對客戶的需求作對比分析，可發現本公司的不足，從而將市場、競爭力和目標的設定結合在一起。

　　(5)通過對競爭對手的標桿分析，可進一步確定企業的競爭力、競爭情報、競爭決策及其相互關係，作為進行研究對比的三大基點。

　　根據所針對的企業運作不同層面將benchmarking分為三類，即戰略層的benchmarking、操作層的benchmarking和管理層的benchmarking。

• 戰略層的benchmarking：是將本公司的戰略和對照公司的戰略進行比較，找出成功戰略中的關鍵因素。

• 操作層的benchmarking主要集中在比較成本和產品的差異性，重點是功能分析，一般與競爭性成本和競爭性差異有關。

• 管理層的benchmarking涉及到分析企業的支撐功能，具體指人力資源管理、營銷規劃、管理信息系統等（MIS）。其特點是較難用定量指標來衡量。

　　另一種分類方法是將benchmarking分為對競爭對手的benchmarking和瞄準一流企業的benchmarking。前者一般僅限於生產同類產品或提供同類服務的企業，其目的主要是發現競爭對手的優點和不足，針對其優點，取長補短；根據其不足，選擇突破口。而後者的範圍就要廣得多，可挑選任何業績優良的企業。其好處是更能博採眾長；另外，由於不存在競爭關係，交流信息的障礙少。

　　標桿分析一般可依選擇的標桿對象與欲評量的作業流程的不同，分為以下三種類型：

　　內部流程標桿分析

　　指一個組織內部不同部門、據點、分支機構的相同作業流程的相互評量比較，主要目的在採取迅速作為解決顧客問題。以圖書館為例，比較總館與各分館間參考服務的作業流程，可尋找出全館內最佳參考服務典範與解決參考服務過程中所共同遭遇的問題。圖書館內部流程標桿分析較容易搜集到豐富的資料，通常可以提供15％改善的機會，呈現圖書館問題所在的清晰圖像。

　　內部流程標桿分析的最大優點在於所需的資料和信息易於取得，並且獲得的信息不必經過費心的翻譯便可以轉換到本身的部門內，故不存在資料鴻溝（data gaps）的問題。另外，在分化程度過高的企業內，內部流程標桿分析還可以促進事業單位或部門間的溝通。內部流程標桿分析的缺點則是視野狹隘，不易找到最佳作業典範。並且學習的對象局限在組織內部很難為組織帶來創新性的突破。另外，若是有內部傾軋的問題存在的話，易於造成偏見，無法虛心求教。

　　外部競爭性流程標桿分析

　　以組織同業競爭者的產品、服務、作業流程作為評量比較的標桿，試圖找出自身的優勢或弱點。以圖書館為例，以同性質、聲譽卓著的圖書館同業為標桿，比較彼此圖書採購流程的差異，進而採納仿效對方的優點，即為競爭性流程標桿分析的做法。此種標桿分析需要充分配合的標桿伙伴（benchmarking partner），通常可以提供20％-25％的改善機會。

　　除了信息極具競爭價值之外，外部競爭性流程標桿分析的另一優點與內部流程標桿分析相同，那就是企業本身與競爭對手的作法在比較上會較為容易，並且一旦需要將對手的流程轉換到自身企業時也不會有太大的困難。一般而言，作為學習對象的競爭對手即使採用的技術或作業方式與企業本身不盡相同，至少也極為類似。所以從對手那獲得的信息可以很快的運用在本身的組織內。但競爭性流程標桿分析的最大缺點則是相關信息搜集困難。

　　功能性流程標桿分析

　　功能性流程標桿分析的對象不限同業，而是選擇一特定功能或作業流程，針對在這個領域內已建立卓越性的機構，進行標桿分析。這種標桿分析的主要標的不是機構，而是該組織的某一項典範作業流程。以圖書館為例，為提升館員人力資源管理效能，應向以人力資源管理極享盛名的企業取經，即為一種功能性流程標桿分析。此種標桿分析經常可以引導突破性的思考，有助於創新服務與作業流程的提出。

　　功能性流程標桿分析最大的優點在於協助企業去引發許多極具創意的經營點子。這種“跳脫框框”的突破性思考方式對許多觀念封閉的企業來說簡直是如同跳出井外的井底之蛙。來自產業外界截然不同的觀念與作法，很容易會對處於自身產業封閉環境下的企業造成莫大的刺激進而引發許多創新性的作法，使企業內原有的運作方式作了重大的轉變。功能性流程標桿分析的另外一個優點是容易尋求到真正的最佳作業典範。畢竟“人外有人，天外有天”。功能性標桿管理的缺點則是在資料的搜集上可能受限於距離遙遠（對方可能在不同的國家），必須投入較多的資源來進行初級資料的搜集或是加入付費的企管顧問資料庫，否則就只能透過次級資料來分析。雖然如此，由於功能性流程標桿分析可以激發組織進行創新性的突破，因此儘管實行困難，它仍然被普遍認為最具長期的報酬與效益。

　　一般來說，對競爭對手所做的benchmarking主要是操作層的benchmarking，而對一流企業所做的更多的是管理層的benchmarking。benchmarking的主要內容包括：設計、研究開發、採購、製造、倉儲、運輸物流、銷售、營銷、人力資源及勞資關係、財務、管理（規劃、組織）。 　　

　　下麵是當時Xerox Benchmarking的對象

　　如何尋找學習的對象：

　　各著名公司的benchmark學習資料庫（例如Arthur Andersen建立的 Global Best Practices知識庫）

　　報紙、期刊及企業本身的網路

　　各企業經營獎項所出版的獎項目得主介紹書刊

　　要決定對什麼進行benchmarking，最好從思考使命和關鍵成功要素開始，策略—>使命—>關鍵活動—>關鍵成功要素。使用的工具可以有柏拉圖分析、魚刺圖、KPI。當時Xerox benchmark學習團隊確定的十個焦點問題是：

• 什麼是影響組織成功與否的最關鍵因素（例如，顧客滿意度、費用比例、資產報酬率的表現）
• 什麼因素造成最大困擾（例如，績效未達預期）？
• 提供給顧客什麼產品或服務？
• 哪些因素決定顧客的滿意度？
• 已經認定哪些明確的組織問題（營運方面）？
• 組織的哪些部分感受到競爭壓力？
• 組織里的主要成本（或成本驅動因素）是什麼？
• 哪些功能所占的成本百分比最高？
• 哪些功能最有改善的空間？
• 要使組織能在市場上與競爭對手差異化，由哪些功能著手最佳（或最具潛力）

　　比較結果能讓企業瞭解所處的地位和差距，但卻無法告訴企業如何縮小差距或超越對手。比較的過程才是最重要的，因為在過程中能學到HOW-TO

　　當時的Xerox benchmarking流程是：

• 決定要benchmarking的對象
• 確認比較的組織
• 決定資料連結的方法且連結之
• 決定目前績效量度單位
• 計劃未來績效等級
• 交流benchmarking的調查結果，增加贊同感
• 建立實用的目標
• 發展活動計劃
• 執行明確的活動和監控發展
• 重新調整benchmarking管理

　　而一般的benchmarking流程則包括：

1、確定要進行benchmarking的具體項目；

2、選擇目標。確定了進行benchmarking的環節後，就要選擇具體的benchmarking對象。通常，競爭對手和行業領先企業是benchmarking的首選對象；

3、收集分析數據，包括本企業的情況和被benchmarking企業（可以是競爭對手，也可以是非競爭對手）的情況。分析數據必須建立在充分瞭解本公司目前的狀況以及被benchmarking的企業狀況的基礎之上，數據必須主要是針對企業的經營過程和活動，而不僅僅是針對經營結果；

4、確定行動計劃。找到差距後進一步要做的是確定縮短差距的行動目標和應採取的行動措施，這些目標和措施必須融合到企業的經營計劃中；

5、實施計劃並跟蹤結果。benchmarking是發現不足、改進經營並達到最佳效果的一種有效手段，整個過程必須包括定期衡量評估達到目標的程度。如果沒有達到目標，就需修正行動措施。

　　最後要註意的是研究較大的流程需花費比較多的資源，且分散註意力容易失去焦點，研究較小的流程則所能獲得的改善成果比較有限，兩者需要平衡。

　　下麵是一個確定benchmarking學習的適當流程範圍例子：

• 制定實施目標：根據企業實施ERP的主要目標或階段性目標，綜合標桿企業的狀況與企業實際情況，制定富有挑戰性、可以階段性實現的合理目標。

• 確定業務流程：研究標桿企業的實際做法，參考ERP產品、其他相關單位的最佳實踐，制定企業未來ERP系統中的業務流程。

• 確認實施效果：對企業實施ERP的期望值與實現值、過去狀況與改進狀況加以總結。

• 確定要進行標桿分析的具體項目。確定要在哪些領域哪些方面進行標桿分析。

• 選擇標桿。確定了進行標桿分析的領域後，就要選擇具體的"標桿"--比較對對象。通常競爭對手和行業領先企業是首選的標桿對象，在ERP實施中，一些最佳經營實踐、統計數據、經驗參數也可以作為標桿對象。

• 收集分析數據。包括本企業的情況和標桿的情況。分析數據必須建立在充分瞭解公司當前狀況以及標桿（或標桿企業）狀況的基礎之上，數據應當主要是針對企業的經營過程和活動，而不僅僅是針對經營結果。

• 確定實現方案。找到差距之後，確定需要縮短差距的具體領域、流程與軟體中的實現方法，並配合企業以相關的行動目標和行動措施，將系統、行動融合到企業的經營計劃中。

• 實施方案並跟蹤結果。根據標桿分析確定的實現方案，完成ERP實施或評估工作。

　　一般情況下，實施標桿分析的過程可分為五個階段：確定目標、內部分析、分析比較、提出構想與實施方案。以流程標桿分析為例，主要步驟包括:

　　1.確定目標。實施標桿分析的過程第一步是成立標桿分析工作小組，由標桿分析小組確定分析主題，這個主題可以是企業、產業和國家層次最關心的問題或關鍵的競爭力決定因素，主要根據其戰略目標進行設定。

　　2.內部分析。依據標桿分析主題，標桿分析小組確認的關鍵要素、核心作業流程或管理實踐，進一步收集相關方面已有的研究報告，在此基礎上以平衡計分卡理論為基礎擬定實地調查提綱和調查問卷。SWOT分析和流程建模軟體是在此階段和下一階段經常使用的重要方法和工具。

　　3.分析比較。在對調查所取得的資料進行分類、整理，併進行必要的進一步深入調查的基礎上，進行調查對象之間的比較研究，確定各個調查對象之間存在的差異，明確差距形成的原因和過程，並確定出最佳實踐。

　　4.提出構想。在明確最佳實踐的基礎上，找出彌補自身和最佳實踐之間差距的具體途徑或改進機會，設計具體的實施方案，併進行實施方案的經濟效益分析。

　　5.實施方案。將方案付諸實施，並將實施情況不斷和最佳實踐進行比較，監測偏差出現的可能並採取有效的校正措施，以努力達到最佳實踐水平，甚至超過標桿對象。在完成了首次標桿分析活動之後，對實施效果進行全面的評判，並及時總結經驗，針對環境的新變化或新需求，持續進行標桿分析活動，確保對“最佳實踐”的“跟蹤”。^[1]

　　標桿的選擇:

• 以競爭對手為標桿，有助於確定和比較競爭對手經營戰略的組成要素。

• 以一流企業為標桿，可以改進企業的內部經營，建立相應的趕超目標。

• 建立跨行業的技術標桿，有助於技術和工藝方面的跨行業滲透。

• 以客戶需求為標桿，可發現公司不足，將市場、競爭力和目標設定結合在一起。

　　標桿分析的指標值 　　標桿分析比較的是具體的指標值，但分析改進的是相關的流程，因此確定適當的流程範圍非常關鍵。例如在企業的物流領域，如果將"採購-生產-分銷配送"作為分析範圍則太大，而將"物料編碼規則"作為分析範圍則太小，選擇"原料庫存管理"或"成品庫存管理"作為分析範圍就相對適當。

　　圖書館不論採取何種類型的標桿分析，其運作機制大致相同。首先，圖書館需進行自我評量，其次，為比較自己與標桿伙伴的產品、服務或作業流程，再者，決定何者是最佳典範，最後，採取行動，仿效最佳典範的作業流程。

　　圖書館雖是非營利性機構，但如何以最低成本，獲得使用者最大的滿意度是圖書館一向秉持的原則，因此，運用標桿分析法來評估圖書館作業績效，提升使用者滿意度是可行的。1990年代初期，標桿分析的概念被導入圖書館界，並開始有專門從事圖書館標桿分析的顧問公司成立。圖書館引進標桿分析的績效評估方法，其好處包括：

（1）評量圖書館的服務架構；

（2）增進圖書館的服務績效；

（3）獲取與增進管理高層對圖書館的支持；

（4）協助達成圖書館整體的策略目標；

（5）證明圖書館的價值；

（6）建立圖書館相互間的專業關係。

　　步驟一：進行初步分析與需求評估。

　　此步驟的重點在於進行圖書館的內部分析，瞭解使用者及其信息需求，並確定提升服務績效的關鍵性因素（Critical Success Factors）為何，如此方可界定欲進行標桿分析的作業項目與內容。初步分析與需求評估的對象包括圖書館本身（管理階層與館員）與讀者，讀者則應涵蓋讀者（users）與非讀者（non-users）或潛在讀者（potential users）。初步分析常用的工具有訪談（interviews）、問卷調查（surveys）與焦點團體法（focus groups）。如此所搜集到的信息將有助於圖書館更瞭解其顧客群為何，及其對圖書館的看法。

　　步驟二：建立作業流程評量指標。

　　此步驟為決定欲進行標桿分析的圖書館作業流程為何。所謂圖書館作業流程指圖書館的任何服務或功能，並涵蓋其投入（input）、處理（process）與產出（output）的整個過程。例如，圖書採編與參考服務為作業流程，其產出分別為館藏數量與回答的參考問題數目。

　　首先，要決定標桿分析的項目是什麼？決定要標桿分析的圖書館作業流程時，應符合以下原則：

（1）對讀者、管理階層與館員重要的作業流程；

（2）強調圖書館相關技能的作業流程；

（3）面臨外在競爭的作業流程；

（4）非變動中的作業流程。

　　一般說來，對使用者最重要的服務、可提升圖書館專業技能的項目、面臨外部競爭的服務等應該考慮先進行標桿分析的項目。其次，需分析圖書館現有的作業程式，瞭解各項服務或作業的執行者、工作

　　內容與進行步驟和其工作的成效，可利用流程圖（flowchart）列出工作執行的程式，再輔以魚骨圖（Fishbone Diagram）等工具協助找出目前作業方式的缺點及待改進之處。最後，據以搜集各項作業的質化與量化資料，建立評估的測量指標，以協助標桿分析的順利進行。量的指標主要有時間、費用與人力；質的指標包括服務或產品的複雜性、現有的服務績效或能量、讀者滿意度、行銷管道、文書作業等。

　　步驟三：選擇標桿分析伙伴。

　　標桿分析標的的選擇首先要考慮的是圖書館的相對可比較性，應針對欲分析的項目選擇相當的伙伴或最佳實務的作法，大學圖書館找公共圖書館、綜合大學圖書館找單科大學圖書館進行標桿分析均不甚恰當。因此可考慮圖書館的性質、規模大小等條件選擇適當的標桿分析伙伴。

　　步驟四：資料的搜集與分析。

　　確定標桿分析伙伴後，可分別向幾個潛在的對象索取或交換相關的量化資料並加以分析，再據以決定最佳的標桿分析伙伴，與其進行訪問交流，評估雙方之間的差異所在，判定何者為最佳作業流程典範。資料的搜集與分析可透過電話訪談、面談、現場訪談、書面資料及媒體報道等管道進行。

　　步驟五：向管理階層呈報標桿分析結果。

　　標桿分析的最後步驟為將分析結果與建議事項呈報高層管理者，其中應該闡明活動概要、背景介紹、各項資料的評量與分析、結論與建議。除了書面報告的提出外，最重要的是應提出具體可行的後續改革計劃，並爭取管理階層的協助與支持，確實地進行改革行動。同時，標桿分析是一種持續性的活動，定期審視成效並適時修正，依據改善行動計劃爭取經費與人力，改善圖書館服務流程，才能真正達到標桿分析的目的。

　　圖書館一旦決定進行標桿分析，事前妥善的規劃與採取適當的步驟實不可或缺。根據圖書館標桿分析的具體操作過程，成功的標桿分析策略包括：

　　（1）訂定標桿分析計劃。完整的標桿分析計劃應要涵蓋以下六個問題：由誰負責進行標桿分析；標桿分析何時進行；所需花費的成本與資源；標桿分析的程式；進行標桿分析的目的；欲達成的預定目標。

　　（2）選擇標桿分析執行團隊。標桿分析不可能由一個人獨力完成，宜慎選執行團隊，團隊成員所需具備的條件包括：學科專才、溝通技巧、熟悉圖書館界、電腦技能及標桿分析的素養。

　　（3）選擇與遵行適當標桿分析模式。標桿分析有多種不同模式，各模式執行的階段與步驟或有數量上的差異，但大體上均不脫計劃（plan）、搜集（collect）、分析（analyze）、改善（improve）四個基本步驟，圖書館可依需求自行採取合宜的標桿分析模式。

　　（4）建立良好的標桿分析信息流通管道。將標桿分析活動目前運作的過程分享給其它未參與本次項目的員工知曉，這有助於將這項工具推廣到整個組織內。可以通過在圖書館內部的通訊刊物上追蹤報道整個流程來達到這個目的，甚至日後假若標桿分析活動已經成為圖書館普遍採行的一項績效評估工具時還可以發行標桿分析專刊，這有助於將標桿分析活動化為全體館員關心註目的焦點，而不是僅僅少數實際參與計劃館員的責任。

　　（5）爭取高層管理者的支持。獲得高層管理者的支持是標桿分析成功的關鍵因素，有了來自高層的支持，才能保障未來改變的可能以及改變所需的經費。

　　（6）堅持促成變革的決心。事實上欲通過標桿分析來達成改善績效的目的，除了會受到組織本身的特性（文化、結構、部門間的配合程度…等等）、高層主管的態度以及負責推動變革的館員的個人特質等等因素影響外，最重要的還是在組織落實變革的決心是否堅定還是最終只落於虎頭蛇尾。根據目標設定理論，我們建議圖書館可以制訂明確且必須積極努力才有可能達成的困難目標以強化變革決心、提升變革績效。

　　（7）採取行動，完成改善。找出最佳工作流程典範後，接下來就是採取改善的行動，為順利執行改善作為，得到館員的支持承諾、妥善重新分配資源、有效化解各部門間的鴻溝與歧見，整個標桿分析的工作才算大功告成。

　　根據國外圖書館進行標桿分析的經驗，為使得標桿分析能順利進行與完成，在執行時應註意：

　　（1）要有充分的時間作事前的規劃與資料的搜集，尤其應重視與標桿分析伙伴間要有足夠的時間互相溝通。標桿分析需要充足的事前計劃與執行的時間，標桿分析所需時間短者3周，長至1年半，建議的適當時間為4-6個月。

　　（2）避免無意義的資料。對於工作的內容與流程要有明確的定義，量化數據與質化資料兼顧。不論是用訪談、問卷調查或焦點團體法搜集資料，宜針對標桿分析的主要作業流程，避免擴及範圍以外的資料，以方便資料的詮釋與應用。

　　（3）要選擇適當的標桿分析對象。進行標桿分析時，避免設定太大的主題與範圍，初次進行標桿分析的圖書館可選擇類型相似、規模相當的圖書館作為比較的標準，再逐步推展到不同類型的圖書館，甚至是不同專業的組織單位。

　　（4）相信任何圖書館都有改善的空間。圖書館必需隨著時空的變化調整其各種服務流程，而改變需要有所依據，標桿分析提供圖書館一個改善服務流程的管道。每個圖書館或其它機構都有其值得效法之處，同時，惟有不斷地改變與學習才能因應社會及環境的快速變遷，建立最佳實務。