工作研究

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工作研究(Work Study) 又稱為 動作和時間研究(motion and time study)

　　工作研究是指運用系統分析的方法把工作中不合理、不經濟、混亂的因素排除掉，尋求更好、更經濟、更容易的工作方法，以提高系統的生產率。其基本目標是避免浪費，包括時間、人力、物料、資金等多種形式的浪費。工作研究的目標在西方企業中曾經用一句非常簡潔的話來描述過：work smart， not hard。

　　提高生產率或效率的途徑有多種，例如通過購買先進設備、提高勞動強度來實現。工作研究則遵循以內涵方式提高效率的原則，在既定的工作條件下，不依靠增加投資，不增加工人勞動強度，只通過重新組合生產要素、優化作業過程、改進操作方法、整頓現場秩序等方法，消除各種浪費，節約時間和資源，從而提高產出效率、增加效益、提高生產率。同時，由於作業規範化，工作標準化，還可使產品質量穩定和提高，人員士氣上升。因此，工作研究是企業提高生產率與經濟效益的一個有效方法。

　　從某種意義上來說，人類在發展過程中一直都在自覺不自覺地進行工作研究，並對工作研究的更高級形式--工具的改進和發明以及工作過程管理進行研究，因而人類的生產能力和生產率不斷提高。另一方面，每一個人在其一生中也都在儘力從各方面進行工作研究，例如怎樣更快、更好地割草，檫自行車，怎樣更省力地學習等等。

　　圖：　工作研究的範圍

　　工作研究所包括的方法技術主要有兩大類：方法研究與時間研究。

　　方法研究

　　主要是通過對現行工作方法的過程和動作進行分析，從中發現不合理的動作或過程並加以改善。方法研究主要有:樣本法、標準要素法。

　　1、樣本法（work sampling method）

　　在作業測定中也是使用很廣泛的一種方法。這種方法的基本原理是，並不關心具體動作所耗費的時間，而是估計人或機器在某種行為中所占用的時間比例。例如，加工產品、提供服務、處理事務、等候檢修，或空閑，這些都可看作為某種“行為”，都會占據一定的時間。對這些行為所占用時間的估計是在進行大量觀察的基礎上做出的。其基本假設是：在樣本中觀察到的某個行為所占用的時間比例，一般來說是該行為發生時所占用的時間比例。在給定的置信度下，樣本數的大小將影響估計的精度。

　　2、標準要素法（Elemental Standard Data Approach）　　

　　標準要素法這種方法的基本原理是：在不同種類的工作中，存在著大量相同或類似的工作單元，實際上不同工作是若幹種，（這個種類是有限的）工作單元的不同組合。因此，對於工作單元所進行的時間研究和建立的工作標準，可應用於不同種類工作中的工作單元。而這樣的工作單元的標準，一經測定，即可存入資料庫，需要時隨時可用。　　

　　時間研究

　　時間研究這種方法的主要用途是建立工作的時間標準。一項工作（通常是一人完成的）可以分解成多個工作單元（或動作單元）。在時間研究中，研究人員用秒錶觀察和測量一個訓練有素的人員，在正常發揮的條件下各個工作單元所花費的時間，這通常需要對一個動作觀察多次，然後取其平均值。從觀察、測量所得到的數據中，可以計算為了達到所需要的時間精度，樣本數需要有多大。如果觀察數目還不夠，則需進一步補充觀察和測量。最後，再考慮到正常發揮的程度和允許變動的幅度，以決定標準時間。工作研究中的方法研究和時間研究是相互關聯的，方法研究是時間研究的基礎、制定工作標準的前提，而工作測定結果又是選擇和比較工作方法的依據。時間研究主要使用的方法是既定時間標準設定（PTS）法。

　　既定時間標準設定（Predetermined Time Standards，PTS）法是作業測定中常用的一種方法。這種方法比標準要素法更進了一步，他是將構成工作單元的動作分解成若幹個基本動作，對這些基本動作進行詳細觀測，然後做成基本動作的標準時間表。當要確定實際工作時間時，只要把工作任務分解成這些基本動作，從基本動作的標準時間表上查出各基本動作的標準時間，將其加合就可以得到工作的正常時間，然後再加上寬放時間，將其加合，就可以得到工作的正常時間，然後再加上寬放時間，就可以得到標準工作時間。

　　1、選擇研究對象

　　生產運作管理人員每天遇到的問題多種多樣，同時工作研究的範圍也是極為廣泛的，這就有一個如何選擇合適的工作研究對象的問題。一般來說，工作研究的對象主要集中在系統的關鍵環節、薄弱環節，或帶有普遍性的問題方面，或從實施角度容易開展、見效的方面。因此，應該選擇明顯效率不高、成本耗費較大、急需改善的工作作為研究對象。研究對象可以是一個生產運作系統全部，或者是某一局部，如生產線中的某一工序、某些工作崗位，甚至某些操作人員的具體動作，時間標準等。

　　2、確定研究目標

　　儘管工作研究的目標是提高勞動生產率或效率，但確定了研究對象之後還需規定具體的研究目標。這些目標包括：

　　1）減少作業所需時間；

　　2）節約生產中的物料消耗；

　　3）提高產品質量的穩定性；

　　4）增強職工的工作安全性，改善工作環境與條件；

　　5）改善職工的操作，減少勞動疲勞；

　　6）提高職工對工作的興趣和積極性等。

　　3、記錄現行方法

　　將現在採用的工作方法或工作過程如實、詳細地記錄下來。可藉助於各類專用表格技術來記錄，動作與時間研究還可藉助於錄像帶或電影膠片來記錄。儘管方法各異，但都是工作研究的基礎，而且記錄的詳盡、正確程度直接影響著下一步對原始記錄資料所作分析的結果。現在有不少規範性很強的專用圖表工具，它們能夠幫助工作研究人員準確、迅速、方便地記錄要研究的事實，為分析這些事實提供標準的表達形式和語言基礎。

　　4、分析

　　詳細分析現行工作方法中的每一個步驟和每一動作是否必要，順序是否合理，哪些可以去掉，哪些需要改變。這裡，可以運用下麵表1所示的“5W1H”分析方法從六個方面反覆提出問題。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　表1 5W1H分析法

　　5、設計和使用新方法

　　這是工作研究的核心部分，包括建立、使用和評價新方法三項主要任務。建立新的改進方法可以在現有工作方法基礎上，通過“取消-合併-重排-簡化”四項技術形成對現有方法的改進，這四項技術俗稱工作研究的ECRS（或四巧）技術，其具體內容如下表2所示。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　表2 ECRS（四種技巧）技術的內容

　　經過ECRS處理後的工作方法可能會有很多，於是就有從中選擇更加方案的任務。評價新方法的優劣主要需要從經濟價值、安全程度和管理方便程度幾方面來考慮。

　　6、方法實施

　　工作研究成果的實施可能比對工作的研究本身要難得多，尤其是這種變化在一開始還不被人瞭解、而且改變了人們多年的老習慣時，工作研究新方案的推廣會更加困難。因此，實施過程要認真做好宣傳、試點工作，做好各類人員的培訓工作，切勿急於求成。

　　一、科龍集團概況

　　科龍集團的主要產品有冰箱、空調和冷櫃，下設有四個生產分廠：科龍空調廠、容聲冰箱一廠、容聲冰箱二廠、三洋冷櫃公司，與其配套的有兩個零件分廠，即金屬加工廠和塑料廠。金屬加工廠為上述四個生產分廠提供金屬零配件，塑料廠為上述四個生產分廠提供註塑零配件。

　　金屬加工廠下設有四個生產車間，其中包括三個金屬衝壓車間和一個備料車間。設備佈置為離散型，沒有形成連續的生產線。各車間的設備及生產內容如表：

　　該廠是由20世紀60年代興建的容奇機械廠改造而成的。由於歷史原因，該廠在改造時未考慮中間製品的存放，廠房面積狹小，設備佈置密集，中間製品只能堆放在廠房外雨棚中。金屬衝壓的生產能力只能滿足配套生產冰箱80萬台、空調50萬台套。然而，20世紀90年代後，科龍集團得以迅速發展，並且分別在成都、遼寧營口設立分公司，短期內已具備生產冰箱150萬台套、空調100萬台套、冷櫃30萬台套的生產規模。凶此，金屬加工廠一的現有生產能力遠遠不能滿足規模生產的需要，一些關鍵零件只得進行外委生產，但質量又得不到保證，用戶對產品質量異議增加，其中以空調產品最為突出。

　　由上面分析可知沖二車間主要生產冰箱、空調和冷櫃的關鍵零件，零件複雜而且質量要求高，在實際生產過程中也成為了制約生產的瓶頸，下麵就以沖二車間為例，分析生產巾存在的問題。

　　下表和表BC50冰箱上鉸座落料沖孔工序不同崗位人員生產產量分別是通過現場實測，沖二車問在正常工作日內的各項作業內容及不同操作工對同一作業內容的產量。

　　註：沖二車間生產工人定員52人：

　　第一次測量時間：9：00～ll：00。

　　第二次測量時間：14：00～16：00。

　　第三次測量時問：20：00～22：00。

　　由上表可知，沖二車間實際平均零件加_L時問只占所有工時的75．98％，搬運時間占7．7％，待料時間占6．8％，模具安裝時間占3．27％，在出成品較多的時間段內如第三次測量時問，搬運和待料時間分別占總工時的10％左右，這說明瞭工藝流程方面有待優化，通過合理的工藝設備佈置和流程優化，可將此二項時間降低到3％以內，實際加工時間提高到占85％以上。

　　通過上表，可以看出，每位操作工在不同的時問段，相同的工作時間內加工零件的產量波動較大，且每位操作工之間產量的差距也較大，最大的差距達到260件。這主要是凶為：第了，在實際操作過程中，每位操作工由於加工使用不同型號的沖座設備，工作臺大小不相同，使每位操作工的實際加工動作各不相同，沒有形成一種標準化的工藝操作步驟；第二，由於沒有制定科學合理的工資制度，十多乾少收入都一樣，員工的工作積極性差，生產效率不高；第三，職工每天生產的零件不同，工作不熟練，同時培訓也不夠，主要體現在對加工產品的性能、結構、工藝要求不理解，看不懂圖紙，不能進行產品質量自檢，生產的半成品必須經專職的質檢人員進行檢查後，方能流入下一道工序，而質檢員數量不夠，工作量大，所以造成了半成品處於待檢狀態，影響了下道工序的正常生產。

　　根據上述分析，金屬加工廠生產率不能進一步提高的主要原因是：工藝路線的不合理造成工序混亂，中間搬運、檢驗工序過多，搬運路線長；沒有制定科學合理的工資報酬、獎勵制度。由此我們經過反覆討論，根據企業的現實能力和目標要求，精心選定開展工作研究的切入點，確定通過：工作研究解決下列問題：

　　1．通過方法研究，優化工藝路線，必要時重新設備定置，減少待料和搬運貯存的時間；

　　2．針對每一個工序，制定程式化、模塊化的操作方式，提高職工技能，提高質量自控水半，減少中間檢驗上序；

　　3．通過時間測量，確定每道模塊化工序的標準時間，制定出所有零件的標準工序工時定額，實行計件工資制度；

　　4．在保證完成生產任務的前提下，實現崗位重組，清退臨時工，同時降低外委費用；

　　5．最終實現目標為：採用兩班8小時工作制，具備配套生產冰箱100萬台套、空調80萬台套、冷櫃40萬台套的生產能力。

　　二、方法研究技術的應用

　　由於該金屬加工廠的產品不是最終用戶產品，而是零配件等中間製品，它的生產計劃的安排是根據集腳公司的銷售計劃和主產品裝配計劃而定，在生產組織上屬於拉幼式生產，根據最優生產技術OPT(Optimized Production Technology)，制約生產率提高的車間往往是在製品積蚯最多的車間，制約生產率提高的工序也是該工序前積壓的在製品最多。在第一節的分析中知道，造成沖二車間在製品積壓多的主要原因是工藝路線不合理，搬運路線較長。因此，決定在本課題中首先運用程式分析的方法，再結合搬運分析的方法，第一步選擇空調配件一KC22底板組件的牛產流程為突破口，成功以後陸續推廣至對所有零件的生產加工過程進行工藝流程、操作程式、工作地佈置等分析，制定出較為優化的工藝路線，設定或重組工作中心，併為每個工作中心設計出模塊化的操作程式。KC22空調底板部件的工藝流程如下圖，相應的工序流程程式圖如下表：

　　從上面的工藝流程圖可知，該部件的加工需要經過十五道工序，各工序分別在四個不同的車間加工，各車間都必需經過質檢確認，共需經過四次在製品或成品檢驗，經常造成待料；其次，為避免影響下一道工序，在生產計劃上，同一零件在各車間的計劃產量小是剛性連接(JIT)，上道工序的生產計劃量要比下一道工序高出10～1 5％，這樣就造成了在製品數量居高不下；其三，半成品在各車間的搬運路線較長，造成生產人員緊張，不得不雇用臨時工。

　　通過實際分析，上述KC22空調底板部件修改前的、工藝流程由於在不I司的車間加工，受衝壓機床工作臺面的限制，需十五道工序，若對模具進行改造，町以改變加工路線。若改用定尺鋼板，開料和落料可以合併。沖孔和深沖工序若安排在沖二車間加工，這兩道工序可以合併。同時，儘量使一種零件的所有加工工序集中安排在某車間進行，這樣可以減少檢驗次數和搬運距離。

　　按照上述思路，我們大膽地對原有工藝流程進行了較大幅度的修改，修改後的工藝流程如圖所示：

　　相應地，修改後的工序流程程式圖見表

　　比較表KC22底板部件修改前的加工工序流程程式圖和上表，可以看出：KC22空調底板修改前的加工過程中，含有加工工序1 5次、搬運5次、檢驗4次，搬運距離273米；而修改後的加工過程，只含有加工工序13次、搬運4次、檢驗3次，搬運距離93米，可見工藝過程得到了很大的優化。導致這種結果的主要原因，就在於優化了加工路線，減少了加工工序兩道，搬運和檢驗次數也各減少了一次，縮短了搬運距離1 80米；同時，由於兩次合併了加工工序，也就省略了兩次工i毖安裝和拆卸時間，工序問待料的機會也減少了兩次。

　　三、工作中心的設定

　　通過工藝流程的分析，雖然整合了工序，減少了搬運路線，但還是不能解決生產工人由於每天生產不同的零件，工作不熟練而導致生產效率低的問題。通過對冰箱和空調大多數零部件的解剖，發現溝：多零件的結構大多是相似的，只是根據冰箱的容積或空調的功率不同，其結構尺寸有所變化，並且對許多型號的產品來說，其部分零件是共用件，如BC50與BC88冰箱的中蓋板是通用件，BCl65與BCl30的中蓋板、前頂板均為共用件；對空調來說，KC22、KF22、KF28的底板部件、電機支架均為共用件。而不同型號的冰箱、空調相同名稱的零件均為相似件或相同零件，其加工路線、使用的壓力機床均是一致的。因此，在生產過程中，有必要利用成組技術，建立成組工作中心，這不但有利於優化生產組織，而且能提高工人的操作技能，減少廢次品，提高生產率。

　　為建立工作中心，首先必須對企業所生產的產品進行分解，將產品分解成單一的零件，這裡的零件指不能再分解的組成最終產品的單元，由兩個以上零件組成的稱為部件。然後，再詳細地列出零件明細表，如下表。將所有的零件明細表輸入電腦，建立資料庫，成為MRP II數據管理庫的組成部分。

　　零件明細樣表

　　工作中心的建立過程還促進了以下工作的開展：

　　1．建立工作中心，對於制定工時定額、材料消耗定額、成本定額，不僅事半功倍，史重要的是可以保持定額水平的一致性，剋服定額工作中因／fi同人、4i同時間和不問場合所制定的定額差異性較大的弊病。

　　2．建立工作中心，導致在制定生產作業計劃時，不但簡化了ttl劃的內容，而且以這種簡化了的作業計劃為依據去控制生產過程時，針對性強，靈活性好，還特別有助於進行作業排序，能方便地與MRPII結合使用，可以大大提高企業生產系統的柔性，使企業能夠適應ri丁場需要，經濟地實行批量生產。實際運用中，在建立工作中心後，科龍公司金屬加工廠下達生產計劃時只需確定台套計劃和交貨期，不必對每個車問下達詳細的零部件出產計劃。

　　3．生產對象能用規定的數符串進行描述，極有利於電腦進行識別和處理，為討。算機廣泛應用於企業管理提供了軟體支持。

　　以BC50冰箱為例，下列剪料工序可安排在同一工作中心進行加工，如下表所示

　　通過將上述工序安排在同一個工作中進行，雖然有利於生產組織的有序安排，整合工序和減少中間環節，提高工人的熟練性和技巧，但是我們必須認識到：生產現場的原有設備往往並不是按你所設計的工作中心來定置的，你必須面對解決工作中心和設備佈置的矛盾，必須對車問的沒備定置進行必要調整。

　　下圖為設備調整前的平面佈置情況。從圖可以看出，其設備佈置的方式是典型的工藝佈置。這種佈置的特點是當產品品種變換時，有較強的適應能力，但其缺點是搬運、加工路線長，生產周期長，流動資金占用量較大，生產計劃、組織管理較複雜。根據第…節和第二節的分析結果，這種單純的工藝稚置方式iE是金屬加工廠生產效率不能進一步提高和管理較亂的主要原因。如圖，備料車間包括A座和D座的一部分，A座安裝有一國產調直開卷機，但無剪板機，開卷後須通過D座的剪板機開料後為各衝壓車間提供原料，這樣對沖一’車間來說，原料的搬運路程長，花費人工多；沖二車間由於生產多為較複雜的大型金屬件，最終產品多為部件，需要通過沖三車間焊接，這樣造成中間檢驗、搬運、待料時問增加；沖一車間由於受設備的限制，一些較複雜件無法生產，因此生產能力無發進一步發揮。所以，在生產旺季往往沖二、沖三車間生產任務緊張，而沖’車間卻設備閑置。因此，對金屬加工廠的設備進行重新佈置是十分必要的，這裡結合工藝佈置和產品佈置的優缺點，採用綜合佈置的方式對設備進行重新佈置。

　　設備佈置最常用的方法是利用模板和實物模型來進行佈置。在設備稚置過程中，如何使物料的運輸距離最短和運量最小，憑經驗和實驗的方法是不夠的，通常有圖解位置法和從至表一實驗法。由於時間的關係，工司時在進行設備佈置時，要求對正常生產的影響儘可能降低到最小，所以本文主要結合方法研究中的物料型程式圖，利用優化的物料程式圖表，採用搬運分析技術，對車問設備進行重新定置。

　　搬運分析是指對物的移動及其移動前後對物的處置的分析。搬運是生產過程中不可缺少的無效勞動，搬運分析的目的是縮短搬運距離和減少搬運成本，金屬加工廠物料搬運都利用叉車或吊車，搬運成本減少的主要手段就是縮短搬運距離。這裡繼續以KC22空調地板部件的加工為例進行分析。如下圖中的虛線為設備重新定置前KC22空調地板部件的加工的物料搬運路線。

　　綜合上述分析情況，對設備進行重新定置。在備料車問的D座增加安裝一臺進口的調直開卷機，為沖二、沖三車間提供原料；將D座的部分剪板機搬至A座，經國產調直開卷機開卷後，通過剪板機落料，為沖一車間提供原料；將沖三車間C座的兩台門面板、空調外殼焊接機搬遷至沖二車間，分別組成門面板和外殼生產線。

　　對沖一車間，通過對兩台油壓機進行改造，最大工作壓力提高到350噸，同時完成對原來的氣爍沖床進行調整，來生產沖二車間的部分生產任務，緩解了沖二車間的生產壓力。這樣，通過設備調整，在原來各個車間生產分工的基礎上，形成了各自的專業化工作中心。具體如下：

　　備料車間在A座設立一條小、中型規格板捲開料線，D座一條大、中型規格板捲開料線；沖一車間分別在B1座和B2座成立兩個衝壓中心，B1座生產冰箱和空調小型衝壓件或墊片，B2座生產冰箱、空調或冷櫃的較複雜非深沖件，如電機支架、冷凝器、蒸發器端板；沖三車間在D座設立一個微型件生產線，在C座成立三個專業化工作中心：攻絲中心、折彎中心、焊接中心。沖二車問設立兩條專業化生產線：門面板加工生產線和空訶外殼生產線，兩個衝壓中心：一個用來生產冰箱、冷櫃大型複雜深沖件，另一個用來生產空調的複雜金屬深沖件。配合空調外殼生產線，建立一個焊接中心，用來焊接空調外殼和底板部件。

　　整改後的車間平面定置示意圖如下圖所示圖中虛線為工藝路線調整後的搬運路線。通過圖一和圖二的比較明顯可以看出，調整後的工藝路線搬運路線遠遠短於以前的搬運路線，增強了工藝工序間的節奏感。由於工藝路線緊湊，搬運路線短，大大減少了工序問的在製品數量，有利於生產計劃、生產組織的管理，縮短了生產計劃的提前期，資金的占用同時也減少。

　　四、時間研究技術的應用

　　(一)選用合格的操作者

　　制定標準時間前，要選用合格的操作者作為研究對象。合格的操作者必須具備必要的身體素質，必要的智力水平和教育程度，並具備必要的技能和知識，使他們從事的工作在安全、質量、數量方面都能達到令人滿意的水平。

　　金屬加工廠操作工男女比例為5.2:4.8，文化程度為中專以上20.5％，高中(職高)68.3％，初中11.2％，工齡平均5.5年。所以，在沖二車問選擇四名操作工，其中男女各兩名，工作年限均在3年以上，文化程度都足高中或高中以上。其具體資料如下表：

　　金屬加工廠操作工詳情

　　(二)確定觀測次數

　　確定觀測數據之前，先確定預備觀測次數。一般來說，要求的時間值的精確性越高，觀測次數就越多，故先假定預備觀測次數為15次。

　　如下表為當時的時間記錄，採用的是歸零法。 根據誤差界限法，通過計算表3-6中記錄的數據，、得出最後確定的觀測數為10次。

　　(三)時問測量

　　由於觀測的數據分南區問小，確定的觀測次數比預備觀測次數還少，為確保標準時間的精確性，選用了四位合格操作者的各項L序的時間，求其平均值來確定每項工序的純操作時間。表2-10～2—13為四位操作工的真實時間記錄，為保持數據的精確度，純操作時間平均值在DM單位上保留了一位小數。

　　根據上述四位操作人的實際觀測數據，利用如下標準時間的計算公式，得出KC22空調底板部件各工序標準時間如表所示。

　　基準時間=純操作時間+(純操作時間×17%)。

　　標準時間=基準時間+(基準時間×2%)。

　　(四)產品零件標準工序工時定額表的確定結合動作研究，通過對所有的冰箱、空調、冷櫃各金屬零配件的工藝路線進行調整，對各工序的操作時間進行測量，計算出個零件的標準時間，便可以得到各零件的標準工序工時定額表。該表清楚地表達了各零件的加工路線、工時定額和工作中心，成為以後MRP II管理資料庫的1部分，併在此基礎上，定出工人的日工作，為計件工資制度的制定提供了科學依據。

　　如下表和表分別為BD85／H、BD85／H(帶鎖)冰箱產品零件和KC22空調零部件的工序工時定額彙總表。

　　KC22空調零部件的工序工時定額彙總表

　　通過方法研究和工作測量，對該廠生產的千多個零部件的工藝路線進行r優化，對每一道工序的工時定額給於了科學的制定，如上表和下表所示彙總成冊，增加，生產計劃和生產組織的有序性。由於對工作研究進行了延伸，利用成組技術制定工作中心，在傳統的標準時間體系的基礎上，提出了新的標準時問體系，簡化，工作測量中大量而又繁瑣的工作量，對非流水生產線企業工作效率的提高有著較高的應用價值和借鑒經驗。通過上面的工作研究，對工作效率的提高，其效果是十分明顯的，主要表現在以下幾個方面：

　　1、工藝路線優化後，減少了定員，同時，車間的平而面積得到了高效利用。如下表工藝優化前後(未增加設備)全廠定員情況。

　　金屬加工廠工藝優化前後定員分佈情況

　　由上表可知，工藝優化後不再聘用臨時工，並且還調整下來32人，組織這些人員集巾學習。設備重新定置後，新增一臺進口調直開料機，兩台450噸油壓機和一個焊接中心，但沒有增加一個定員，這些設備的操作工均由工藝優化後F來的富餘人員組成。

　　2、制定了工作中心和標準工時定額以後，方便了生產計劃的安排和生產組織，工裝更換較為集中，減少了工序之間的待料時間，在製品數量明顯減少，也相應地減少了流動資金的占用。同時，建市了工作中心，由於學習曲線的效應，操作人員的熟練程度得到增強，生產率有了明顯提高，產量在原有的基礎上提高了30％，待修品、工序廢品和不合格成品的數量明顯減少。如下表為1995至1998年的產量及人員、勞務費年度統計數據，從中可以看出通過工作研究產生了巨大的經濟效益。

　　3、標準的工時定額為計件工資的實行提供了理論依據，從而在全廠範圍內實行計件工資制度，勞工報酬比較公平公正，員工樂於接受，提高了員工的川L作積極性，而且勞資糾紛也明顯減少。

　　五、工作研究成功的關鍵因素分析

　　工作研究現階段在我國企業的應用雖然存在著許多困難和阻力，但只要我們能夠正確認識和正視困難，抓住工作研究成功的關鍵因素，一切從實際出發，我認為工作研究在我國當代企業的運用是能夠取得成功的。通過在科龍公司金屬加工廠的具體實踐，筆者認為工作研究成功的關鍵因素主要體現在以下幾個方面。

　　(一)要善於做耐心的說服工作。

　　工作研究的理論雖然有一百多年的歷史了，但畢竟在我國企業的應用還不廣泛，特別是我國人民受傳統價值觀的束縛，許多員上包括’些管理幹部在思想上難以接受，也是情理之中的事。這就要求做研究工作的人，不但要有過硬的專業知識，更要具備做思想工作的能力。要善於從分析工作研究的優點及其將會為企業和個人帶來經濟利益入手，使員工理解進行工作研究的必要性。只有得到廣大員工和管理幹部的充分配合，才會使工作進行的比較順利，有1寸往往能起到事半功倍的效果。

　　(二)領導層的重視。

　　一個較大項目的實施，往往牽涉到多個部門，甚至企業所有的部門。各個部門之問的協調，若沒有領導的參與是很難進行下去的。

　　上作研究在進行工藝優化的過程中，勢必對原有的生產系統造成一定的影響，尤其是牽涉到設備的重新定置，都需要領導作出決定；工作研究需要一定的物力、財力和人力，同樣也須得到領導的同意；特別是當項目的進行過程中遇到困難時，更需要領導的大力支持。

　　因此，領導層的支持是至關重要的。

　　(三)全員參與。

　　工作研究過程中需要做許多大量而細緻的工作，單純靠項日組的幾個人是很難完成的。這就不僅需要全體員工理解這項工作，更需要全體員工積极參与，主動配合工作，這才能保證實驗數據的準確性和各項工作的順利開展。為了提高員工參與工作研究的積極性，不僅需要有相應的激勵制度，而且需要有可靠的組織保障，我們在科龍公司金屬加工廠開展工作研究時，組建的由率間管理者工作研究專業人員、車間技術人員、一線操作者“四結合”的工作研究項目小組，己被證明是一種能體現全員參與原則的行之有效的組織形式。

　　(四)鼓勵創新精神。

　　人們往往習慣於原有的作業方式，時間長了，就會產生思維定勢，不敢也不願去改變舊有的模式。而在工作研究的過程中，不同劃的生產單位，其遇到的問題也是千變萬化的，這就要求工作者要敢於突破原有的思維模式，解決實際問題。如在科龍公司金屬加工廠，工藝路線雖然可以優化，但由於受廠房的限制，若不建立工作中心，工作研究就很難實施，而組建工作中心屬於成組技術的應用範疇，這就要求工作研究項目小組在解決實際問題時，要敢於創新，敢於採用本企業過去從來沒有採用過的新方法，敢於在自己原本並不熟悉的領域開創新局面。

　　(五)堅持系統化的思路。

　　工作研究屬於生產管理技術的一個範疇，它和其它管理技術是緊密聯繫的；推行現代化管理方法也是一個系統工程，工作研究只是這個大系統的一個組成部分。因此，不能將工作研究與企業的其它臀理活動割裂開來，必須將工作研究放在企業管理這個大系統單來認識、來組織、來實施。堅持系統化的工作思路，可以把問題考慮得比較全面，少走彎路，有利於解決實際問題。此外，企業採用的是何種管理平臺也是必須考慮的，有的企業採用ERP管理系統，也有的企業採用MRP II管理系統等等。工作研究必須考慮到與各種新型管理技術平臺的配合關係，在企業管理系統內而不是游離於企業管理系統之外去解決實際問題。如科龍公司金屬加工廠在採用MRP II管理系統的過程中，就同時採用工作研究對物流、工藝路線、標準工序時問進行重定，從而有效地支持了MRP II管理系統的實施。

　　在運用工作研究所進行的每。個實際項目中，必須堅持用系統工程的方法開展研究。如本課題在進行流程程式磺究時，若不對設備定置進行調整，就無法實現工藝流程的改進和物流的有序化。當然，如果在工廠設計時就採用了工作研究的方法科學土也對設備進行了定置，那麼後來對毆備的重新定置往往就成了一項多餘的上作。

　　所以，將工作研究從針對成型的工藝流程提前到產品設計或工廠設計階段就採用，有著更好的應用效果。另外，在生產管理的應用技術中，許多技術或方法其實是相互關聯的，特別是運籌學的發展，對設定工藝路線、優化資源配黃有著重要的指導意義。如本文在進行工作研究的基礎上，通過設備的重新定置，建立了工作中心，將原本離散的加工車間組合成間斷性的或連續性的生產流水線，對同類型的機加工車間進行工作研究提供了成功的範例。

　　(六)堅持科學認真的態度。

　　工作研究中的許多工作複雜而繁瑣，如時間的測量，每一個動作單元完成的時間，只有幾秒甚至更短的時問，若在工作中不抱有認真的態度， 一秒鐘的誤差可能會得出相反的結論，甚至使整個工作前功盡棄。另外，我們有些管理幹部習慣於靠經驗去定性地判斷事物，缺乏定量分析的習慣，一切跟著感覺走，感覺到差不多就行，因此也往往會得出錯誤的結果。如在分析搬運路線時，存在著多種搬運路線，哪一種路線更短，就需要運用運籌學的相關知識去分析、去計算，而在實際工作過程中，一些技術人員既不測量，也不作圖，僅憑感覺就做出判斷，這樣的判斷往往是錯誤的。還有在實際工作過程中，有些人對細小的問題彳i屑一顧，感覺問題不人或效益不大，而不去做分析，這也會影響到整個工作整體效益。堅持科學認真的態度是保證工作研究是否成功的先決條件。

　　(七)堅持工作研究成果能在員工物質利益上得到體現。

　　工作研究完成以後，在一定時間內，生產效率會明顯提高，但足，若員工在勞動強度增加後，看不到自身的明顯的物質利益，他們就會產生抵抗情緒，結果是生產效率反而下降。這不但體現不出工作研究的成效，而且還會使人產生錯誤判斷。其實對員一L來說，不論使用何種管理技術，他們所關心的是自己的勞動是否得到公正的評價，而這種評價最直觀的體現就是在看得見摸得著的物質利益上。

　　除了上述因素之外，我國企業開展工作研究時還有一蘆個最大的凼難，那就是從事工作研究的專業人才十分缺乏，這常常成了企業無法完全通過自身努力來逾越的障礙。企業當然需要加大培養工作研究專業人員的力度，但政府和社會也要積极參与和支持這項工作，特別是高等院校應該迅速擴大工業工程專業的培養規模，同時在企業管理和相關工程專業也要增開工業工程課程，舉全社會之力來快速擴充工業工程專業人員隊伍。