市場定位

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市場定位（Market positioning）

　　市場定位是在上世紀70年代由美國營銷學家艾爾·裡斯和傑克特勞特提出的，其含義是指企業根據競爭者現有產品在市場上所處的位置，針對顧客對該類產品某些特征或屬性的重視程度，為本企業產品塑造與眾不同的，給人印象鮮明的形象，並將這種形象生動地傳遞給顧客，從而使該產品在市場上確定適當的位置。

　　市場定位並不是你對一件產品本身做些什麼，而是你在潛在消費者的心目中做些什麼。市場定位的實質是使本企業與其他企業嚴格區分開來，使顧客明顯感覺和認識到這種差別，從而在顧客心目中占有特殊的位置。

　　市場定位可分為對現有產品的再定位和對潛在產品的預定位。對現有產品的再定位可能導致產品名稱、價格和包裝的改變，但是這些外表變化的目的是為了保證產品在潛在消費者的心目中留下值得購買的形象。對潛在產品的預定位，要求營銷者必須從零開始，使產品特色確實符合所選擇的目標市場。公司在進行市場定位時，一方面要瞭解競爭對手的產品具有何種特色，另一方面要研究消費者對該產品的各種屬性的重視程度，然後根據這兩方面進行分析，再選定本公司產品的特色和獨特形象。

　　1、產品定位：側重於產品實體定位質量/成本/特征/性能/ 可靠性/用性/款式/- - -

　　2、企業定位：即企業形象塑造品牌/-員工能力/知識/言表/可信度

　　3、競爭定位：確定企業相對與競爭者的市場位置

　　如七喜汽水在廣告中稱它是“非可樂”飲料，暗示其它可樂飲料中含有咖啡因，對消費者健康有害。

　　4、消費者定位：確定企業的目標顧客群

另一種說法是產品定位，目標市場定位，競爭定位。

　　不同的企業會採用不同的方式進行產品的市場定位，當然有時同一個企業也會運用不同的方式對產品進行市場定位，但是要保證定位的排他性特征。影響企業定位的主要因素有產品屬性、產品的性價比、產品功能、使用者、產品類別和競爭者。

　　1．產品屬性

　　每個產品都有其不同的屬性，企業可以依據產品鮮明的屬性特征定位。例如，感冒藥“白加黑”的產品屬性特征是白天服用白色的藥片，晚上服用黑色的藥片，於是企業就將該產品屬性特征清晰地用在了它的產品名稱即“白加黑”和廣告語“白天吃白片，晚上吃黑片”上。企業通過這種定位有效地將本企業生產的感冒藥與競爭企業的產品加以區別。再如，“七喜”汽水的定位是“非可樂”，強調它是不含咖啡因的飲料，與可樂類飲料不同。

　　2．產品性價比

　　產品性價比是一種產品區別於另一種產品的重要特征，基於產品性價比優勢進行市場定位是一個有效的戰略選擇方式。例如，臺灣頂新集團將其速食麵品牌“福滿多”定位為價廉物美的產品將“康師傅”速食麵定位為高品質產品。

　　3．產品功能

　　強調產品的獨特的功能會吸引相當一部分消費者，原因在於現在的消費者越來越追求獨特功能的產品。例如，手機的拍照功能。於是，許多企業就以其手機強大的拍照功能進行產品定位。

　　4．使用者

　　該種定位基礎關註的是使用者的個性特征和類型。不同的用戶類型對產品有不同的需求，那麼，不同類型的產品應適應不同的用戶。例如，美國米勒啤酒公司曾將其原來唯一的品牌“高生”啤酒定位於“啤酒中的香檳”，吸引了許多不常飲用啤酒的高收入婦女。後來發現，占30％的狂飲者大約消費了啤酒銷量的80％，於是，該公司在廣告中展示石油工人鑽井成功後狂歡的鏡頭，還有年輕人在沙灘上衝刺後開懷暢飲的鏡頭，塑造了一個“精力充沛的形象”。在廣告中提出“有空就喝米勒”，從而成功占領啤酒狂飲者市場達10年之久。

　　5．產品類別

　　企業也可以根據產品類別的不同(如餐飲類、衛生用品類等)進行產品的市場定位，以突出不同產品種類的差異。產品類別和特定需求直接能夠產生品牌聯想。例如，利用類別定位尋求消費者頭腦中的空隙，如由快餐聯想到麥當勞。

　　6．競爭者

　　針對競爭者對手的定位去確立企業產品的市場定位也是一種有效的定位方法。在快餐業，麥當勞與肯德基是一對強勁的競爭對手，針對麥當勞服務標準化的定位特點，肯德基提出了“雞肉烹調專家”的差異定位策略。

　　(1)產品差別化戰略.即是從產品質量,產品款式等方面實現差別.尋求產品特征是產品差別化戰略經常使用的手段.

　　(2)服務差別化戰略.即是向目標市場提供與競爭者不同的優異服務.企業的競爭力越好地體現在對顧客的服務上,市場差別化就越容易實現.

　　(3)人員差別化戰略.即通過聘用和培訓比競爭者更為優秀的人員以獲取差別優勢.

　　(4)形象差異化戰略.即在產品的核心部分與競爭者雷同的情況下塑造不同的產品形象以獲取差別優勢.

　　企業可以從多種角度來進行市場定位，以形成自己的競爭優勢。主要有以下幾個方面：

　　1．根據產品的屬性定位。構成產品特色的許多因素，諸如產品的品質、價格、成分、材料等，都可以作為定位的依據。例如，七喜汽水的定位是“非可樂”，強調它與可樂類飲料不同，不含咖啡因。

　　2．根據產品的用途定位。例如，飄柔洗髮香波定位於去頭皮屑。

　　3．根據提供給顧客的利益定位。例如，美國一家啤酒公司推出了一種低熱量的啤酒，將其定位為喝了不會發胖的啤酒，以迎合那些喜歡飲用啤酒但又擔心發胖者的需要。

　　4．根據使用者定位。即將產品指向某一類特定的使用者，根據這些顧客的看法塑造恰當的形象。例如，謝馥春的男士霜就屬於這類定位。

　　5．根據競爭狀況定位。即以競爭產品定位為參照，突出強調人無我有，人有我優。例如，海爾電器在服務競爭中強調的是“真誠服務到永遠”。

　　以上分別從不同方面介紹了市場定位的依據，但事實上，企業進行市場定位時往往是多個依據同時使用。例如，一家電腦製造商在其推出一種新型噴墨印表機的廣告宣傳中，從產品屬性方面，突出強調其採用了新型列印墨水，即使使用普通紙也能獲得很好的列印效果；在質量方面，強調由於使用了新的技術，提高了列印的解析度；在價格方面，強調其價格便宜；在使用者類型方面，強調其適用於中小型辦公室或家庭使用；等等。

　　市場定位的關鍵是企業要設法在自己的產品上找出比競爭者更具有競爭優勢的特性。

　　競爭優勢一般有兩種基本類型：一是價格競爭優勢，就是在同樣的條件下比競爭者定出更低的價格。這就要求企業採取一切努力來降低單位成本。二是偏好競爭優勢，即能提供確定的特色來滿足顧客的特定偏好。這就要求企業採取一切努力在產品特色上下工夫。因此，企業市場定位的全過程可以通過以下三大步驟來完成：

　　1)分析目標市場的現狀，確認本企業潛在的競爭優勢

　　這一步驟的中心任務是要回答以下三個問題：一是競爭對手產品定位如何?二是目標市場上顧客欲望滿足程度如何以及確實還需要什麼?三是針對競爭者的市場定位和潛在顧客的真正需要的利益要求企業應該及能夠做什麼?要回答這三個問題，企業市場營銷人員必須通過一切調研手段，系統地設計、搜索、分析並報告有關上述問題的資料和研究結果。

　　通過回答上述三個問題，企業就可以從中把握和確定自己的潛在競爭優勢在哪裡。

　　2)準確選擇競爭優勢，對目標市場初步定位

　　競爭優勢表明企業能夠勝過競爭對手的能力。這種能力既可以是現有的，也可以是潛在的。選擇競爭優勢實際上就是一個企業與競爭者各方面實力相比較的過程。比較的指標應是一個完整的體系，只有這樣，才能準確地選擇相對競爭優勢。通常的方法是分析、比較企業與競爭者在經營管理、技術開發、採購、生產、市場營銷、財務和產品等七個方面究竟哪些是強項，哪些是弱項。藉此選出最適合本企業的優勢項目，以初步確定企業在目標市場上所處的位置。

　　3)顯示獨特的競爭優勢和重新定位

　　這一步驟的主要任務是企業要通過一系列的宣傳促銷活動，將其獨特的競爭優勢準確傳播給潛在顧客，併在顧客心目中留下深刻印象。為此，企業首先應使目標顧客瞭解、知道、熟悉、認同、喜歡和偏愛本企業的市場定位，在顧客心目中建立與該定位相一致的形象。其次，企業通過各種努力強化目標顧客形象，保持目標顧客的瞭解，穩定目標顧客的態度和加深目標顧客的感情來鞏固與市場相一致的形象。最後，企業應註意目標顧客對其市場定位理解出現的偏差或由於企業市場定位宣傳上的失誤而造成的目標顧客模糊、混亂和誤會，及時糾正與市場定位不一致的形象。企業的產品在市場上定位即使很恰當，但在下列情況下，還應考慮重新定位：

　　(1)競爭者推出的新產品定位於本企業產品附近，侵占了本企業產品的部分市場，使本企業產品的市場占有率下降。

　　(2)消費者的需求或偏好發生了變化，使本企業產品銷售量驟減。

　　重新定位是指企業為已在某市場銷售的產品重新確定某種形象，以改變消費者原有的認識，爭取有利的市場地位的活動。如某日化廠生產嬰兒洗髮劑，以強調該洗髮劑不刺激眼睛來吸引有嬰兒的家庭。但隨著出生率的下降，銷售量減少。為了增加銷售，該企業將產品重新定位，強調使用該洗髮劑能使頭髮鬆軟有光澤，以吸引更多、更廣泛的購買者。重新定位對於企業適應市場環境、調整市場營銷戰略是必不可少的，可以視為企業的戰略轉移。重新定位可能導致產品的名稱、價格、包裝和品牌的更改，也可能導致產品用途和功能上的變動，企業必須考慮定位轉移的成本和新定位的收益問題。

　　各個企業經營的產品不同，面對的顧客也不同，所處的競爭環境也不同，因而市場定位所依據的原則也不同。總的來講，市場定位所依據的原則有以下四點：

　　（一）根據具體的產品特點定位

　　構成產品內在特色的許多因素都可以作為市場定位所依據的原則。比如所含成份、材料、質量、價格等。“七喜”汽水的定位是“非可樂”，強調它是不含咖啡因的飲料，與可樂類飲料不同。“泰寧諾”止痛藥的定位是“非阿斯匹林的止痛藥”，顯示藥物成分與以往的止痛藥有本質的差異。一件仿皮皮衣與一件真正的水貂皮衣的市場定位自然不會一樣，同樣，不鏽鋼餐具若與純銀餐具定位相同，也是難以令人置信的。

　　（二）根據特定的使用場合及用途定位

　　為老產品找到一種新用途，是為該產品創造新的市場定位的好方法。小蘇打曾一度被廣泛的用作家庭的刷牙劑、除臭劑和烘焙配料，現在已有不少的新產品代替了小蘇打的上述一些功能。我們曾經介紹了小蘇打可以定位為冰箱除臭劑，另外還有家公司把它當做了調味汁和肉滷的配料，更有一家公司發現它可以作為冬季流行性感冒患者的飲料。我國曾有一家生產“曲奇餅干”的廠家最初將其產品定位為家庭休閑食品，後來又發現不少顧客購買是為了饋贈，又將之定位為禮品。

　　（三）根據顧客得到的利益定位

　　產品提供給顧客的利益是顧客最能切實體驗到的，也可以用作定位的依據。

　　1975年，美國米勒（Miller）。推出了一種低熱量的“Lite”牌啤酒，將其定位為喝了不會發胖的啤酒，迎合了那些經常飲用啤酒而又擔心發胖的人的需要。

　　（四）根據使用者類型定位

　　企業常常試圖將其產品指向某一類特定的使用者，以便根據這些顧客的看法塑造恰當的形象。

　　美國米勒啤酒公司曾將其原來唯一的品牌“高生”啤酒定位於“啤酒中的香擯”，吸引了許多不常飲用啤酒的高收人婦女。後來發現，占30％的狂飲者大約消費了啤酒銷量的80％，於是，該公司在廣告中展示石油工人鑽井成功後狂歡的鏡頭，還有年輕人在沙灘上衝刺後開懷暢飲的鏡頭，塑造了一個“精力棄沛的形象”。在廣告中提出“有空就喝米勒”，從而成功占領啤酒狂飲者市場達10年之久。

　　事實上，許多企業進行市場定位的依據的原則往往不止一個，而是多個原則同時使用。因為要體現企業及其產品的形象，市場定位必須是多維度的、多側面的。

　　避強定位

　　避強定位策略：是指企業力圖避免與實力最強的或較強的其他企業直接發生競爭，而將自己的產品定位於另一市場區域內，使自己的產品在某些特征或屬性方面與最強或較強的對手有比較顯著的區別。

　　優點：避強定位策略能使企業較快地在市場上站穩腳跟。並能在消費者或用戶中樹立形象，風險小。

　　缺點：避強往往意味著企業必須放棄某個最佳的市場位置，很可能使企業處於最差的市場位置。

　　迎頭定位

　　迎頭定位策略：是指企業根據自身的實力，為占據較佳的市場位置，不惜與市場上占支配地位的、實力最強或較強的競爭對手發生正面競爭，而使自己的產品進入與對手相同的市場位置。

　　優點：競爭過程中往往相當若人註目，甚至產生所謂轟動效應，企業及其產品可以較快地為消費者或用戶所瞭解，易於達到樹立市場形象的目的。

　　缺點：具有較大的風險性。

　　創新定位

　　尋找新的尚未被占領但有潛在市場需求的位置，填補市場上的空缺，生產市場上沒有的、具備某種特色的產品。如日本的索尼公司的索尼隨身聽等一批新產品正是填補了市場上迷你電子產品的空缺，併進行不斷的創新，使得索尼公司即使在二戰時期也能迅速的發展，一躍而成為世界級的跨國公司。採用這種定位方式時，公司應明確創新定位所需的產品在技術上、經濟上是否可行，有無足夠的市場容量，能否為公司帶來合理而持續的盈利。

　　重新定位

　　公司在選定了市場定位目標後，如定位不准確或雖然開始定位得當，但市場情況發生變化時，如遇到競爭者定位與本公司接近，侵占了本公司部分市場，或由於某種原因消費者或用戶的偏好發生變化，轉移到競爭者方面時，就應考慮重新定位。重新定位是以退為進的策略，目的是為了實施更有效的定位。例如萬寶路香煙剛進入市場時，是以女性為目標市場，它推出的口號是：像5 月的天氣一樣溫和。然而，儘管當時美國吸煙人數年年都在上升，萬寶路的銷路卻始終平平。後來，廣告大師李奧貝納為其做廣告策劃，他將萬寶路重新定位為男子漢香煙，並將它與最具男子漢氣概的西部牛仔形象聯繫起來，樹立了萬寶路自由、野性與冒險的形象，從眾多的香煙品牌中脫穎而出。自20世紀80年代中期到現在，萬寶路一直居世界各品牌香煙銷量首位，成為全球香煙市場的領導品牌。

　　市場定位是設計公司產品和形象的行為，以使公司明確在目標市場中相對於競爭對手自己的位置。公司在進行市場定位時，應慎之又慎，要通過反覆比較和調查研究，找出最合理的突破口。避免出現定位混亂、定位過度、定位過寬或定位過窄的情況。而一旦確立了理想的定位，公司必須通過一致的表現與溝通來維持此定位，並應經常加以監測以隨時適應目標顧客和競爭者策略的改變。

　　市場定位的核心是與眾不同，即差異化，所以市場定位戰略可以理解為差異化戰略，差異化可表現為許多方面。

　　(一)產品差別化

　　1．質量差別化。企業生產高品質的產品，如一些名牌產品，便是走這條路子，產品質量相當好。賓士車、金利來產品、雅戈爾西服、義大利老人頭皮鞋、海爾電器等，產品的品質比同類產品質量普遍要好。

　　2．價格差別化。與競爭對手保持不一樣的價格。可能走高價、中價、低價的路子。名牌產品一般走高價路子，也有走中價或低價路子的。

　　3．款式差別化。採用獨具特色的款式：服裝、傢具、手機等產品，很註重款式的差別。

　　4．功能差別化。與競爭對手保持不同的產品功能，或者功能更為優化。一些技術含量高、發展快的產品，很註重功能差別化。

　　5．顧客群體差別化。如勞力士手錶定位於事業有成的高薪人士；法國名牌香水定位於豪華貴婦、時髦女郎、影視明星、青春少女等。

　　6．使用場合差別化。某些產品特別強調在某種特殊場合下使用。如：喜臨門酒、雙喜牌香煙，在吉利日子好賣。

　　7．分銷渠道差別化。建立本企業獨特的分銷渠道體系，比如我國生產空調的企業，海爾、春蘭、格力、奧克斯、志高等品牌，分銷渠道有很大的不同。

　　8．廣告等促銷方式的差別化。同類產品，採用與眾不同獨具特色的廣告形式和其他促銷方式。

　　9．其他。

　　產品差別化，可以說是多種多樣，作為企業來說，要將各種差別化進行有效的組合，比如，前面講到的產品質量、價格、渠道、促銷、款式、功能、使用場合、目標顧客群體等各方面，要進行有效的整合。而產品質量和價格定位是企業運用最普遍的，也是消費者最熟悉的定位。據調查分析，可用表1來表明世界各地產品質量和價格定位。

　　實例：華龍面的市場定位

　　20世紀90年代，河北隆堯縣9位農民合股投資200多萬元建起一家速食麵生產廠，產品冠名“華龍”，經過三四年的發展，這家默默無聞的小企業異軍突起，創下了令人吃驚的發展速度：年生產能力由1600噸猛增到16萬噸；月平均銷售收入由58萬元增加到3400多萬元；固定資產由218萬元飆升到2.5億元，在競爭激烈的速食麵市場，“華龍”所占市場份額緊隨“康師傅”、“統一”之後，居全國第三名。

　　華龍人首先對國內速食麵市場進行了一番深入細緻的調查研究。他們發現，20H世紀80年代初期以來，儘管我國方像面生產迅猛，但市場仍有較大空間。在已建成投產的1000多家生產企業中，大致分為兩種類型：

　　少數幾家中外合資或外商獨資企業雖然擁有較高的市場占有率，但目標市場多數定位於大中城市，產品定價等方面沒有考慮農村的實際情況。

　　地方小廠“遍地開花”，產品價位也較低，但質量不穩定，主要依靠有限的當地市場維持生存。廣大的農村和小城鎮對速食麵的需求是顯而易見的，問題是能不能為他們提供質量可靠、價格適中的產品。華龍提出的“同等質量比價格，同等價格比質量”的口號，依托當地優質的小麥和廉價的勞動力資源，華龍將一袋速食麵的零售價定在0．6元以下，比一般名牌低0．8元左右，而口感、營養成分、衛生狀況等各方面並不遜色。為了確保產品質量，華龍從東．南亞引進國際一流的設備，高薪聘請臺灣食品專家加盟入股並主持研究開發中心的工作，對麵粉的加工、麵餅的烘焙、調料的配置及外在包裝等環節實行全程質量監控，與此同時，根據“南甜北成東辣西酸”的飲食習慣，華龍將銷往不同地區的速食麵，搭配不同的調料島，滿足不同地域消費者的需求。

　　在華龍，營銷公司撐著企業的半壁江山，彙集了精兵強將。營銷公司下設面向各省市自治區的營銷處，處以下設組，分包一個省的幾個區縣市場。每個營銷員都有明確的分工，定向聯繫幾家地區代理商、經銷戶。由此形成了營銷總部、處、組、戶四級營銷網路，覆蓋長江以北，波及江南數省。為了密切和代理商的關係，華龍採取送戶上門、特許入股等形式，與他們結成緊密的利益共同體。

　　華龍的付出，贏得了回報。在河南、河北、陝西、內蒙古自治區三省一區，華龍速食麵的市場占有率穩居第一；在東北、華北、西北等地區，華龍速食麵正呈強勁的擴張勢頭。

　　(二)服務差別化

　　服務差別化是本企業向目標市場提供與競爭對手不同的優質服務。現代企業的競爭，既是產品的競爭，同時又是服務的競爭。特別是技術複雜的產品，很強調服務。以家庭用品來說，電冰箱、電視機、音響、空調、手機、微波爐等產品，很強調服務。消費者特別重視廠家及商家提供的相應服務。從另一個角度來講，當今市場，各個企業生產的產品，同價格水平的產品，其質量並無多大區別，比的是產品服務水平。如果一個企業提供的服務不理想，很可能影響消費者的再一次購買，消費者就會將這種不滿意傳播給其他的消費者，也會影響到其他顧客的購買。

　　企業打造服務差異化，可以從及時準確的傳遞產品各方面信息、訂貨的方便性、交貨及時與方便性，幫助顧客安裝調試、為客戶提供培訓、客戶咨詢、維修等方面考慮。

　　(三)企業形象差別化

　　企業形象是一個十分廣泛的概念，泛指企業的廠容廠貌、建築、設備、產品、員工、經營理念、價值觀念、廣告等。企業的形象在消費者的心目中是一個總體的印象，消費者購買了企業形象好的產品，買後感到放心。企業要樹立良好的企業形象和形成良好的企業文化。

西南航空公司

　　一、市場定位：

　　1.產品：民航運輸

　　2.市場：自費外出旅游者和小公司的商務旅行者

　　3.地域：達拉斯——奧斯汀——休斯頓

　　減少門到門的旅行時間

　　4.需求：輕鬆活潑的旅行生活

　　低費用的旅行費用

　　二、營銷措施：

　　1.飛機：全部選用“波音737”

　　2.定票：電話定票，不通過旅行社（需要什麼票—信用卡號—確認）

　　3.登機：報姓名—打出不同顏色卡片—以顏色依此登機—自選座位

　　4.機上：沒有頭等艙、不提供行李轉機服務、不提供餐飲服務

　　三、效果：

　　1.辦理登機時間比別人快三分之二

　　2.飛機在機場一個起落只需25分鐘（其他要40分鐘）

　　3.去掉頭等艙（3排×3個=9個座位），增加4排×6個=24個座位

　　四、取消餐飲服務後：

　　服務人員從標準配置的4個減少到2個（一人年薪為4萬4千美元，且工資占公司用於員工成本費用的四分之一或五分之一）

　　1.取消機上餐飲設備，可加6個座位

　　2.不提供餐飲服務，原著陸後15分鐘的清潔時間也不必

　　3.增加了航班量（其它6趟，它8趟）

　　4.機票售價只要60-80美元，大大低於其它180-200美元

　　英國倫敦的時裝設計師喬安娜·多尼格，是一位很能發現經營目標的有心人。有一次她的朋友因為要出席皇家宴會而沒有合適的晚裝，緊張得如熱鍋上的螞蟻。這事令她醒悟到，女士們遇到這一困境是很有普遍性的，這是英國社會現象的一種規律。英國是個很註重錶面禮儀的社會，各種社交活動很多，人們參加社交活動，對穿著非常講究。但大多數人收入並不十分多，買不起華貴的服裝，如果付較少的錢，就能在一夜中穿上名貴的時裝出席高貴的活動，這確是光彩又省錢的事，這成為許多人的共同心愿。

　　喬安娜有了這一想法後，作了大量的調查，找了不少婦女徵詢，證實了上述分析和預測是準確的。於是，她確定了開展晚裝租賃業務的經營目標。她籌集了一筆資金，買回各種款式的歐美名師設計的晚禮服，價值每套由數百美元到數千美元。她租出一夜的租金每套由75美元至300美元，另加收200美元的保證金。

　　果然不出所料，她的租賃生意十分興旺，不少客人是由朋友介紹來的。也就是說，那些女士太太們毫不介意地告訴別人，自己的晚裝是租回來的。人們並不認為不光彩，反而覺得合算及明智呢!

　　喬安娜的這項業務越做越大，在倫敦開了兩間店後，還越洋到美國紐約去開分店。現在，她除了經營晚裝，還擴展到包括配飾、手袋、首飾以及肥胖者、孕婦用的晚裝，乃至男士用的服裝等一應俱全。她已由一個設計師成為一名富豪了。

　　歐美社會，人們經常舉行大大小小的舞會、宴會、慶祝會、生日會。賓客講究儀錶雍容，女士們穿的晚禮服更是款式時髦，艷麗高貴。但是，不管多麼華麗名貴，若連續在這類場合穿上三次出現，人們就會竊竊私語，穿者自然會感到失體丟臉。因此，無論多好的晚服，也只能顯赫一兩次。這樣，不但使普通收入的人們憂愁，連有錢的人們亦操心。這些市場消費現象被喬安娜看準了，她“見微知著”確定了一個經營目標，也準確無誤地實現了她的決策目標。

　　定位戰略起初用於產品的營銷活動，後來拓展至包括零售行業在內的諸多領域。市場定位戰略是零售公司整體營銷活動的重要組成部分，顧客喜歡的正是零售公司提供的特殊定位。零售公司也經歷了傳播定位、產品定位，再到營銷要素組合定位的過程。對很多未能實現差異化戰略的零售公司來說，定位的簡單概念化是重要原因之一。^[6]因此，零售公司需要解決定位的選擇和如何實現定位的問題。

　　國內對零售公司市場定位的專門研究成果很少，只是散見於與零售公司戰略相關的研究成果中。這些成果研究已經重視對國際成功零售公司的實證研究，也取得了一些有價值的成果，比如用實證分析證明瞭如下結論:零售公司的市場定位戰略是最重要的;市場定位不清或缺乏可行性，會使零售店經營陷人混亂，從而影響其市場表現。^[7]但是已有研究大多沒有應用專門的定位理論分析框架，或是僅用他們在歐美的定位戰略來說明中國的情況，^[8]或是把經營理念和市場定位混合在一起進行描述，缺乏對定位範疇的清晰界定和全面系統地分析。因此，以市場定位理論為基礎，在市場定位戰略綜合模型的基礎上建立了零售公司市場定位選擇模型，完善了消費者關聯分析工具，並運用該模型和工具對世界排名第一位的沃爾瑪公司和第二位的家樂福公司在中國的定位戰略進行比較分析，總結零售公司市場定位戰略選擇的一般規律和方法。

　　一、分析框架

　　1.零售公司定位戰略綜合模型

　　市場定位戰略綜合模型^[9]是定位分析的有效工具

　　但是，零售商店有著獨特的營銷組合要素，因此有自己的定位戰略綜合模型。零售營銷組合要素包括店址、商品、服務、價格、溝通和購物環境。^[9]零售公司的定位點是指目標顧客關註且有比較競爭優勢的一個零售營銷組合要素，諸多對中國消費者的調查結果顯示，消費者購買行為最重要的影響因素集中在上述六個方面。^[10][11]因此，零售市場定位的外延就需要由傳統的4P增加服務和環境兩個因素。由此我們得出零售商店定位戰略選擇的鑽石模型(見下圖)。

　　我們圍繞著定位過程對鑽石模型進行一下說明:首先，在市場研究的基礎上，找到目標市場(目標顧客群)，並瞭解他們對六要素各方面的需求特征;其次，細分目標顧客利益並選擇滿足目標顧客的利益點，根據這個利益點確定屬性定位和價值定位，定位選擇的範圍仍然包括六要素的全部內容；最後，通過營銷六要素的組合實現已經確定的定位。

　　2.零售公司消費者關聯工具。

　　在美國進行的一項實證研究結果證明:在每一筆交易當中，消費者關註的有五種利益，它們是價格(Price)、產品(Product)、易接近性(Access)、服務(Service)和體驗(Experience)。世界上最為成功的公司僅僅把其中一個方面做得出色(5分)，另一個方面做得優秀(4分)，其它三個方面不過達到行業平均水平(3分)。這種站在消費者角度進行營銷要素組合的能力被稱為‘。消費者關聯’，(ConsumerRelevancy)。我們參考消費者關聯工具和前述的零售營銷組合要素，建立零售公司消費者關聯的工具(見下表)。運用這一工具，對沃爾瑪和家樂福各營銷要素的表現進行打分，分數在5分者即為定位點(目標顧客關註且具有比較競爭優勢的某個營銷要素)，低於5分者為非定位點。運用這一工具可以識別零售公司的市場定位點。

　　零售公司消費者關聯模型

　　二、沃爾瑪公司市場定位戰略的分析

　　沃爾瑪(Wal-Mart)是一家成立於1962年的美國跨國零售集團。從2001年至今，沃爾瑪連續占居世界500強第一的位置，2003年銷售額達到2587億美元，利潤為90.5億美元，主要經營折扣商店、倉儲商店、購物廣場和社區商店等四種零售業態。截至2004年5月14日，店鋪總數達到5085家，在美國擁有1428家折扣商店，1553家購物廣場，538家山姆會員店，以及67家社區商店，並已經將業務拓展到墨西哥(643),巴西(144)、阿根廷(11)、德國(92)、波多黎哥(53),英國(267)、南韓(15)、加拿大(236)、中國(39)和日本(擁有西友36%股份)等國家(括弧內為店鋪數)。沃爾瑪1996年進人中國大陸，2004年實現銷售額76.35億元人民幣，排在中國連鎖零售業的第20位。

　　我們在資料搜集和問卷調查的基礎上，運用零售公司定位戰略的鑽石模型，得出沃爾瑪公司相應的定位戰略實際選擇模型(見下圖)。

　　1.找位——確定目標顧客

　　沃爾瑪經營的每一種零售業態都有自己的目標顧客群。目前，沃爾瑪在中國經營著購物廣場、倉儲商店和社區商店三種零售業態，並以前兩種為主。這三種零售業態的目標顧客雖有一定的差異，但都有一個共同的消費特征:註重節儉。

　　2.選位——確定市場定位點

　　(1)沃爾瑪公司的定位點決策

　　沃爾瑪公司對自身的定位點的認知在於價格屬性，即每日低價(EDLP:Everydayislowprice)o在沃爾瑪開業的第一家店鋪的牌匾兩旁就分別寫有“每天低價”和“滿意服務”的標語。長期以來，他們一直倡導“每日低價”和“為顧客節省每一分錢”的經營理念。

　　每天低價定位點的選擇有三大好處:一是通過薄利多銷控制供應商；二是通過穩定價格而非頻繁的促銷獲得可觀的利潤；三是通過誠實價格贏得顧客的信任。

　　我們用定位鑽石模型對沃爾瑪公司的定位點進行具體分析，就會發現沃爾瑪店鋪的屬性定位是天天低價，利益定位是為顧客節省每一分錢，價值定位是做家庭好管家（但這是隱性的，沃爾瑪的廣告訴求沒有強調這一價值定位）。這一定位點的選擇是與目標顧客的購買心理和競爭對手的狀況相吻合的。從目標顧客方面看，關註的是購買的節儉；從競爭對手來看，常用的方法或是降低商品和服務價值，或是間歇性打折。天天低價是最難做到且也是最有效的定位點。

　　(2)中國競爭者對沃爾瑪公司定位點的認知

　　2004年7月30日，我們運用消費者關聯工具對20家國內大型流通企業董事長和總經理進行了問卷調查，發出問卷25份，回收20份，有效問卷17份。其中有61%的人認為沃爾瑪的定位點在價格方面，12%認為在服務方面，6%認為在產品方面，21%認為在供應鏈方面。

　　歸納結果見下表(粗體為沃爾瑪的實際情況，因為供應鏈不是營銷組合的現象要素，因此未在表中反映)。

　　沃爾瑪公司定位點選擇

　　(3)沃爾瑪公司定位點描述

　　我們用定位鑽石模型對沃爾瑪公司的定位點進行具體分析，就會發現沃爾瑪店鋪的屬性定位是天天低價，利益定位是為顧客節省每一分錢，價值定位是做家庭好管家。這一定位點的選擇是與目標顧客的購買心理和競爭對手的狀況相吻合的。從目標顧客方面看，關註的是購買的節儉。從競爭對手來看，常用的方法或是降低商品和服務價值，或是間歇性打折。天天低價是最難做到且也是最有效的定位點。

　　3.到位——實現定位戰略

　　(1)沃爾瑪在美國市場定位的實現

　　沃爾瑪確定了天天低價和為顧客節省每一分錢的定位後，通過前述六因素實現定位。在保證營銷組合各要素達到行業平均水平(也不超過，超過就會增加成本了)的前提下，保證向顧客提供穩定的低價格產品和服務。在產品管理方面，一是在全球範圍內直接採購最便宜的產品，僅20世紀80年代早期實行的取消中間商制度就使採購價格降低2%-6%;二是通過中央採購使便宜的產品更便宜，取得大批量低價格的優勢;三是通過信息管理技術降低物流成本，在20世紀90年代初統一配送的商品比率高達85%，配送成本僅占銷售額的2%左右。在服務方面，一是在不增加工資的前提下提高人員素質，因此在美國頻繁遭到工會部門的抗議;二是在不增加費用的基礎上改善服務質量，用企業文化的塑造和效益分享制度代替服務設施的增加。

　　在便利方面，初期選擇土地比較便宜且建築成本很低的小城鎮開店，進人大城市後，也是選擇地價便宜和交通便利的城邊作為店址。在廣告和促銷方面，投人很少，僅占銷售額的0.4%，而西爾斯為3.9%，環城為4.9%o在店鋪環境方面，店鋪建築簡朴實用，店堂陳列不奢華。因此，沃爾瑪的運營成本大大低於行業平均水平，進貨費用占商品總成本的比例為3%(行業平均水平為4.5%-5%)，管理費用占銷售額的比例為2%(行業平均水平為5%)，商品損耗率為1.2%(行業平均水平為3%-5%)，這是實現天天低價的重要保證。

　　除了天天低價受到消費者追逐之外，沃爾瑪在服務方面也受到消費者的偏愛，優質服務成為沃爾瑪的第二大優勢，打破了“高價高服務、低價低服務”的行業慣例。

　　同時，沃爾瑪在產品、溝通、便利和環境方面也得到了消費者的認可和接受，達到了行業平均水平。

　　在產品方面，為保證質量，他們直接向廠商進貨，並要求廠商只提供自己最好的十種產品即可，沃爾瑪則用4個標準(提高沃爾瑪已有商品質量、降低沃爾瑪價格水平、增加沃爾瑪的價值和豐富沃爾瑪商品品種)對其進行評價，然後才能進店。在溝通方面，用店內廣告的方式與顧客進行溝通。在便利方面，選址堅持三個原則:商店可視性強、停車容易和進出方便。在店鋪環境方面，做到了簡潔明快、低成本。

　　(2)沃爾瑪在中國市場定位的實現

　　深圳沃爾瑪購物廣場的顧客滿意度調查結果

　　定位到位的最顯著標誌，是目標顧客對定位點最為滿意，否則就證明定位點沒有成為競爭優勢，自然表明定位沒有到位。2004年9月，我們對曾經光顧深圳沃爾瑪購物廣場的顧客進行了滿意度調查，以考察沃爾瑪購物廣場的定位到位情況。我們將調查的問題分為最滿意的、比較滿意的、一般的和不滿意的四種情況，要求被訪者選擇一項最滿意的(如有的話)，比較滿意的、一般的和不滿意的可以選擇多項。我們共發放問卷73份，其中有效問卷72份，無效問卷1份，統計結果見表30由統計結果可知，深圳顧客對沃爾瑪購物廣場最為滿意的首先是商品(比例為41.7%)，其次為環境(比例為26.4%)，第三為價格(比例為16.7%)。比較滿意的商品和價格都為21.7%，然後為環境，選擇的比例為18.1%。這就意味著沃爾瑪在深圳甚至中國並沒有實現“天天低價”的定位，其價格並不具有優勢，這與其在中國店鋪規模只有40餘家、沒有實行統一的採購和配送有著極大的關係。據統計，一家現代化的配送中心需要投資額8000萬美元左右，在支持半徑為150-300英里的大約120家店鋪的時候，才能顯現出規模效應。否則，不僅不會降低成本，還會增加物流費用。^[12]目前沃爾瑪在中國有40多家店鋪，十分分散，物流成本難以降下來。另外，沃爾瑪的成本優勢有1/3來自人工成本，有2/3來自銷售效率，^[13]因此，天天低價的定位點在中國市場短期內難以實現。

　　三、家樂福公司市場定位戰略的分析

　　家樂福(Carrefour)公司是歐洲第一大、全球第二大零售商，目前經營四種零售業態:大型超市、超級市場、小型超市和便利商店。2003年銷售額為789.94億歐元，全球店鋪數量達到10385家，業務遍及全球18個國家及地區。家樂福公司於1993年進人中國大陸，2004年實現銷售額162.40億元人民幣，排在中國連鎖零售業的第五位。截至2004年底，家樂福公司在中國大陸已擁有62家店鋪。

　　在對家樂福大型超市進行調查的基礎上，我們運用零售公司定位戰略的鑽石模型，歸納出家樂福的定位戰略實際選擇模型(見下圖)。

　　1.找位—確定目標市場。

　　家樂福大型超級市場的目標顧客鎖定為大中城市的中產階級家庭。家樂福公司在進人中國所作的分析報告中指出，中國今天高收人階層的消費結構類似於法國的20世紀60年代，中國最大的消費群體是新生的中產階級，人數大約為1.5億，年收人在1500-3000美元之間，容易接受新產品，這是家樂福發展的顧客基礎。家樂福大型超市的目標顧客大多為註重商品和服務價值的家庭主婦，她們不僅關註價格，更關註性能價格比。

　　2.選位—確定市場定位點。

　　(1)家樂福公司的定位點決策家樂福公司自己制定的形象宣傳口號是“開心購物家樂福”，確定的經營理念是:一次購足、超低售價、貨品新鮮、自選購物和免費停車。這五個理念中真正有比較優勢的是超低價格和貨品新鮮的集合，其它因素是大型超市的共同特征，因此，我們推論家樂福確定的定位點為讓顧客獲得更大價值。

　　(2)中國競爭者對沃爾瑪公司定位點的認知。

　　2004年7月30日，我們運用消費者關聯工具對20家國內大型流通企業董事長和總經理進行了問卷調查，發出問卷25份，回收20份，有效問卷17份。其結果，有30%的人認為家樂福的定位點在價格方面，18%認為在產品方面，18%認為在環境方面，12%認為在便利方面。因此，家樂福的定位點似乎也在價格方面(見下表，粗體字為家樂福的實際情況)。

　　家樂福公司定位點選擇

　　(3)家樂福公司定位點描述

　　我們用定位鑽石模型對家樂福的定位點進行具體分析，就會發現家樂福大型超市的屬性定位是超低價格，利益定位是使顧客獲得更多的價值，價值定位於開心購物。這一定位點的選擇是與目標顧客的購買心理和競爭對手的狀況相吻合的。從目標顧客方面看，關註的是購買的價值，這可以從兩方面實現:一是增加產品價值，二是降低價格。從競爭對手來看，或是採取增加價值的辦法，或是採取間歇性打折的方法。

　　但是，家樂福是雙管齊下:一方面提供超低價格，一方面提供豐富和新鮮的商品，提高性能價格比。

　　3.到位—實現定位戰略

　　(1)家樂福大型超市在法國市場定位的實現法國家樂福店鋪食品和百貨的毛利為4%-6%,鮮花為15%-20%，一般商品為20%-28%，這是獲得1%-2%微利的保證。他們通過六因素實現定位，降低運營成本。如為降低庫存費用只經營暢銷品牌，通過大批量購買降低進價，為降低費用很少做廣告，直達信函廣告費用也要分攤到廠家身上，店址選在地皮便宜的郊區，不進行店鋪的豪華裝修，幾乎不提供任何增加費用的服務，嚴格控制人工成本等。其中最主要的方法是向供應商收取進店費和促銷費，供應商為了謀求家樂福每平方米65000法郎的年銷售額，不得不承受家樂福低於成本的採購價格，1992年家樂福曾經要求供應商返還銷售額2%作為特別貢獻;同時，家樂福頻繁進行促銷活動，其中折扣額部分由供應商承擔。^[14]這一系列措施保證了家樂福定位在法國市場的實現。

　　(2)家樂福大型超市在中國市場定位的實現。

　　2004年9月，我們對曾經光顧北京家樂福大型超市的顧客進行了滿意度調查，以考察家樂福在中國市場的定位到位情況。我們將調查的問題分為最滿意的、比較滿意的、一般的和不滿意的四種情況，要求被訪者選擇一項最滿意的(如有的話)，比較滿意的、一般的和不滿意的可以選擇多項。我們共發放問卷102份，其中有效問卷101份，無效問卷1份，統計結果見下表。

　　北京家樂福超市顧客滿意度調查表

　　由統計結果可知，北京顧客對家樂福最為滿意的首先是商品(比例為44.6%，其次為環境(比例為22.8%)，第三為價格(比例為16.8%)。比較滿意排在第一位的價格為20.8%，第二位環境為20.3%，併列第三位的商品和便利為17.4%。可見，家樂福部分商品低價、部分時間低價、部分地點低價的策略沒有形成自己的價格絕對優勢。實際上，家樂福在中國市場採取了更為靈活的方式努力實現超低價定位點，例如2002年建立了中國商品部，對全國性品牌進行統一管理，使對全國供應商的進價下降，具體下降比例為飲料1.5%、冷凍冷藏1.7%,蔬果2.2%、麵包3.0%,鞋3.2%、休閑用品3.1%；^[15]逼迫廠家分擔更多營銷費用，大大地降低了經營成本(見下表);對價格敏感性商品(一般占全部商品的10%)實行促銷低價策略，同時，周三派員工對競爭對手採價，周四將價格調整至具有競爭力的低價水平，迎接周末的銷售高潮等。^[16]但是，從目標顧客的滿意度調查情況看，超低價格的優勢雖然形成，但還不夠。

　　不過，在上海和青島的調查結果顯示，家樂福好於競爭對手的方面主要表現在價格低廉、商品豐富、商場環境方面。^[7][10][17] 這可能是由於兩地沒有沃爾瑪購物廣場，家樂福在產品和環境方面得到消費者的偏愛。家樂福全球統一的五大經營方針是:一次購足、超低價格、免費停車、自助式服務、新鮮和品質，它的廣告定位語是“開心購物家樂福”。可見，商品的豐富性、高質量性和環境舒適性的重要。一些購物者表示不是因為價格低廉，而是因為商品豐富和環境舒適纔來家樂福的。家樂福經營兩萬多種商品，在中國一般是兩層設置，一層為日用非食品，一層為食品和生鮮品。與相同業態的競爭對手相比，家樂福的食品管理安全性高，表現在衛生管理和保質期管理等方面，商品豐富程度和購物環境也是比較好的。^[7][16][18]在上海零售市場上，顧客反映家樂福的性能價格比大大高於競爭對手^[10]。

　　家樂福向供應商收取的各種費用^[19]

　　同時，家樂福在服務、溝通和便利方面也得到了消費者的認可和接受，達到了行業平均水平。它推行了行業內普遍實施的免費停車服務、超過定額的送貨服務和15日內無條件退貨服務等，但是交款排隊等候時間較長;在溝通方面，採取較為親和的直郵信函廣告和店頭促銷的方式;店鋪位置都選擇了顧客容易到達的地方，店內商品佈局利於顧客尋找和挑選，能夠基本滿足顧客的需要。在上海的一項調查結果顯示，家樂福服務效率略好於競爭對手，便利程度處於中檔位置^[10]。

　　通過以上的分析，我們的主要結論如下:第一，沃爾瑪和家樂福選擇的定位點都是低價，但是低價的內容不同;第二，沃爾瑪和家樂福定位都有屬性定位、利益定位和價值定位;第三，到位的實現需要一個過程，這個過程取決於定位點之外的營銷要素合理組合程度。我們把沃爾瑪和家樂福的定位戰略內容進行歸納，列出相應的比較表格(見下表)，它清晰地顯示了我們得出的結論。

　　沃爾瑪和家樂福在中國市場的定位戰略比較

　　(1)關於零售公司定位點的選擇

　　沃爾瑪和家樂福選擇的定位點都是價格，價格趨向都是低價，但是對低價定位點選擇的內容是不同的:沃爾瑪是任何時間、任何地點的全部商品低價;家樂福是有限時間、有限地點的部分商品低價。沃爾瑪強調的是“天天低價”，核心是低價的持久性和穩定性，可以贏得顧客的“價格誠信”印象;家樂福強調“超低價格”，核心是低價的程度和水平，可以贏得顧客的“價格便宜”印象。沃爾瑪的定位內容有利於培養忠誠性顧客，取得長期競爭優勢;家樂福的定位內容有利於吸引流動性的顧客，形成現實的競爭力。由此我們可以得出兩點結論:一是低價是大型日常生活用品零售公司適宜的定位點，二是相同的定位點也可以有不同的定位內容。

　　(2)關於零售公司價值定位的選擇

　　價值定位是為目標顧客帶來的精神利益。對此，沃爾瑪和家樂福有著不同的內容。我們沒有發現沃爾瑪的價值定位語，但是從其“為顧客節省每一分錢”的利益定位，可以推斷其價值定位可能是“家庭的好管家”、“會過日子的好媽媽”等;家樂福的價值定位是通過“使顧客獲得更多的價值”實現“開心購物家樂福”，開心購物是家樂福的價值定位。

　　可見，家樂福公司有較為清晰的屬性定位(超低價格)、利益定位(提供更多的價值)、價值定位(開心購物)。但是，沃爾瑪只有清晰的屬性定位(天天低價)和利益定位(省錢)，但是沒有自我主張的價值定位，也取得了成功。由此，我們得出結論:一是零售公司屬性定位和利益定位是不可缺少的，價值定位是可有可無的;二是屬性定位和利益定位內容相同，也可以通過價值定位實現定位的差異化，比如，雖然都是低價定位，家樂福的“開心購物”就拉大了與沃爾瑪的差別。

　　(3)關於零售公司到位策略的選擇

　　沃爾瑪為了實現天天低價的目標，在產品、服務、選址(便利)、溝通和購物環境等零售要素組合方面，都極力地保證低成本運營，採取的措施帶有長期性和穩定性，通過高效的信息和物流系統、買斷商品等策略降低成本，核心表現為比競爭對手更節約費用。家樂福為了實現超低價格的目標，在產品、服務、選址(便利)、溝通和購物環境等零售要素組合方面，採取了短期和更為靈活的方法。在促銷方面，由廠商分攤費用實現商品的超低價促銷，把價格敏感性商品的價格定得較低(非敏感性商品則價格一般)，定期通過直達信函的方式宣傳10%的超低價產品等。在採購方面，家樂福為了取得低的進貨價格，制定了談判守則“要把銷售人員作為我們的一號敵人，永遠不要接受第一次報價”，他們曾經因為追求低價冒險從代理商(而不是廠商)手中購買茅臺酒，結果出現了假茅臺事件。^[17]儘管沃爾瑪和家樂福延用了在本國成功的定位策略，但是在中國的調查結果反映顧客對他們的價格策略比較滿意，但還未達到非常滿意的定位點，原因在於他們在中國的經營還沒有享用全球的規模優勢，低成本運作模式還在形成過程中。

　　通過調查我們看到，顧客對沃爾瑪和家樂福價格、商品和環境等表示非常滿意和比較滿意的比例之和都超過了37%，但是對沃爾瑪的便利和溝通分別有28.6%的不滿意率，對家樂福的便利和服務分別有30%以上的不滿意率。不滿意率影響了二者競爭優勢的發揮。這說明，低成本運營模式的形成不能以犧牲顧客關註的利益點為代價，即非定位點也必須達到一定的水平。具體地說，零售公司可以把六個要素中的一個要素作為定位要素，使其在行業中處於出色的水平(目標顧客追逐);把其中的一或兩個要素作為次定位要素，使其在行業中處於優秀水平(目標顧客偏愛);把另外的三或四個要素作為非定位要素，使其達到行業平均水平即可(目標顧客接受)。假如把兩個及以上要素都做得出色，就會出現定位不清的麻煩;如果把非定位點的三、四個要素也做到次定位點的優秀水平，就不能保證低成本運營，自然也就無法實現低價的定位。當然，成功的零售公司的非定位點要素不能低於行業平均水平，否則也會對定位點的效用產生弱化和破壞，甚至會使一切營銷手段都變得失效。

• 價格定位
• 產品定位