企業能力分析
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企業能力分析(Enterprise Capacity Analysis)
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企業能力分析是指是指對企業的關鍵性能力進行識別併進行有效性、強度特別在競爭性表現上的分析。
企業能力分析的目的是幫助企業決策者確定長遠以及近期的企業戰略；如果企業戰略已經落實，再進行企業能力分析的目的是重新衡量戰略的落實可能性，並判斷是否需要進行修訂，或用以決策是否企業需要通過能力改進手段進行能力完善。
按照企業平衡記分卡的原理，企業能力也可以被分成四個層次：財務能力、關係及客戶資源能力、經營能力、人員與基礎設施能力。企業能力之間在相當程度上可以互相轉化。
企業在進行環境分析的基礎上，應認真做好能力分析，預知企業現有能力與將來環境的適應程度，明確企業的優勢和劣勢，做到“知己知彼”，從而使企業的發展戰略和新業務計劃建立在切實可靠的基礎上。否則企業會喪失競爭能力，而使新業務的開展也歸失敗。因此，企業能力分析是制訂新業務發展戰略的重要前提之一。
企業能力分析的基點是將現有企業能力與新業務活動必需的能力相對比，找出兩者的差距，並制訂提高企業能力的戰略計劃，使企業新業務計劃得以順利地實現。為此，企業能力分析首先要明確企業能力的結構，即明確反映企業能力的因素有哪些。企業要根據自己的實際情況，對企業能力進行分類，便於系統地掌握企業的能力狀況。其次，在分類基礎上，切實掌握企業現有能力的實際情況，這關係到發展戰略計劃提出的合理性，故是企業能力分析的關鍵。然後通過對企業能力評價，發現企業現有能力存在的問題，明確企業的優勢和劣勢。關於企業能力的評價，目前西方國家也處於發展階段，所以同時出現各種不同的方法。總的評價思路是將現有企業能力與按某基準所要求的企業能力相對照。評價的難點在於評價基準的選定．目前採用的基準有兩種：一是主觀基準，即由評價者設定的企業理想能力；二是客觀基準，即競爭企業中或其它行業中的優秀企業的能力。
企業能力分析主要包括如下一些內容:
一、企業資源能力分析[1]
企業資源供應能力的強弱將影響企業的發展方向、速度、甚至企業的生存。戰略能力是企業的重要能力，直接決定著企業戰略的制定和實施。企業資源供應能力包括從外部獲取資源的能力和內部積蓄資源的能力。企業資源包括人力、物力、財力、能力四個方面。
企業從外部獲取資源的能力取決於以下一些要素：
（1）企業所處的地理位置；
（2）企業與資源供應者（包括金融、科研和情報機構）的契約和信譽關係；
（3）資源供應者與企業討價還價的能力；
（4）資源供應者前向一體化趨勢；
（5）企業供應部門人員素質和效率；
企業內部積蓄資源的能力涉及企業整體能力和績效，但內部資源的配置和利用則是最基本最主要的。企業內部資源的蓄積包括有形資源和無形資源，他們形成企業的經營結構，企業經營結構必須保證在競爭市場上形成戰略優勢。
分析企業內部資源的蓄積能力可以從以下幾個方面入手：
（1）投入產出比率分析（包括各經營領域）
（2）凈現金流量分析；
（3）規模增長分析；
（4）企業後向一體化的能力和必要性；
（5）商標、專利、商譽分析；
（6）職工的忠誠感分析。
二、生產能力分析[1]
生產是企業進行資源轉換的中心環節，它必須在數量、質量、成本和時間等方面符合要求的條件下形成有競爭性的生產能力。有學者認為競爭能力的構成要素包括以下幾個方面：
（1）加工工藝和流程。加工工藝和流程的決策主要涉及及決定整個生產系統的設計。這種決策的具體內容包括：工藝技術的選擇，工廠的設計，生產工藝流程的分析，工廠的選擇，生產能力和工藝的綜合配套、鄭產控制和運輸的安排。
（2）生產能力。生產能力的決策主要涉及決定企業的最佳生產能力。這種決策包括產量預測、生產設施和設備的計劃、生產日程的安排。
（3）庫存。庫存決策是要確定原材料、在製品和產成品的合理水平。具體的內容包括訂貨的品種、時間、數量以及原材料的存放。
（4）勞動力。勞動力的決策主要設計工作的設計、績效測定、工作的豐富化、工作標準和激勵方法等內容。
（5）質量。質量決策是要確保企業生產和提供高質量的產品和服務。具體內容包括質量的控制、樣品、質量監測、質量保證和成本控制。以上五個方面的優劣勢可以決定企業的成敗，因此企業生產系統的設計和管理必須與企業的戰略相適應。另一方面，企業戰略管理者在著手制定新的企業戰略的時候，要對現在的生產部門和生產管理進行認真的分析。
下麵提供一個生產管理方面的問卷，這些問題可以幫助大多數高層管理者瞭解生產部門和生產管理方面的長處和短處。
生產審計問卷表
- 生產工藝和生產過程
1) 生產設施和設備的安排是否合理？
3) 企業購貨和發貨定額成本是否過高？
4) 企業的生產加工技術是否使用恰當？
5) 整個生產工藝流程的設計是否有效和高效率？
- 生產能力
1) 對生產和服務的需求是否有一定的規律和有效的預測？
2) 生產是否達到了合理的經濟規模？
3) 工廠、庫房和銷售點的位置是否合理？
4) 工廠、庫符和銷售網點的數量是否合適？
5) 工廠、庫房和銷售網點的規模是否合適？
6) 企業是否有全面的計劃生產成本？是否合理？
7) 是否有處理臨時訂貨的應急計劃？
8) 企業是否有有效的生產控制體系？
- 庫存
2) 企業管理者是否瞭解訂貨、收貨、發貨的成本是多少？
4) 企業管理者是否瞭解銷售與庫存之間的關係？
5) 企業管理者是否知道什麼是合理的生產批量？
6) 企業是否有有效的庫存控制體系？
- 勞動力
1) 企業是否對所有崗位進行了時間和工作研究？
2) 生產崗位是否有高效率？
3) 生產管理人員是否稱職和具有高的積極性？
4) 企業的生產標準是否清楚、合理和有效？
5) 企業是否制定了合理有效的生產政策？
7) 生產工人計程車氣如何？
- 質量
1) 企業是否具有有效的質量控制體系？
2) 下列方面的質量控製成本是否計算和評價過？
- 控制
1) 預防性質量控製成本
2) 檢驗性質量控製成本
3) 處理性質量控製成本
三、營銷能力分析[1]
從戰略角度進行的營銷能力分析，主要包括三方面的內容：一是市場定位的能力，二是營銷組合的有效性，三是管理能力。市場定位的能力直接表現為企業市場定位的準確性。它又取決於企業在以下四個方面的能力：
（1）市場調查和研究的能力；
（2）把握市場細分標準的能力；
（3）評價和確定目標市場的能力；
（4）占據和保持市場位置的能力。企業戰略管理摺合市場營銷人員可以根據構成這些能力的因素及自身的經驗來評價在這些方面的長處和短處。
評價市場營銷組合的有效性主要把握兩個方面：一是營銷組合是否與目標市場中的孤苦需求一致，二是是否與目標市場產品能壽命周期一致？
在營銷能力的分析方面，著名營銷學家科特勒設計了一個旨在幫組高層管理者進行分析的問卷，具體內容如下：
市場營銷分析問卷
- 市場營銷系統：
1) 企業市場營銷系統是否提供了有關顧客、潛在顧客、經銷商、競爭者、供應商、一般消費者的全面、準確、及時的信息？
2) 企業的決策者是否要求進行市場調查研究以及他們是否運用了市場調查研究的成果？
3) 企業是否使用了市場和銷售預測的最佳方法？
4) 市場營銷計劃是否受到重視和有效？
5) 企業銷售目標是否建立在合適的基礎上？
6) 企業是否有合適的控製程序以保證各年度銷售計劃的實現？
7) 企業管理者是否定期分析各個產品、市場、地區的銷售和銷售利潤？
8) 企業管理者是否定期檢查了銷售成本？
9) 企業是否有組織的激發、收集和選擇有關新產品的建議？
10) 企業在投資開發新產品之前是否進行了恰當的概念研究和經濟分析？
11) 企業在推出新產品之前是否進行了適當的產品和市場測試法？
- 市場營銷的生產率
2) 企業是否應該進入、擴大、收縮、或撤出某一經營領域以及短期和長期的效果是什麼？
3) 由哪些營銷活動的成本過高？是否可以採取降低成本的措施？
- 市場營銷職能
1) 產品線的目標是什麼？這些目標是否合適？目前的產品線是否符合這些目標？
2) 產品線的深度是否因擴大或收縮？產品線的寬度是否擴大或收縮？
3) 企業的產品組合是否合理？是否需要調整？
4) 企業營銷部門是否瞭解顧客對自己和競爭對手產品的認識和態度？
5) 企業的產品策略是否應該改進？
6) 營銷部門是否瞭解企業的定價目標、政策和策略？價格在多大程度上是由成本、需求和競爭決定的？
7) 企業管理者是否瞭解其產品需求價格彈性、經驗曲線效應和競爭者的價格、價格政策？
8) 企業在多大程度上與銷售商、供應者、政府的要求相一致？
9) 企業銷售渠道的目標和策略是什麼？
10) 企業銷售渠道及其各環節的有效性如何？是否應當改變銷售渠道？
11) 企業廣告的目標是什麼？廣告費用是否恰當？廣告預算是如何確定的？
12) 廣告的形式和內容是否恰當？顧客和公眾對企業廣告有什麼看法？
14) 企業內部廣告人員是否稱職？
15) 企業的促銷預算是否合適？是否充分和有效的利用了各種促銷手段？
16) 新聞報道的預算是否合適？有關部門的人員是否稱職和富有創造性？
17) 銷售人員的目標、定額、責任和獎懲制度是否明確和合理？
18) 銷售隊伍在數量和質量上是否與企業的有效戰略相適應？
19) 銷售人員是否表現出較高計程車氣和能力？
四、科研與開發能力分析[1]
科研與開發能力是企業的一項十分重要的能力，企業科研與開發能力分析主要包括以下幾個方面：
1) 企業科研成果與開發成果分析。企業已有的科研與開發成果是其能力的具體體現。如技術改造、新技術、新產品、專利以及商品化的程度的程度，給企業帶來的經濟效益等。
2) 科研與開發組合分析。企業的科研與開發在科學技術水平方面有四個層次：即科學發現、新產品開發、老產品的改進、設備工藝的技術改造。一個企業的科研與開發水平處於哪個層次或哪個層次的組合，決定著企業在在科研、開發方面的長處和短處、也決定著企業開發的方向。一個好的科研或開發部門，應該能夠根據企業戰略的要求和實力決定選擇哪一個或哪幾個層次的有效組合。
3) 科研與開發能力分析。企業科技隊伍的現狀和變化趨勢從根本上決定著企業的科研開發能力和水平。分析科研隊伍的現狀和趨勢就是要瞭解他們是否有能力根據企業的發展需要開發和研製新產品，是否有能力改進生產設備的生產工藝。如果沒有這樣的人員，是否能在短期內找到這樣的人才。否則企業就要考慮和高等院校或科研單位合作，以解決技術開發和技術改造的問題。
4) 科研經費分析。企業的科研設施、科研人才和科研活動要有足夠的科研經費予以支持，因而應根據企業的財務實力做出預算。決定科研預算各經費的方法一般有三種：按照總銷售收入的百分比；根據競爭對手的狀況來制定；根據實際需要來確定。
下麵是企業進行研究與開發分析應該回答的若幹問題：
1) 企業是否有恰當的人才進行有效的研究與開發工作？
2) 企業是否有使研究與開發工作有效所需要的設施與設備？
3) 企業是否有使企業的研究與開發工作有效的信息與資源？
4) 企業是否調查了改進老產品和開發新產品的利弊？
5) 企業是否比較了下列兩種選擇：開發新產品和改進老產品與開發新產品和改進生產過程？
6) 企業是否有專門的研究與開發部門？
7) 企業是否為研究與開發提供了足夠的人力與資金？
8) 企業是否利用了現有的各種關於新產品的設想？
9) 在不知道成本和收益的情況下，企業是否敢於對研究與開發作長期投資？
10) 企業在研究與開發方面是否有明確的戰略、目標和政策？
11) 企業是否瞭解競爭對手的研究與開發戰略？
12) 企業是否考慮和其他研究機構建立合資、合作的關係？
五、組織效能分析[2]
企業的一切活動說到底都是組織的活動，組織是實現目標的工具，是進行有效管理的手段。分析組織效能、發現制約企業長遠發展的組織管理問題並加以改進，則為企業戰略的正確制定和成功實施奠定了堅實的組織基礎。
進行組織效能分析，首先必須明確評價組織效能的一般標準。良好組織應符合以下基本原則：目標明確、組織有效、統一指揮、責權對等、分工合理、協作明確、信息通暢、有效溝通、管理幅度與管理層次有機結合、有利於人才成長和合理使用、有良好的組織氛圍。
(1)從分析組織任務分解人手，對組織任務的分解過程和分解結果進行邏輯分析，進而對組織任務分解的合理性作出判斷。例如分析職能管理體系的分工，如果任務分解不合理，任務交叉、任務割裂、任務空檔、輕重不分、橫向協調不暢等，那麼據此建立的職能組織結構也不可能合理。
(2)從分析崗位責任制、職責許可權對等性人手發現改善的機會。在企業組織的等級鏈上，每一個環節即職位上都要貫徹責權對等原則。如果各個職位的責權不清晰、不對等，等級鏈就缺乏牢固的連接環，整個組織就會松垮、低效。
(3)從分析管理體制人手，對企業集權與分權的有效性進行分析。在分析時要註意分析影響本企業職權集中和分散的各種因素，例如組織的規模、職責和決策的重要性、組織文化、下級管理人員數量和素質、控制技術的發展程度、環境的影響等等，切忌“一刀切”。一般而言，規模較大的企業職權應適度分散i反之則需適度集中；從內部擴展起來的公司集權較多，合併或聯合起來的公司分權較多；各級管理人員數量、素質不足則傾向於職權集中，反之則傾向於職權分散；實行多角化經營分權較多，實行單一化經營集權較多。其實集權和分權對於一個組織而言都是必要的，沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。該由下級獲得的權力過於集中，是上級“授權”；該由上級掌握的權力過於分散，是上級“失職”。分析組織效能時，要考慮的不是分權好還是集權好。而是如何合理確定集權與分權的程度，以及哪些應集權、哪些該分權。
(4)從分析組織結構人手，確定現有組織結構是否適應未來戰略方向。現代企業組織形式主要有直線職能制、事業部制、矩陣制、扁平式、網路式、虛擬式等。各種組織形式各有優勢，此項分析旨在確定適應未來戰略方向的最佳組織形式。
(5)從分析管理層次和管理幅度人手，發現新增或合併管理職能部門的可能性。管理層次決定組織的縱向結構，管理幅度決定組織的橫向結構。古典組織學家主張狹窄的管理幅度以實現有效的控制；現代組織學家認為下級憎惡限制人們動機和行為的嚴密管理，主張管理的寬幅度以減少管理層次，加速組織中信息的傳遞。現實中，管理幅度和管理層次的確定需綜合考慮企業規模、生產特點、經營性質、授權程度、組織協調程度、管理者的能力、下級的成熟程度、工作的標準化程度、工作條件、工作環境等多種因素。
(6)從分析人員人手，根據組織任務分解、職位標準和職務手冊等對企業所有現職管理者承擔現職工作的能力和職業前景進行分析判斷，看現職管理者的勝任程度和職位標準等是否應當修正。
所謂企業文化是基於共同價值觀之上，企業全體職工共同遵循的目標、行為規範和思維方式的總稱。當今，企業文化的價值愈益為企業界所重視。人們從海爾等許多大企業成功的範例中發現，這些企業之所以能在快速發展中立於不敗之地，是由於它們成功地創造了具有自身特色的企業文化。哈佛學者約翰·科特和詹姆斯·赫斯科特在對數百家企業長期研究基礎上撰寫了《企業文化和經營業績》一書，得出如下研究結論：
第一，企業文化對企業的長期經營業績具有重大影響；
第二，企業文化在下一個十年內很可能成為決定企業興衰的關鍵要素；
第三，影響企業長期發展的起負面作用的企業文化並不罕見，而且容易孽延，即便在那些彙集了許多通情達理、知識程度高的人才的公司中也是如此；
第四，企業文化儘管不易改變，但它們完全可能轉化為有利於企業經營業績增長的企業文化。
理論界的研究和企業界的實踐均已證明，企業文化的力量既可能支持企業的戰略管理，助其成功，也可能抵制它們，促其失敗。因此，分析企業文化的現狀，從中找出能夠制約企業戰略的關鍵要加以改進，就成為戰略的關鍵要素，加以加強或改進，就成為企業戰略管理者面臨的重要挑戰。對企業文化進行分析應註意把握以下內容：
(1)企業文化現狀分析。應對企業的物質文化層、制度文化層、精神文化層逐一分析。例如精神文化層需重點分析已為絕大多數員工認同的經營宗旨、價值觀、思維方式、行為道德準則、心理期望、信念、具有企業個性特點的群體意識等內容。
(2)企業文化建設過程分析。企業領導人是如何塑造企業文化的?是否有科學的文化建設目標、計劃、工作內容、預算保證等?企業是如何宣傳貫徹現行企業文化的?現行文化是否為廣大員工接受並付諸實踐?
(3)企業文化特色分析。企業文化是企業獨特的傳統、習慣和價值觀的積澱。企業文化的生命力和感召性在於其獨具特色、震撼人心。例如海爾文化中海爾生存理念的特色是突出危機意識、居危思進、開拓進取。CE0張瑞敏形象歸結為“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”。做好企業文化特色分析，準確把握企業文化的特色，是成功進行文化建設的關鍵。
(4)企業文化與戰略目標、戰略和內外環境的一致性分析。分析過去幾年，企業文化是否與制定的戰略目標和戰略協調一致，所起的作用是正面，還是負面的，對企業績效的影響有多大。企業文化是否與社會文化環境和產業文化環境相適應。
(5)企業文化形成機制分析。分析研究現有企業文化的形成機制，弄清企業未來戰略目標、戰略方向、戰略業務選擇以及政策方針與員工已接受的企業文化的相容或相悖程度，進而明確下一步文化建設的方向與思路。
很多錯漏,請閱讀修改。