知識團隊

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知識團隊（Knowledge Teams）

　　進入知識經濟時代以來，人類社會經濟形態發生了巨大變化，知識已經成為生產力發展的決定性因素，個人擁有的知識已遠遠不能滿足完成複雜工作的需要，由來自不同知識領域的人組成團隊進行工作便成為一種必然，知識團隊由此應運而生，對知識團隊的管理已成為當前企業關註的一個焦點問題。

　　對於知識團隊的認識，從國內外研究來看，目前尚無標准定義，我們將知識團隊定義為：由來自不同知識領域的知識員工組成的，以一定的任務為導向，創造並維持信任、支持、尊重和合作的團隊氛圍，共同完成團隊任務的群體。

　　知識團隊是一個動態的集體，因其成員多樣性而顯得與眾不同，作為知識團隊主要成員的知識員工是一個特殊群體，他們主要從事腦力勞動，流動性大；對自己的領域十分瞭解，往往比上司更懂得自己的工作；他們的工作潛力是否充分發揮，工作負責程度等都帶有一定的不可預知性，很難從工作中體現出來，這就為知識團隊的管理帶來了一定的困難。因此，管理好知識團隊就成為當前團隊管理的一個重要課題。

　　1．知識團隊目標具有高模糊性和變動性

　　團隊是為了滿足人們需求而產生的，明確的需求是團隊工作的基礎。然而，知識團隊定義需求面臨的最大問題在於需求是粗略和模糊的，它可能只是一閃念，或者某種新鮮事物。與一般團隊相比，知識團隊的目標具有更大的變動性。其目標變化主要來自三個方面：首先是團隊領導者的變化。每次出現的新人對團隊任務都會有自己的理解，他們或許要求徹底變化，或許對需求有不同解釋。其次是技術變化。每當一種新技術進入市場，都會促使人們重新考慮對需求的設想。再次是商業環境變化，其中包括市場環境的變化(新的同類產品、替代產品)、政策變化、匯率變化等。

　　2．知識團隊必須滿足多個利益相關者的需要

　　與單一職能的團隊不同，知識團隊面臨多種利益相關者，例如團隊發起人、內／外部顧客、供應商、高級管理層、職能部門經理、團隊成員等。他們都希望通過知識團隊使自己的需要得到滿足，而他們的需要各不相同，有時甚至互相矛盾。

　　3．知識團隊成員具有動態性

　　知識員工從事的是腦力創造性勞動，他們是企業創造財富的主體，喜歡追求自主的工作環境，自我實現需求強烈，一旦組織未給予相應的重視與尊重，其成就感就會受挫，工作積極性就會降低，甚至離開組織。在知識日益受到重視的今天，高知識可獲得高薪的市場行情也會引發知識員工的高流動率。

　　4．組織生態性

　　知識團隊有生命周期，它隨著項目任務的產生而成立，隨著項目任務的完成而結束，是一種臨時性、柔性化組織。知識團隊的生命周期可以是幾分鐘、幾小時、幾星期或幾年。知識團隊需要成員帶著獨特的專業技能來參加工作，但是這些人只能被階段性使用，隨著工作進展，人員組成在團隊生命周期內不斷變化，少數人員始終在團隊成了一種特例。

　　5．知識團隊中領導與成員具有平等性

　　知識團隊都是由各種知識背景不同的員工組成，他們大都受過高等教育，在各自領域內擁有團隊所需的專業核心技能。這種高知識人才更追求平等、自由、自主的工作環境，傳統的等級管理制度與管理方法在知識團隊中是行不通的，依靠強制性權力來領導知識團隊也是無效的。因此，團隊成員與領導之間的平等性已成為知識團隊的重要特點之一。

　　(1)個性與衝突

　　個性是指一個人在生活和實踐活動中比較穩定的、帶有一定傾向性的個體心理特征總和，指一個人區別於其他人獨特的精神面貌和心理特征。世界上不存在兩片完全相同的樹葉，也不存在兩個完全相同的人。人們的不同個性導致對相同的問題也會表現出不同的態度，採用不同的辦法進行解決。因此，個性差異越大，共性則越少，團隊成員合作的可能性就越小，存在分歧、矛盾就越普遍。知識員工與一般員工相比，更加強調自己的個性，這種個性差異往往造成團隊成員心理上的衝突，這種衝突

　　(2)價值觀與衝突

　　值觀是個體所具有的一系列基本信念，是個體對於某種行為類型或存在狀態正確與否的一種判斷，這種判斷將強烈影響知識工作者的態度和行為，因此，價值觀是影響知識團隊衝突的重要因素。而價值觀又受到閱歷、工作性質、經濟條件、社會地位、文化等多方面因素的綜合作用和影響，所以價值觀的差異普遍存在。這種差異將導致個體之間乃至知識團隊與其他群體之間在目標、信仰等方面產生分歧和爭議。與經濟利益衝突經常導致妥協不同，價值觀衝突很難協調，因為它們體現了基本世界觀的不同。在知識團隊衝突中，這類衝突更為廣泛。

　　(3)角色與衝突

　　莎士比亞曾經說過：世界是一個大舞臺，所有男人和女人都是舞臺上的演員。運用同樣的比喻：所有知識團隊成員都是演員，都需要扮演至少一種角色。這裡的角色指人們對某個社會性單位中占有職位的人期望的一系列行為模式。知識工作者作為組織中的稀缺資源，經常需要參加多個項目團隊，在不同的團隊中承擔不同的任務，因此就需要扮演不同的角色。當個體面臨多種角色期待時，就容易產生角色衝突。個體服從一種角色的要求，就很難服從另一種角色要求，在極端的情況下，個體所面臨的兩個或更多的角色期待本身就是相互矛盾的。角色衝突將增強個體內心的緊張感和挫折感，最終將影響知識工作者的生產效率和工作滿意度。

　　(4)社會經歷與衝突

　　人的本質屬性是社會性，每個人成長的過程就是社會化過程，然而個體社會生活又具有多樣性，不同的生活環境、教育程度、文化傳統、風俗習慣、社會實踐會造成人們認知、觀念以及態度的差異，這種差異可能會引起衝突的產生。例如，某醫葯公司為開發一種新藥品，在公司內部成立一個新藥開發團隊，團隊成員由技術人員、市場人員以及財務人員等組成，市場人員和財務人員對於開發新藥的建議經常受到技術人員的忽視，因為技術人員很容易認為開發新藥是一項科學研究項目，因此會對非技術背景出身的人不屑一顧，從而導致他們之間衝突的產生。

　　(1)溝通與衝突

　　溝通是一種信息傳遞過程，低水平溝通往往造成協作困難，從而產生衝突。知識團隊內部以及與外部信息傳遞無效的原因可以歸結為以下幾種：一是信息傳遞者對信息缺乏真正理解，或者信息本身就是模糊的，造成接收者最初接收到模糊或者被曲解的信息；二是因信息傳遞工具功能障礙，或者信息發送者與接收者因思想、動機或認知方式不同而對信息產生誤解；三是因信息傳遞者和接收者雙方互不信任而引起的信息歪曲和人為破壞；四是官僚性組織機構使得信息傳遞常發生信息壓縮或膨脹等失真現象。因此，因溝通不暢而引起對信息誤解常常成為衝突的重要來源。然而，溝通並非越多越好，學者們的研究表明：溝通過多或過少都會增加衝突的潛在可能性，當溝通達到一定程度時，效果是最佳的，繼續增加溝通則會過度，其結果增加了衝突的潛在可能性。

　　(2)利益與衝突

　　團隊是一種特殊的組織形態，是需要協調各種利益的混合體，團隊利益包括個人利益、團隊整體(正式組織)利益、小團體(非正式組織)利益等，主要內容是經濟利益，也包括名譽、地位和成就感等非經濟利益。不同個人或小團體之間、團隊與組織其他部門間的利益對立，往往是團隊衝突最基本的動因。人們之間關於利益的爭執，主要集中於利益分配上。當他方意圖被視為與己方利益相反，或者冒犯了己方關於公平與公正的原則，衝突就會發生。相對於一般的團隊，知識團隊需要面臨團隊發起人、內／外部顧客、供應商、高級管理層、職能部門經理、團隊成員等多個利益相關者，這些利益相關者間的利益爭執常常會導致知識團隊內部與外部衝突的產生。

　　(3)目標與衝突

　　每個知識工作者在參加項目團隊時，都對其他成員和團隊整體抱有某種期望，這種期望就是知識工作者希望參加團隊達到的目標。然而，個人目標 與其他成員目標或者與團隊整體目標可能有所差異，而團隊整體目標與組織中的其他群體目標也會有所不同。這種目標的差異也是造成團隊成員與團隊整體衝突的主要原因。而且，行為主體的目標越高或欲望越強烈時，就越容易卷入衝突當中。

　　(4)結構與衝突

　　結構對於知識團隊衝突的影響，是指知識團隊所在組織採取的結構形態對於團隊衝突的影響。目前大多數企業採用最多的仍然是職能型、矩陣式或者事業部制組織結構，而無論是哪種組織結構設計，根本設計思想都是以勞動分工為基礎，將組織所面臨的任務進行分解，建立起相關部門進行處理。這種以勞動分工為基礎的組織結構建立起了組織成員之間的相互依賴關係和分配關係。在完成工作任務方面，組織各部門之間必須緊密配合，相互依賴，用管理學家西蒙的話說就是“一方的決策必以另一方的決策事實作為決策前提”。在爭奪完成任務的資源以及企業利益分配上，組織各部門又構成一種分配關係，由於資源和利益的有限性，各部門之間必然圍繞資源和利益展開爭奪。作為一種動態的、臨時性的、以任務為導向的組織形態，知識團隊彌補了傳統組織結構的缺點，更好地發揮了現有資源優勢，為企業創造了更多的競爭優勢。但是，知識團隊畢竟是在其他組織結構基礎上設立的，是其他組織結構的有益補充，並不是對它們的完全替代。因此，其他組織形態結構上的弊端也必然會對知識團隊產生不利影響，特別是在知識團隊的衝突方面。當知識團隊與組織其他部門之間的依賴關係隨著認知差異或者目標分歧出現時，或者依賴關係限制了各方的行為、欲望或產出時，衝突就很容易產生。處於團隊或其他部門中不同位置、擔當不同角色的成員，會對團隊和組織有各自不同的看法，由此產生“局部思維”。依賴關係與局部思維同時存在，就會導致各方衝突的發生。

　　(5)權力政治與衝突

　　權力鬥爭是一個更為普遍的衝突來源。權力實際上規定了團隊成員(個人或整體)在多大程度上占有稀缺資源或者讓稀缺資源為自己服務，圍繞資源安排所形成的勢力範圍、影響力、指揮鏈、習慣與傳統等往往成為衝突的誘因。因此，一方權力被另一方削減或者權力失衡會導致較弱一方對較強一方加以抵制，甚至把衝突看做是提高權力的一種途徑。對權力加以運用來影響欲求結果所做的決策，這被稱為政治活動。“政治活動及其所引起的衝突通常是有關個人、團隊甚至組織經受痛苦的根源”。大多數學者認為，政治活動是一種自利行為，它包括很多不被團隊認可的活動，例如常常為了自身利益而對人欺騙或玩弄，從而導致團隊內部的不和諧。當然也有一些學者認為政治活動是一種自然的組織程式，用於解決團隊內不同利益主體分歧，恰當的政治活動有助於團隊目標的實現。

　　(6)文化與衝突

　　組織文化是組織成員共同認可的、可以通過符號手段進行溝通的一套價值觀體系。組織文化對組織衝突起著重要影響，知識團隊作為一種臨時性的組織形態，其團隊衝突也必然受到組織內主文化和團隊內亞文化的雙重影響。特別是對於大型跨國公司而言，為了適應激烈的市場競爭和快速的技術變化，經常在高技術手段的輔助下，利用信息網路形成虛擬組織形態的知識團隊。在虛擬空間里，團隊成員可以在任何空間、任何地點協同工作，因此這種虛擬組織形態的團隊成員可以來自不同的地域、不同的文化背景，這樣可以大大增強組織獲取知識的能力，擴大組織運作的邊界。但與此同時，源於文化的差異又會導致強烈的衝突，地域、信仰、語言和價值觀等的不同，個人思考方式不同，造成基於文化的頻繁爭執，從而影響團隊和組織的工作效率。

　　知識團隊的特殊性決定了其管理的特殊性，很多知識團隊的管理者本身就具備完成團隊任務所需的專業技能，且技能水平較高。但是這樣的團隊管理者雖然熟悉本專業技術，卻往往以技術員工的心態去處理知識團隊的問題，這就引發了知識團隊管理中的諸多矛盾。其實，管理知識團隊與管理一般員工之間存在很多本質區別。要管理好知識團隊，可從以下幾個途徑入手：

　　（一）創造團隊和諧的氛圍

　　知識團隊的成員主要由知識員工組成，知識員工具有較高的專業技術水平，對知識員工而言，活力和熱情對出色地完成工作極為重要。活力和熱情不僅與心態有關，也與各工作環境和氛圍有關。團隊的英文詞有兩個：team和teamwork。這是兩個不同的概念。前者是指一群人為了共同的目的而合作；後者是指可以發揮創造性，並維持信任、支持、尊重、相依和合作的環境和氛圍的群體。成立一個team並不困難，但要形成一個teamwork就不容易了。研究表明，美國人每年因氛圍的壓力而損耗的經濟成本估計為1000億美元。

　　氛圍在很大程度上受人際關係影響。對知識團隊而言，人際關係最大的挑戰是信任、熱心和尊重。要確保團隊成員得到這種信任、熱心和尊重，知識團隊的管理者必須做到：容忍個性；以善於提出問題來領導；建立保證相互支持的內部契約關係；確保足夠的信息溝通。作為知識團隊管理者，必須充分認可和尊重員工的專業特長、知識和技能，避免走靠權力樹立威信的老路。知識團隊中的員工只有在自己適應的環境和氛圍中，才能發揮最大的獨創性。

　　（二）建立共同的有價值的遠景

　　團隊的遠景必須能夠振奮人心，啟發智慧。團隊領導者的主要任務就是尋找提高團隊成員能力與士氣的因素。對知識團隊成員而言，一個有價值的遠景應符合兩個要求：一是符合他們的價值觀，二是具有挑戰性。

　　遠景是團隊成員熱切希望的方向，目標是實現遠景的步驟，遠景應該具有伸展性、眾望所歸等特性。團隊的遠景是否有意義，取決於它與團隊成員共同價值觀的吻合程度。團隊管理者應反覆強調團隊的宗旨，讓員工瞭解他們的價值並引起共鳴。挑戰性的遠景對知識團隊員工來說十分重要，因為這意味著對他們的知識和專業技能的尊重，但要註意與團隊成員的能力相匹配。Scholtes的研究顯示，目標的挑戰性與激勵具有如下的關係：當挑戰與團隊員工的能力和技能相適應時，將起到激勵效果；反之，則會產生負面效果，即導致消極情緒和消極行為。總部設在休斯頓的美國生產力研究中心在一項報告中指出：90%～95%的人認為，有價值的遠景是非常重要的激勵因素。事實上，對於知識團隊的成員來講，這往往比薪水更為重要。

　　（三）有凝聚力的領導核心

　　一位有凝聚力的團隊領袖對知識員工來說至關重要。隨著傳統的管理等級制度的削弱，組織越來越呈現扁平化，人與人的影響在組織中變得越來越重要。優秀的知識團隊管理者是通過影響力而不是權力進行的。有影響力的管理者能夠培養團隊之間的信任和相互尊重，因此他能夠將團隊成員變成追隨者，從而成為真正有魅力的團隊領導。影響力是主觀的，它是基於團隊管理者和團隊其他成員之間的共同心理意識，沒有人能夠強迫別人心甘情願地追隨，管理者必須培養信任和相互尊重，這樣才能使知識員工心甘情願地成為追隨者。有影響力的管理者能夠培養團隊成員之間的信任和相互尊重，因此，能將團隊成員凝聚在一起，發揮1+1>2的團隊功能。

　　（四）註重心理契約的建立

　　所謂心理契約是指對一系列相互的心理期望的理解與認可，這些期望是契約雙方相互知覺但非明確表達的，不被其他團體共用的一種心理需求。

　　團隊目標的實現需要知識員工的相互支持和全力以赴，而僅靠商業契約是難以達到的。心理契約既然是一種契約，它必須包含甲乙雙方的心理期望。甲方是團隊，在成員的眼中，團隊負責人是團隊的代表。乙方是團隊的其他成員，即知識員工。甲方對乙方的心理期望是：發揮全部的潛能、承諾團隊目標的實現、相互支持、誠實和全力以赴等；乙方對甲方的期望是：有意義的目標、尊重專長、信任、工作具有挑戰性、公平、能夠自由發表意見、容忍失敗、獲得信息、努力得到回報、能夠得到幫助、工作具有趣味性等等。從知識員工的特點可以看出，與商業契約不同的是，知識團隊的心理契約的主控方不是甲方而是乙方。如果你聘用了最優秀的人才，使他們擁有自己的尊嚴並受到尊重，對他們進行投資並充分支持他們個人的發展，創造最有利於積極性發揮的組織環境，那麼這些人將竭盡全力發揮自己的才幹來回報你。團隊管理者應儘量滿足員工的心理期望，以建立心理契約，讓員工竭盡全力發揮自己的潛能。