集權管理
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集權管理(Centralized Management)
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集權管理是指企業集團母子公司的財務管理決策權，包括融資決策權、投資決策權、資產處置權、資本運營權、資金管理權、成本費用管理權和收益分配權等一系列關係到財務管理的許可權，絕大部分集中於集團母公司。集團母公司集中控制和管理集團內部的經營和財務，做出財務決策，而所有子公司必須嚴格執行集團公司的決議，各子公司僅僅進行短期財務規劃和日常財務管理的一種財務管理模式。
集中管理是基於實現集團管理方面的需要，統一報告制度、統一管理制度的一種信息採集的新的管理理念和模式。集中管理的基礎是信息集中，實現集團信息的集中監控，達到企業集團成員之間資源共用、合作共贏、共同發展。
要實現集中管理必須認真分析企業集團當前存在的問題，明確需要解決的關鍵問題，確立組織架構然後制定符合本企業集團需要的目標。
“集中管理”不等於“集權管理”。集中管理根本上是信息的集中，處理權仍在不同的利益團體；集權管理是通過“控制權”參數的設置，在集團不同層級上合理地設置“控制權”，實現“集權”與“分權” 的統一，只是在集權範圍內的事項處置權在集權部門。
集權管理是與分權管理相反，涉及集團母子公司之間的財務管理決策許可權的劃分，是一種集團公司財務管理模式的選擇。而集中管理應該與分散管理對應，涉及對集團母子公司的財務經營數據和資金的管理是集中於集團母公司，還是分散到各成員企業，是一種集團公司財務監控方式的選擇，兩者有著不同的內涵。
而集中管理是基於網路環境下實現集團財務統一核算制度、統一報告制度和統一管理制度的一種新的管理理念和模式，指集團公司所屬各單位的財務情況全部納入到母公司的核算和管理之中，所屬單位只有進行日常決策的權利和執行集團公司的各項政策的義務，其實施的對象是集團公司的所屬單位，包括會計集中核算、財務集中控制和財務集中決策。
集權管理基於集團財務分層管理思想，在集團母子公司之間的財務管理決策許可權的劃分上，將財務管理決策權集中於母公司，一方面便於集團母公司較容易調動內部生產資源，實現資源的合理配置；另一方面便於集團母公司通過集團產品結構、組織結構的整體優化，如通過統一採購（規模經濟降低成本）或統一銷售（共用銷售網路，降低銷售成本）的方式實現優勢互補。而集團財務的集中管理體現的是財務的一體化管理模式，它一方面通過網路技術實現會計的集中核算，將集團母子公司的財務會計數據集中於母公司，使集團母公司可以隨時調閱各子公司的財務數據，並隨時生成集團的彙總合併報表，消除了集團母子公司信息不對稱的弊端；另一方面通過成立資金結算中心或財務公司將集團母子公司的資金進行集中管理，實現了集團所有下屬單位資金的集團內迴圈，並能夠集中資金進行集團戰略投資和償付即將到期的債務，可以有效降低集團的資金成本和財務風險。
任何一個集團公司沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權，只不過根據財務管理決策權利集中與分散程度來判定是屬於“集權式管理”還是“分權式管理”。而財務管理決策權利集中與分散的程度沒有一個絕對的定量指標來衡量，需要集團母公司根據自身生產經營特點及組織機構模式設置自身的財務運行模式。
在集權式財務管理體制下，集團母公司財務管理部門可以下述“七大中心”作為其管理定位，根據實際情況合理配置母子公司的財務管理決策權利。
1.投資管理中心
集團投資和子公司投資應納入集團財務戰略規劃，並通過預算管理對各類投資活動的現金流量進行控制。母公司應牢牢控制對集團發展結構與控制結構產生直接或潛在影響的決策管理權以及例外投資事項的處置權。母公司投資管理的主要職責有：建立健全母子公司投資立項、審批、控制、檢查和監督制度；彙編全集團投資活動的現金流量預算，參與重大固定資產投資項目方案的制定；審核子公司自行決策的投資項目及子公司固定資產、無形資產等長期性資產的變動情況；會同規劃發展部門制定集團公司及其子公司的對外投資決策方案。
2.融資管理中心
在集權式的融資管理模式下，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，母公司財務部應高度集中對外融資管理權，應承擔的管理職責具體如下：提出發行債券，發行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案，嚴密監控集團資產負債率和借款風險；制訂集團對外擔保管理辦法；對子公司自行決策的融資事項進行必要的檢查和監督，審核子公司授權範圍內的對外融資申請，審核子公司融資活動的現金流量預算，並彙總編製全集團融資活動的現金流量預算，實施負債總量控制和資本結構調整優化。
3.資金結算中心
如何把母子公司分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證集團重點項目的資金需要，是集團資金管理面臨的重要問題。集團母公司可以成立資金結算中心或財務公司集中統一管理整個集團的資金，具體工作主要有：統一管理子公司的銀行帳戶，調劑集團內的資金餘缺，核定子公司對外付款的定額；審核預算外付款申請，審核子公司內部貸款申請；主持集團內部往來結算管理，組織集團流動資金管理；控制全集團流動資金存量和應收賬款總量。
4.資本運營監控中心
集團領導層行使集團資本變動及資本經營活動的決策權，資本運營管理部門具體負責管理和監控集團資本運行過程及資本經營活動。其主要工作如下：擬訂母公司增加或減少註冊資本的方案，擬訂子公司資產重組方案：審批子公司重要資產的處置方案：制定母公司的稅後利潤分配方案；落實集團內各單位的集團資本保值增值的責任；依法審定子公司稅後利潤分配方案；對資本運營過程實施跟蹤監控。
5.稅費管理中心
實行稅費的統一繳納和集中管理，有利於集團整體的稅負最小化，也有利於改善集團與徵繳機關的關係，提高集團統一調度和運作資金的效率。稅費管理部門對集團內各種稅金、計提的費用與基金實行集中管理，統一徵繳。其主要工作為：分析研究國家的稅法、費用徵管規定與基金管理制度；協調並處理好集團公司與稅務、社會保障等機構的徵繳關係；制定集團稅費管理政策及稅費籌劃方案；指導和督促子公司各種稅金、費用、基金的計繳；制定全集團的年度納稅計劃、費用計提計劃、基金計提與繳納計劃，加強基金賬戶的日常核算和管理。
6.預算控制中心
全面預算管理是集團母公司對子公司實施有效財務控制的重要手段。在企業集團內部實行全面預算管理，不僅可以提高管理的效率，優化資源配置，而且有利於明確母公司與子公司各自的責權利，實現集團的整體戰略目標。當前集團預算管理應緊緊抓住效益預算與現金流量預算，不斷拓寬預算管理的範圍，提高預算精度，加大預算執行情況的考核力度，真正使預算起到剛性約束的作用。母公司在預算控制體系中的主要工作內容如下：制訂預算編製規程，指導各子公司及直屬單位編製年度預算，彙總編製全集團預算，檢查和監控預算執行過程情況，對預算執行過程中的偏差提出處理建議；審核子公司提出的預算目標調整申請；組織集團內部各單位預算完成情況的年度考評工作；提交財務考核與評價報告；審核預算執行單位的預算外支出申請。
7.財務會計管理中心
財務會計管理部門具體負責財務會計管理體系的運行，主要從事財務與會計的業務管理、集團內部財務人員的管理等工作，以保證集團財務與會計工作的規範和高效。具體工作應該有以下幾方面：建立健全集團內部資本與財務管理辦法；制定集糰子公司統一的會計制度；研究並制定集團公司的財務與會計政策；檢查監督集團內部各單位的財務會計工作；統一管理集團財務部下派財務人員，對財務人員負有教育培訓、工作指導、業務考評、資格管理等職責，統一對應由母公司核算的會計事項進行會計處理；督促各下屬單位及時提交各種會計資料，據此進行彙總，以及編製合併會計報表；加強集團會計電算化網路系統的建設；實施對下屬單位會計信息的隨時調用和跟蹤監控，建立全集團財務分析系統，及時分析和掌握各單位的經營情況和財務狀況。
雪佛蘭分部的經歷提出了同樣的問題。它的規模也很大，生產效率也很高，對通用汽車公司的發展也同樣功不可沒。但是雪佛蘭分部也沒有遵循分權的原則，或者更確切地說，它以截然不同的方式應用了分權原則。它沒有把分權原則當作一種工業組織原則，而是把它用作加快管理速度的手段——並且大獲成功。在通用汽車公司看來，分權原則是對立憲政府原則和法律規則的一種應用；而在雪佛蘭分部眼中，它只相當於交通法規。可以這麼說，“分權”一詞（Decentralization）的第一個字母在通用汽車公司是大寫的“D”，而在雪佛蘭分部卻是小寫的“d”*。戰前，雪佛蘭分部的集權觀念比起費希爾車身分部有過之而無不及。但是，誰也不會懷疑它的生產效率。
費希爾分部只生產一種產成品，它體積龐大，價格昂貴，工藝複雜，而且如拆開生產即在技術上不可能，在經濟上也無利。這事它失去了代表性。但是雪佛蘭分部卻不存在這一問題：它的產品多種多樣。雖然最終產品都是汽車，但是每一種產品都是獨特的，很多產品的生產方法也不相同。錶面上，這似乎是一個運用分權原則的明顯案例；但是它讓我們看到，即使一開始就不遵循分權原則，也並不會降低效率。
分權管理是否一定比集權管理有效，這個問題的重要性並不在於它在企業管理領域的應用。這其實是關於社會主義經濟制度是否和自由企業制度同樣有效的問題。自由企業制度和社會主義制度——說得好聽一些是集體主義——的優劣不應該由經濟效率來決定。對於這一問題，它首先是自由社會的組織問題，其次才是充分就業的問題。但是，經濟效率是一個重要的方面。
