中資保險公司

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中資保險公司（Chinese-funded insurance companies）

　　中資保險公司是指中國公民、法人或其他組織出資（含外資參股）設立的保險公司。它是一種公司制企業，是企業的一種形式，包括國有獨資、國有控股和中外合資等多種形式。

　　而業內定義的中資保險公司的概念是由非保險行業發起成立的保險公司。民生人壽保險股份有限公司、生命人壽保險股份有限公司、東方人壽保險股份有限公司、恆安標準人壽保險有限公司這幾家企業是我國政府為履行入世的承諾專門為合資而設立的四家壽險“殼”公司，因此並不被看作中資保險公司。而中國大地保險公司是從中國再保險公司中分離出來的，不符合業內對中資保險公司的定義因此也不被視為新成立的中資保險公司。^[1]

　　多年來，中資保險公司大多採用的是職能式的組織結構形式。這種組織結構形式是一種高度集權的一元結構，稱U型結構。這種組織結構形式是以工作性質和職能範圍為基礎來劃分部門的，各部門執行所管轄的職能，進而達成公司的目標。

　　這種組織結構形式使公司的經營決策管理權高度集中於公司高層，各部門的獨立性相對較小，下屬部門只是成本中心，沒有對外經營權，公司才是利潤和投資中心。其運營機制的關鍵在於公司制定經營計劃，下達到各部門去執行，各部門按照公司指令，在各自職能範圍內開展工作。各部門只對其所屬的職能負責，而不對公司的整體目標和利潤負責。

　　大多數中資保險公司之所以選擇這種組織結構形式，是因為採用這種組織架構形式具有以下優勢：首先是權力高度集中，強化了高層主管人員對組織的控制能力，控制機制簡單，責任分工明確，高層主管人員對公司全局進行有效控制較為容易，可以充分利用公司資源，集中資源進行優化配置，從而發揮整體優勢；其次，按功能劃分部門，避免了人力和物力資源的重覆配置，同時也鼓勵部門內產生規模經濟，符合專業化分工的原則，有利於專業化技能的不斷提高和有效利用，從而促進深層次的技能提高。但是，中資保險公司選擇這種組織架構形式也存在以下問題：首先，按功能劃分部門導致有關人員重視方法和手段而忽視了目的和成果，對組織目標的認識有限，忽視長遠戰略考慮，產生急功近利的思想。其次，集權式的管理，增加了高層領導人的協調工作量，高層管理者負荷過重，引起高層次決策堆積、層級超負荷，由於高層領導者的精力有限而不能進行有效控制，也不能很好地發揮中層管理者的積極性，因而產生推諉、扯皮等消極現象；職能部門間的協作困難，導致部門間缺少橫向協調，影響公司的效益和整體實力。再次，適應外界環境變化的能力差，難以處理業務多樣化，導致缺乏創新。

　　為瞭解決上述問題，目前，越來越多的中資保險公司開始採用事業部式的組織結構形式，這種組織結構形式實行的是分權式多分支單位的組織結構形式，簡稱M型結構。即在總經理的領導下，按市場和產品設立團體險事業部、個體險事業部和銀行代理事業部，各事業部有相對獨立的責任和權利。

　　這種組織結構形式使公司按所經營的事業來劃分部門，成立專業化的經營單位，每個事業部都有自己的主業和顧客，能夠完成各自的產品和服務的經營全過程，實行分權化管理。公司按照“統一政策，分散經營”的原則，處理公司同事業部之間的關係，具有總體控制和服務的職能。各事業部是一個利潤責任中心，公司以利潤額指標對其進行考核。各事業部作為利潤中心，實行獨立的財務核算，公司按事業部的盈利多少決定對事業部的獎懲。公司在對事業部採用利潤考核而非過程式控制制的同時，保留對關鍵環節和核心資源的控制，並加強事業部關鍵職能的控制管理。各事業部在進行獨立產品經營的同時，服從公司總體戰略規劃，從而充分利用整體優勢，有效整合社會資源，達成公司戰略目標。公司戰略方針的確定和重大決策集中在總經理層，事業部在總經理的領導下，依據公司的戰略方針和決策實行分權化的獨立經營。但事業部的獨立性是相對的，不是獨立的法人，只是公司的一個分支機構，即分公司。它的利潤是依賴於公司的政策計算的，它在人事政策、形象設計、價格管理和投資決策方面一般沒有太大的自主權。

　　之所以越來越多的中資保險公司選擇這種組織結構形式，是因為採用這種組織結構形式具有以下優勢：首先，使統一管理和專業化分工更好地結合起來，集中決策和分散經營使高層領導者擺脫了日常經營管理事務，可以充分考慮公司的長遠戰略。其次，以各事業部為經營單位、利潤主體，便於衡量各事業部的經營狀況，可以充分調動各經營部門的積極性。再次，各事業部直接面對業務領域，具有良好的市場適應性，可以應對不穩定環境下的高度變化，適應不同的產品、地區和顧客，可以通過清晰的產品責任和聯繫環節從而實現顧客滿意。

　　但是，這種組織架構形式也存在以下問題：首先，集權與分權的程度有時難以把握。各事業部自主經營，總部與事業部之間利益分配矛盾相對較多，協調難度較大，處理不好會削弱統一性。其次，各事業部都需要一套齊備的職能機構，事業部內部通常又是一個U型結構，與總部職能相互重疊，造成機構過於龐大、人員臃腫、人力資源調劑和利用相對不充分。再次，各事業部各自獨立經營，失去了職能部門內部的規模經濟，產品線間的整合與標準化變得困難，導致產品線間缺乏協調，失去深度競爭和技術專門化的優勢。

　　組織結構的選擇沒有絕對的好壞之分，只有根據公司發展的不同階段和環境進行合理選擇，才能是最有效的，這就需要持續不斷的創新。組織創新，主要是優化組織架構，提高組織工作效率，突出適應環境變化的靈活性和準備。減少管理層次和重覆設置，加強溝通，有效整合公司的資源並充分利用，使價值發揮最大化，從而實現公司的統一管理和專業化經營，向國際一流的保險公司看齊，參與國際競爭，這是確保公司具有國際競爭力的根本性措施。同時公司也要把鼓勵創新體現在各項規章制度中去，使大家的起點更高、更規範、更符合市場發展的要求。