H型結構

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H型結構（Holding Company Structure，H-form）、H型組織結構

　　H型結構，也稱為控股公司結構，它嚴格講起來並不是一個企業的組織結構形態，而是企業集團內部分權的一種形式，是指依靠擁有其他公司達到一定表決權的股份，而行使控制權或從事經營管理的公司。^[1]

　　在H型結構，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨立的法人資格，是相對獨立的利潤中心。H型結構的顯著特征是高度分權，各子公司保持了較大的獨立性。但是為了協調全公司的業務，母公司主要是對子公司進行計劃管理、財務管理和人事管理。H型結構中包含了U型結構，僅是過渡形式逐步演化為M型結構，構成控股公司的子公司往往是U型結構。

　　H型結構較多地出現於橫向合併而形成的企業中，這種結構使合併後的各子公司保持了較大的獨立性。在H型結構中，整個團體是一個鬆散的聯合體，各子公司有獨立的財務權，總部對其約束性很小。中國法律規定控股公司結構下至少應有五個經營單位。

　　H型組織結構最初出現於19世紀後期，當時大工業生產迅速發展，一些大企業為了避免嚴重的市場無序競爭，開始採取卡特爾的做法，即通過企業之間的正式與非正式的協議，制定價格生產計劃、分配市場等等，但由於政府和公眾的反對以及價格協議執行的困難，使一些企業尋求合法的控股公司方式，由此逐漸形成H型的組織結構。

　　H型結構是一種幾乎沒有集中控制的組織結構，類似於卡特爾或企業聯盟形式。在H型結構中，一般設立一個小型的總辦事處，但基本不對成員企業的生產和技術開發活動進行協調和評估。每個成員企業都是獨立的法人，擁有很大的決策空間。在H型結構中，集團公司的總部比較小，核心功能是實施諸成員公司達成的有關價格、產量的協定，成員公司對各自企業規模的確定、資本性投資等幾乎都可以自主決定。這有利於對成員企業的採購和銷售實行統一控制， 避免過度競爭，也不侵犯企業既有的自主權和積極性。

　　其缺點在於小型的公司總部沒有時間，也缺乏信息去評價、協調和規劃各成員公司的生產經營活動，無法進行集中控制和統一配置資源，整個集團很難或無法形成合力。由於H型結構的公司缺乏明確的發展規劃、經營戰略，並且其內部結構過分鬆散，往往子公司難以被控制，加大了控股公司的管理成本，所以，20世紀70年代以後H型結構在大型公司的主導地位已逐漸為M型結構所取代。

　　在美國的製造業中，H型結構不太流行。到二次大戰前夕，“在大的美國工業公司中，已經幾乎沒有人仍然利用控股公司來管理他們的生意”。但在歐洲，這種形式卻曾被廣泛採用。例如在英國，H型控股結構是控制分支機構的最普遍的形式。

　　1.母公司和子公司不是行政上的隸屬關係，而是資產上的聯結關係。母公司對子公司的控制，主要是憑藉股權，在股東會和董事會的決策中發揮作用，並通過任免董事長和總經理來貫徹實施母公司的戰略意圖。

　　2.子公司與事業部不同，在法律上是具有法人地位的獨立企業。它有自己的公司名稱和公司章程，其財產與母公司的財產彼此獨立註冊，各有自己的資產負債表。子公司自主經營、獨立核算、自負盈虧，獨立承擔民事責任。

　　由於H型結構的公司缺乏明確的發展、經營戰略和其鬆散的內部結構，在競爭日益激烈的市場環境中不能顯示出其長期效益和整體活力，加上各種投資基金、資產管理業務的興起，七十年代後它在大型公司的主導地位已逐漸為M型結構所取代。

　　M型組織結構是單一法人，因此在內部資本市場的資本配置過程中不會引起相關利益者之間的利益衝突，而在H型組織結構的企業中，每一個成員都是獨立的法人，都有著各自不同的利益相關者，自然避免不了利益衝突。

　　事實上，不論是M型還是H型組織結構，都只是多元化經營戰略所選擇的組織結構形式。只是由於組織結構上的差異，使它們在公司治理方面對內部資本市場產生了不同的影響，更進一步，公司內部治理方面的差異最終導致內部資本市場的效率差異。由於組織結構不同，企業集團內部資本市場中的利益相關者所處的環境和立場不同，進而會產生不同的利益訴求，導致公司治理的差異。^[1]

• M型結構
• U型結構