賦權管理

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賦權管理（Delegation Management）

　　賦權實際上是對管理風格的一種描述，其含義非常接近於授權，主要是指讓下屬獲得決策權和行動權。它意味著被賦權的人有很大程度的自主權和獨立性。

　　賦權管理要求管理者充分信任下屬，相信其能在沒有自己干預的情況下取得結果。懂得賦權的管理者不會一方面放權，一方面又坐立不安地擔心事情乾不好。

　　剛開始時，賦權管理可能會耗費管理者不少時間，但以後就可以大大節約時間。通過賦權，領導者手中的權力不僅不會減少，反而會有所增加，特別是當整個組織發揮更大效力時，這種感覺會更加明顯。賦權管理作為一種解放管理者的管理模式，已經受到了越來越多的關註，但良好的賦權管理卻是一項艱難的工作。事必躬親是家庭作坊式組織的管理方式，而將瑣碎的工作全部推給下屬，也不是賦權。不少管理者將賦權管理當作不得已而為之的最後選擇，這主要是源於他們對賦權管理的認識不足以及對己對人的信任不足。

　　賦權管理要求管理者不僅要為下屬制定工作目標，而且還要讓其明確學習目標。管理者不僅要指明被賦權者的權力，而且還要學會指導其掌握必要的技術，使其有信 心去完成工作。許多管理者認為，學習培訓、工作成就感和賦予權力三者的結合是必不可少的，管理者必須尋求更具創新的管理方式。

• 賦權管理的好處是處理業務更專業，創新的空間較大，可以發揮下屬的工作積極性，而公司的發展會更靈活。
• 賦權管理的缺點是不可控因素加大，也有一定安全風險，賦權的級別和自由度、選擇創新的方向成為管理者深入思考的內容。

　　賦權管理是隨著企業組織結構的不斷演變以及信息化的全面滲透而出現的，它不只是在理念上貼合現代企業管理的內容，而且在實踐上也有很好的應用。相信理解了賦權管理的前因後果，管理者可以更清楚地知道企業的戰略方向，人力資源部門也可以更加明確企業的人才需求。

　　賦權管理理論，是繼授權管理理論之後，在現代企業組織結構越來越趨向扁平化的基礎上誕生的。瞬息萬變的市場信息、激烈殘酷的市場競爭，要求現代企業必須迅速感知外界的變化。然而在傳統的金字塔組織結構中，信息是逐層向上傳遞的，這種溝通方式不僅容易造成信息失真，而且還會大大降低信息傳遞的速度，其結果通常就是，高級經理們坐在寬敞的辦公室里，對企業一線的業務狀況卻瞭解甚少。

　　為了避免高聳型的金字塔組織結構造成信息傳遞鏈條過長進而導致信息失真，現代企業組織結構呈現出越來越扁平化的趨勢。究其原因，主要包括以下幾個方面：

• 扁平化結構是企業追求內部簡化、提高工作效率的要求。金字塔狀的組織結構屬於集權式,容易造成組織內部權力分配錯綜複雜,無法滿足現代企業有效溝通的要求。
• 扁平化結構則要求減少組織層級，簡化工作流程，可以使企業內部的信息傳遞更加流暢。
• 扁平化結構是企業快速適應市場變化的需要。在傳統的組織結構下，由於信息傳遞不暢，企業很難及時瞭解並適應不斷變化的市場環境。譬如，我國物流運輸行業中一些國企的領導者就曾經迷失在自己的辦公室里，結果被一些私營的中小物流企業搶占了很多市場份額。

　　此外，現代信息技術的發展，特別是電腦管理信息系統的出現，使傳統的管理幅度理論被打破，從而為組織扁平化提供了有力的技術支持。在傳統的管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關鍵因素之一，就是無法處理管理幅度增加後驟增的信息量和複雜的人際關係，而電腦強大的信息處理能力則使這些問題變得迎刃而解。

　　當然，扁平化結構在加速信息傳遞、提高企業效率的同時，也帶來了一定的問題。

　　首先，人員職責開始變得模糊。組織結構扁平化，必然會導致企業業務流程的進一步整合和員工工作內容的進一步調整。與此相適應，企業對員工的要求也開始從單一性逐漸向複合性轉變。隨著員工職責範圍的擴大，傳統組織結構中“一個蘿蔔一個坑”的現象日趨淡化，取而代之的是一種靈活的組織架構。在這種架構下，原來相對固定的人員職責自然也就變得越來越模糊。

　　其次，員工的許可權管理變得日益複雜。信息化的發展把企業的業務搬到了“滑鼠”平臺上，由此而帶來的員工在信息系統平臺上的許可權管理問題也就成為現代企業必 須面對的現實問題之一。如上所述，在傳統的組織模式中，員工的職責比較固定和清晰，對員工操作信息系統的許可權管理也非常明確。

　　企業組織結構走向扁平化以後，傳統的一對多授權的管理方式已不再適用，賦權管理正是在這樣的大背景下應運而生的。

　　企業組織結構扁平化是社會主義市場經濟體制下競爭的必然產物，其作用主要是精簡企業內部機構，提高企業工作效率，加快信息傳遞速度，增強企業適應市場變化的能力。如何正確理解賦權者和被賦權者的關係，是實施賦權管理的關鍵之一。只有讓被賦權者擁有相對較大的自主權來應對市場變化，才能更有利於企業的整體發展。

　　實施賦權管理,要求企業進一步簡化組織結構、整合業務流程,員工個體的職責和分工界限也因此變得越來越模糊。為更好地適應這種變化,企業可分四個步驟開展工作：

• 第一、制定人才複合化戰略。只有培養一專多能的人才，才能確保企業運轉的高效率。
• 第二、做到正確賦權。為了最大限度地減少或避免由於人自身的缺陷引發工作問題,管理者在實施賦權管理時必須明確被賦權者的權責,力求做到許可權清晰、權責完整.
• 第三、儘量保證賦權過程的穩定。由於完成每項工作所需要的時間有長有短，因此對同一工作，應儘量保持賦權者和被賦權者相對穩定。這主要是因為過於頻繁的人 員變動會導致工作重覆、效率降低、資源浪費。工作無法持續開展，自然也就無法形成相對固定的賦權，其最終結果往往就是賦權失敗。
• 第四、及時進行糾偏處理。任何工作在執行過程中都有偏離原來軌道的可能性，當出現這種情況或有這種趨勢時，管理者應該果斷採取相應的糾偏措施。糾偏措施分為組織措施、管理措施、經濟措施和技術措施等。

賦權管理的實現模型

　　信息化的浪潮把企業的運作搬到了“滑鼠”平臺之上，而所有的信息系統都必然會涉及到人員的許可權管理。賦權管理在信息系統上的實現就是許可權管理。所謂許可權管理，指的就是把當前用戶請求的資源與相應的用戶許可權做個比較，以確定用戶是否有權進行操作。

　　由於許可權必然涉及到人員、組織、角色、資源等許多元素，並且各種元素間和元素本身可能存在各種關聯和包容關係，因而十分複雜。針對不同信息系統的需求，構建出邏輯完備、易於維護、擴展靈活的許可權管理模型是有相當難度的。現在就信息系統中賦權管理模型的基本概念和一般方法做一個介紹。

• 用戶：表示系統中的實際登錄人，也是對系統中的各種資源進行操作的實際主體。一個用戶往往用其獨有的賬號和密碼以某個角色身份登入系統，根據其被允許的許可權列表執行相應的操作。
• 組織：表示系統中的一個組織部門或者是一個抽象的範圍。每個組織都包含其特有的組別、角色、資源和許可權組合。每一個用戶可以屬於一個或者多個組織，而組織之間還存在層級關係。
• 角色：代表一個具有一定許可權組合的虛擬用戶。可以將一個角色賦予一個或者多個用戶，使其擁有角色所包含的許可權組合。
• 許可權：是一個操作和資源的組合，例如：發表新聞、刪除人員、開具發票、採購原料等等。但是一個沒有指定範圍的許可權是不具有實際操作意義的。例如：“刪除人員”本身意義不明確，“刪除銷售人員李某”才具有實際操作意義。這就是一個許可權實例，是一個具有實際操作意義的，真正可以被角色包含並賦權給用戶的實例。
• 資源：表示企業中抽象的具體資料，例如：新聞、人員資料、發票、產品等等，是脫離開實物的電子記錄。同樣，“人員資料”這個資源在加上“財務科小王”這個組織定義以後，就成為一個具體的資源實例了，它才是系統中具有實際操作意義的某一種資料。
• 組：表示一個角色和組織的集合體，一個組可以包含一個或者多個角色和其他組。實際上，即使沒有組，由其他元素組成的這樣一個許可權管理系統也是完備的，然而 加入組的概念後，會為許可權管理創造更多便利,在將多個角色加入一個組的情況下，可以方便地給這多個角色同時添加或者刪除一定數量的許可權實例，這樣管理員就不必為每個角色分別增減許可權，避免了許多繁瑣的工作；同時，系統還可將一個組織對應一個組，便於許可權的增加和修改。

　　基本上，許可權管理的方法是基於以上這些概念進行的，我們可以把這樣的方法稱為基於角色的訪問控製法，這也是目前普遍採用的解決大型企業統一資源訪問控制的有效方法。這一方法具有兩個顯著特征：

• 一是降低管理難度，減少管理支出；
• 二是靈活地支持企業的安全策略，並對企業的變化有很大的伸縮性。

　　一般的許可權管理都會包括如下的應用模塊：登錄頁、用戶許可權管理、組織機構管理、應用許可權管理和系統維護。其功能組涉及到登錄頁、用戶基本信息管理、用戶包含的角色管理、用戶包含的許可權管理、用戶組織機構管理、用戶崗位管理、組織機構基本信息管理、崗位基本信息管理、崗位包含的許可權管理、崗位認證管理、擁有崗位的用戶管理、應用系統基本信息管理、應用系統許可權管理、應用系統角色管理、查詢系統審計、查詢應用審計等。

　　實際上，即便是基於傳統金字塔組織結構的許可權管理也是十分複雜的，需要通過對何人（Who）、何地（Where）、如何（How）、是什麼（What）這些概念進行充分細化來實現。但是面對日益扁平化的組織結構和日趨靈活的組織職能，維護這樣一個許可權體系的成本是很高的。

　　組織扁平化以後，員工的職責變得模糊，如果繼續使用十分細緻的許可權管理，相關的修改和維護工作確實是一件令人頭痛不已的事情。為了使許可權設置簡單，修改方便，我們引進一個安全級別的概念。每一個許可權實例具有一個安全級別，同時賦予每個用戶一個安全級別。要確定某一用戶是否具有某個許可權實例的操作和訪問權， 只需判斷他的安全級別是否達到許可權實例的安全級別即可。

　　在這種許可權管理模型下，許可權實例和用戶實例都與一個安全級別綁定，十分清晰易改，並且能與靈活的組織職能相匹配。由於其簡單易行，所以在組織結構扁平化的趨勢下，這種模型將逐漸得到廣泛應用。新華通訊社的內部協同辦公採用的就是這種模式。

　　雖然授權管理和賦權管理的界限在實際工作中模糊，但是二者是有本質區別的，主要表現在以下幾個方面:

　　1.管理的基礎不同

　　授權管理的基礎是基於上級對下屬能力的判斷，出發點是對人不對事，即什麼樣的人，授予什麼樣的權力。在上級的眼中，不同的下屬，能力是不同的，那麼上級認為能力強的下屬，就可能授予更多的權力， 反之，下屬所獲得的權力就會減少。

　　賦權管理的基礎是基於下屬管理崗位所需權力的判斷，出發點是對事不對人，即什麼樣的崗位賦予什麼樣的權力。在上級的眼中，下屬能在此崗位工作，就相信他有相應的能力。所以上級賦予下屬的權力的基礎是下屬的工作崗位性質。

　　2.管理中下屬獲權的平等性不同

　　在授權管理中，同樣的下屬獲得的權力是不平等的，因為獲權的多少基於上級對下屬的看法和好惡。上級授予下屬的權力往往與崗位工作需要關係不密切。下屬工作的好壞取決於上級的態度，具有很大隨意性，如果你創造性地展開工作，上級可以說你不請示、不彙報，超越許可權。如果你按部就班根據授權行事，上級可以說你工作沒有開拓性、創建性。在現實生活中，這種現象非常普遍。在賦權管理中， 同樣的下屬從工作角度來看，他們獲得的權力是平等的，因為下屬獲得權力的多少基於上級對崗位工作需要的權力來決定。對下屬工作好壞的評判來自於效果，下屬的前途如何關鍵取決於他的工作業績和貢獻。

　　3.管理中運行的穩定性不同

　　從授權管理來看，下屬獲得權力的多少基於上級對下屬的看法和好惡，因此，由於受權環境的變化，對下屬行使權力產生明顯的影響。

　　同樣的上級在不同的時期， 由於對管理的認識和看法不同，對下屬授予的權力不同。上級的變更，對下屬授予的權力不同。有兩種情況，一是上級對下屬授予的權力會擴大。二是上級對下屬授予的權力會減少，甚至換人換崗。從理論上說，授權管理運行的穩定性較差。從賦權管理來看，下屬獲得權力的多少基於上級對崗位工作需要的權力來決定的。因此下屬的權力相對來說，不會因上級的認識和看法的變化而發生大起大落的變化，上級變更而導致下屬換人換崗事件相應減少，是否換人換崗主要取決於下屬的工作業績。從理論上說，賦權管理運行的穩定性較強。

　　4.管理的實際效果不同

　　授權管理往往始於管理者自身的工作，是將部分工作授權給下屬去完成，它具有很強的針對性，超越授權範圍，下屬則不能。因此在實際工作中，下屬往往有很大的心理壓力，他們隨時要考慮自己行使的權力是否與上級所授予的權力相吻合，防止追究責任。所以工作往往比較機械，就是工作能力再強的下屬，也只能按照上級授予的權力範圍行事，超越授權範圍的特殊管理事件，必須向上級請示，不能越雷池一步，所以工作只能獲得1+1=2的效果，不利於開發下屬創造性的工作能力。然而，賦權管理是基於上級對下屬完成崗位工作所需權力的有效判斷，賦予了充分的權力，下屬獲得決策和行動的權力，對下級來說，消除約束的心理障礙，他們所考慮的是通過什麼樣的方式抓好管轄範圍的工作，獲得更好的工作業績，使他們能夠創造性的開展工作，獲得1+1>2的工作效果。有一個例子說明瞭這個問題，上海某一中資保險公司和外資保險公司同時看重某一大客戶，雙方均有一個中層的部門經理帶隊洽談保險業務事宜，這時這家大客戶的老總對承辦保險業務提出了一系列條件，中方的經理說，你的要求超出了我的授權範圍，必須請示老總再定，而外方的經理卻說，你的條件我們可以滿足，最終這筆業務被外資保險公司奪走。這就是授權管理和賦權管理的本質區別。