崗位管理

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崗位管理(Position Management)

　　崗位管理是指以企業戰略、環境因素、員工素質、企業規模、企業發展、技術因素等六大因素為依據，通過崗位分析設計、描述、培訓、規劃、考評、激勵與約束等過程式控制制，實現因崗擇人，在人與崗的互動中實現人與崗、人與人之間的最佳配合，以發揮企業中人力資源的作用，謀求勞動效率的提高。

　　一般崗位管理可分為職類、職群、職種、職層、職等、職級、職銜、職位等。

　　崗位管理就是為員工成長舞臺的設計和管理，包括崗位設計、崗位分析和崗位評價三方面內容。崗位管理使員工明確工作職責，實現和企業同步成長：崗位管理為績效考評提供科學的依據 崗位管理為薪酬管理方案的設計提供了依據；崗位管理有著清晰的流程，包括崗位設計、崗位分析和崗位評價三個環節。

　　一、崗位設計

　　確定新企業的機構、崗位及流程。對於老企業而言，則應根據企業發展狀況對現有的崗位和流程進行優化。

　　1.崗位設置

　　崗位管理首要的工作是崗位設置，它是設置崗位並賦予各個崗位特定功能的過程。崗位設置須以管理科學的原理、所在行業和企業本身的特點、生產流程的特點以及職能部門的職能為依據，它體現企業的經營管理理念和整體管理水平，反映企業或部門機構的人員素質和生產技術水平等。

　　崗位設置的原則：因事設崗是崗位設置的基本原則。具體體現在以下方面

　　(1)最低數量原則。崗位設置的數量方面要符合最低數量原則， 即以儘可能少的崗位設置來承擔儘可能多的任務。為了追求效益最大化，其崗位數量應限制在有效地完成任務所需崗位的最低數。一般來說，企業生產任務和經營管理活動的存在和發展，需要多少崗位，就應該設多少崗位，需要什麼樣的崗位就設什麼樣的崗位。

　　(2)目標一任務原則。崗位設置必須以企業的戰略目標和任務為主要依據。崗位設置是為企業目標服務的， 它是完成生產經營任務的手段。因此， 崗位設置應根據企業的目標、任務等的需要來進行，既要保證組織所必需的功能，又要保證組織的高效與靈活。

　　(3)責權相等原則。有權無責，必濫用職權：有責無權，必難盡其責。整個組織中的每一個崗位的責權是對等的，必須嚴格保障組織中的每一個崗位擁有的權力與其承擔的責任相稱，責權相等是發揮組織成員能力與積極性的必要條件。

　　(4)有效配合原則。所有崗位要在組織中發揮積極作用，每一個崗位與上下左右崗位之間要實現有效配合，以保證組織目標的實現。崗位的能級之間、層次之間都要相互協調、組成一個有機的系統，發揮出整體大於部分的功能。

　　2.崗位填充

　　設置崗位後，還只是搭起了～ 個框架，還需要規範性地填充人員到相應的崗位上去，只有這樣，才能使崗位發揮應有的作用和功畿。

　　在填充人員到崗位時，必須遵守雙向選擇和公平公正原則，選擇那些有能力又有興趣到本崗位任職的合適的人員，力爭做到人盡其材、用其所長和職得其人，達到組織整體效益的最優化。在充填人員到崗位時，還必須遵循招聘的流程，採取科學的招聘方法，運用先進的選拔技術。要採取內部招聘和外部招聘的方法，主要的有：發佈廣告法、社會性公開招聘、藉助中介法、主管推薦法、檔案法等運用心理測驗、評價中心等先進的技術。

　　3.崗位優化

　　經過考核，將會發現崗位設置是否科學、是否協調的問題或崗位人員稱職與否的問題。對於不能發揮作用或作用發揮不到位的崗位，必須進行調整和優化，如對於性質相同的重覆崗位要進行合併，對於遺漏的崗位要重新增設，對於含糊不清的崗位要重新界定和確定其職責和權力。優化崗位還包括理清崗位與崗位之間的關係，以保證統一領導、分工協作和分級管理。在調整和優化中，也包括對現任崗位人員的優化，如對於能力遠遠超過崗位要求的人員，要採取晉升、調整崗位工作內容等方法，達到人與崗位的匹配：對於不能勝任崗位的人員，要採取培訓提高、調整崗位、調整崗位工作內容等方法，達到人與崗位的匹配。

　　二、崗位分析

　　規範性實施崗位管理，其目的是通過科學有效地利用好和管好各個崗位，使崗位功能得以有效地發揮， 以保證各部門職能或機構職能的實現，最終保證企業目標的實現。企業進行崗位分析的核心是建立關鍵崗位的崗位說明書，關鍵崗位的確定標準是：在業務流程中起到關鍵作用或重要的輔助作用，對企業的績效產生較直接、重大的影響，崗位相對固定，難以被其他崗位替代，或是專業性較強、責任重大、技能要求高、難以招募到合適人才的崗位。

　　崗位說明書內容有：崗位的基本情況，崗位設置的目的， 崗位職責和任職資格條件四項內容。其中，崗位職責是崗位說明書的重點。

　　三、崗位評價

　　在企業的薪酬結構中，職位薪酬是基礎薪酬，合理的職位薪酬應體現不同職位的價值，即不同職位對企業的貢獻度。崗位評價正是通過～ 種比較科學的方法評估出企業中各個崗位的相對價值，再根據人力資源市場薪資水平和公司收入的實際情況，從而決定該崗位的薪酬等級和薪酬水平。在進行崗位評價工作時，有以下問題需要特別註意：企業進行崗位評價的核心是實施標桿崗位的崗位價值評估：要徵得管理層，特別是第一領導者的重視，這是崗位評價成功的必要條件：選擇包括公司各層級員工的專家組：針對不同的崗位，應確保評價標準的一致性，有助於真實地判斷崗位的價值，也有助於統一專家組的評價結果：要嚴格控制崗位評價環境的設計和過程，保證評價結果的權威感。

　　構建人力資源管理體系的邏輯順序依次是崗位分析――撰寫崗位說明書――設計績效管理體系――設計薪酬管理體系。是否擁有成文的崗位說明書及崗位說明書的應用情況是判斷一個企業人力資源管理水平的重要依據。崗位分析產生的重要成果――崗位說明書是績效計劃的基礎性文件。通常員工的績效目標就是基於崗位說明書對企業的戰略目標進行層層分解得到的。崗位說明書是進行崗位價值評估的基礎，而通過崗位價值評估確定的崗位工資等級是薪酬設計的基礎。績效考核結果是確定崗位績效工資繫數的依據，是實現崗位薪酬與崗位績效掛鉤的重要紐帶。

　　崗位管理主要包括崗位分析、崗位設置、崗位說明書撰寫等工作。崗位說明書是績效管理的基礎性文件，兩者存在緊密的銜接關係：一是崗位說明書清晰的界定了與崗位相匹配的責、權、利，成為直線經理與崗位任職人之間的工作協議，既約束了員工的行為，又規範了直線經理的管理尺度，消除推諉、扯皮之類的不良現象，儘可能調動崗位任職人的積極性；二是崗位說明書清晰的界定了崗位的工作職責和任職資格，為直線經理與崗位任職人共同制訂績效目標、績效考核指標和績效改進計劃提供了信息來源；三是崗位說明書對崗位及崗位任職人做出了明確的要求，這為直線經理客觀評價崗位任職人的績效表現提供了參考依據；四是崗位任職人的績效評估結果是影響崗位任職人職位晉升與否的重要因素，而且最有說服力的因素。

　　基於崗位的薪酬結構通常包括崗位固定工資和崗位浮動工資。崗位固定工資取決於崗位價值，即崗位在崗位簇中的地位，崗位價值需要根據崗位說明書進行科學系統的評估，並以崗位職級的形式進行區分。崗位浮動工資的基準也是根據崗位價值評估確定的職級而定的。這就在崗位管理與薪酬管理之間建立了密切的聯繫。

　　崗位固定工資和崗位績效工資基準都反映薪酬的內部公平性問題。中國文化講究“不患寡，而患不均”。在全社會都提倡構建和諧社會和和諧組織的大環境下，為崗位進行有效判斷，謀求薪酬的內部公平，管理者應該對崗位的價值進行科學的評價，從而確定崗位固定薪酬和崗位浮動薪酬基準。

　　1、對於降低離職率

　　①員工明確瞭解本崗位職責及他部門(崗位)職責，有利於瞭解團隊的整體運作，知道自己工作的意義。(角色感)

　　②員工瞭解任職資格，有利於認知自己與崗位要求的差距，明確學習成長的方向和目標，對於想成長到的崗位也有了較明確的認知，進一步強化了職業發展目標。(目標感)

　　③技能資格體系的建立，使員工有了成長目標，並通過資格等級的評定，使能力各異的員工有了相對公正的評價。(成就感)

　　2、對於招聘

　　①對於求職者，能較明確地瞭解應徵崗位的主要職責範圍和資格要求，有利於吸引合適的候選人，預篩選不勝任人員。

　　②對於公司，能更直觀、有效地篩選出合格的候選人。

　　③在進行內部招聘時，能給員工更明確的指引。

　　 3、對於業務流程

　　①能更明確崗位間的組織關係和業務關聯，強化業務鏈。

　　②在梳理崗位、明確職責的過程中，能不斷發現現有問題，改善業務流程中的不合理點。

　　③規範了崗位的新增和刪減，避免了管理中的隨意性，也從而避免了在此過程中造成的職責重疊和職責疏漏。

　　 4、對於人才儲備

　　①部門可以據此對現有人員的任職資格進行盤點，系統地、有計劃地展開補足性教育，

　　②部門可根據較高階崗位的職責和資格需求，有計劃地在部門內部培養後備人才。

　　5、對於考核和薪酬

　　①可基於崗位職責展開業績考核。

　　②可基於任職資格展開能力評估。

　　③可基於崗位價值評估結果建立崗位工資體系。 　　

　　按需設崗，因事設職。從適應企業發展戰略需要出發，參照同行業先進標準，總結以往設崗經驗，科學分析單位性質、規模、工作量和管理幅度，合理確定管理職數、崗位，明確崗位職責，做到有事有崗有責。保證重點。兼顧一般。壓縮管理層。突出核心層，優化輔助層，精簡服務層，突出向核心、主營業務傾斜，向一線和外闖市場單位傾斜，並綜合考慮單位發展，使生產、行政、技術、黨群管理崗位形成合理配置。

　　優化合理，精簡效能。以工作效率為前提，保證每個崗位滿負荷工作，發揮崗位的最佳效能。能以少量崗位滿足需要者，不多設崗位，不交叉設崗和重覆設崗。根據實際工作需要進行優化調整，達到崗位職責明確，各崗位協調、規範、有序，發揮最佳的整體效益。

　　動態管理，優化人力資源配置。立足於現有人力資源，實行崗位動態管理，優化人力資源配置。突出品德、知識、能力、業績等要素，結合目標管理責任制考評，制定不同層級、不同崗位考核標準，完善、規範和落實崗位考核制度，實行“庸者下、能者上”的激勵機制，把過去的“伯樂相馬”轉變為賽場賽馬、個人志向、群眾認可、組織考察的充滿生機與活力的用人機制。

　　突出業務流程再造和職能分析。堅持以生產經營主體和市場開拓主體為中心，優化關鍵流程，實現以市場為導向的資源配置和縱短橫寬、扁平柔性化管理，職能管理部門由任務導向型管理向服務導向型流程管理轉變，縮短管理鏈條，提高辦事效率。進行職能“唯一性”劃分和重新梳理，提出管理職能上移、下沉和橫向調整的意見和建議，消除上下交叉、重疊多頭部分，使各項管理職責做到“上面有則下麵無，上面無則下麵有”。體現合理性、完整性和有效性。合理性在於適應發展戰略需要，符合成本效益原則，沒有重覆冗餘等現象。完整性在於要覆蓋所有的業務流程和職能，防止空白、遺漏，不留死角。有效性在於既適合自身的現實特點和發展要求，又適應外部環境，能夠發揮各層次各部門的整合作用，維護組織架構在一定時期內不作出過大的改變。

　　我國企業對通過崗位分析加強崗位管理規範化的態度基本一致.但管理規範化水平有待進一步提高。在調查的l883家企業中.92%的企業認識到通過崗位分析加強崗位規範化管理的重要性.其中，51.8%的企業做過崗位分析.41.4%的企業正在做或準備做崗位分析。這表明.我國企業通過崗位分析加強崗位規範化管理的態度具有高度的一致性。但僅有51.8%的企業做過崗位分析.企業崗位管理規範化水平仍比較低。絕大數企業進行過組織結構調整和人員調整.且主要以小範圍的局部調整為主。調查顯示，在進行崗位分析前，81.7%的企業對自身組織結構都進行了調整.其中.進行局部調整的企業占60.4%，調整較大的企業占21.3%.沒進行調整的企業僅占l8.3%。有76.3%的企業通過崗位分析對人員進行了調整，其中，人員調整大的企業僅占l0.1%：人員局部調整的企業占66.3%：另有23.7%的企業沒有進行人員調整。這表明.大多數企業在崗位分析之後進行了人員調整.但調整幅度主要以小範圍局部調整為主企業崗位分析結果主要應用於考核、招聘、薪酬設計和人員崗位調整等領域。企業進行崗位分析的結果主要應用於考核的占36.2% 、招聘的占34.3% 、薪酬設計的占33.3% 、人員崗位調整的占31.5% ；而應用於培訓和職業生涯規劃的僅占23.1%和l0.9%，比例較低企業對崗位分析在人力資源管理中作用的認同感高度一致。87%的企來認為崗位分析對企業人力資源管理T作發揮了比較大的作用.其中.9.4%的企業認為作用非常大.31.7%的企業認為作用很大.46I3%的企業認為作用較大。另有l0.1%的企業認為有一點作用.僅2I2%的企業認為沒有發揮作用。

　　西部地區企業崗位管理水平規範化明顯低於東中部地區企業。東北部地區做過崗位分析的企業比例最高.為59.1%；中部其次，為51.5% ：西部較低，為47%。

　　西部地區企業組織結構調整幅度和人員調整幅度最大。西部地區企業組織結構調整大的比例最高.為31.8%：東部地區其次，為20.7% ；中部地區最低，為l5.1%。從企業人員調整情況看.西部地區企業人員調整幅度最大.人員調整大的企業占l5%：而東部地區企業進行人員調整的比例最小.有25.6%的企業沒有進行人員調整。企業組織結構和人員調整幅度大.反映出西部地區企業的管理模式正發生重大改變。

　　不同地區企業崗位分析結果應用稍有差別。東部地區企業崗位分析結果主要應用領域是考核、招聘、薪酬設計.中部地區企業主要應用於考核、薪酬設計、人員崗位調整，西部地區企業主要應用於考核、人員調整、招聘。東中部地區企業越來越認識到薪酬設計對提升人力資源管理水平的重要性.並逐漸將崗位分析的結果應用於薪酬設計領域。

　　集體企業正規化管理意識兩極分化，私營企業管理正規化水平較低。從企業性質來看.國有企業、非國有股份公司及外資企業“做過”、“正在做或準備做”、“不打算做”崗位分析的比例差別不大；集體企業中，做過崗位分析的企業占60.7% .為最高.但也有l4I3%的企業不打算作崗位分析.這表明集體企業管理意識兩極分化：私營企業中.做過崗位分析的企業占47.1%.低於其他企業，這表明.私營企業還不太重視管理正規化。

　　集體企業組織結構和人員調整的比例和幅度最大.外資、港澳台企業和非國有股份及有限責任公司進行調整的比例和幅度相對較小。94.1%的集體企業進行了調整.其中進行較大調整的占29.4%，進行局部調整的占64.7% 外資、港澳台企業和非國有股份及有限責任公司進行調整的比例和幅度相對較小.有超過20%的企業基本沒有進行組織結構的調整。從人員調整的情況看，集體企業人員調整的幅度和調整比例最大.人員調整大的企業占17.6%：非國有股份和有限責任公司的調整幅度最小.僅有5%的企業進行了較大幅度的調整；外資、港澳台資企業調整比例最小.31.6%沒有進行人員調整。不同性質企業崗位分析結果應用領域稍有差別。國有企業和國有控股企業的崗位分析結果主要應用於考核和薪酬設計：集體企業主要應用於薪酬設計和考核；外資、港澳台資企業、私營企業和非國有股份及有限責任公司主要應用於招聘和考核。這表明，國有和集體企業越來越認識到薪酬設計在人力資源管理中的重要作用.過去平均主義的分配方式已經明顯不適應現代企業管理的需要，並根據崗位分析和評價的結果逐漸拉開收入差距。

　　上市企業管理規範化水平明顯高於非上市企業。境內外都上市的企業崗位管理規範化程度最高.做過崗位分析的比例高達72.5%：非上市的企業崗位管理規範化程度最低.做過崗位分析的比例僅為47.3% ：境內上市、境外上市或擬上市企業做過崗位分析的比例差別不大。

　　擬上市企業的組織結構調整幅度最大.企業上市有利於促進管理水平提升。擬上市的企業組織結構調整大的占28.9%：境內外都上市的企業100%都進行了組織結構調整

　　上市企業更註重把崗位分析的結果應用於薪酬設計。境內外都上市的企業崗位分析結果主要應用於薪酬設計和考核：沒有上市的企業、擬上市企業主要應用於考核和招聘。這表明，上市企業更註重把崗位分析的結果應用於薪酬設計來提升人力資源的管理水平。

　　上市企業更加認同崗位分析對企業人力資源管理的作用和地位。上市企業認為通過崗位分析對公司人力資源管理的作用“非常大”和“很大”的比例占54%：非上市企業認為通過崗位分析對公司人力資源管理的作用“非常大”和“很大”的比例不到40%，低於上市企業。

　　企業資產規模越大.企業崗位管理規範化程度越高。企業資產額3000萬元以下的企業、3oo0萬元至1.5億元的企業、1.5億元至3億元、3億元以上的企業做過崗位分析的比例分別為：42%、52.2%、52.8% 、58.9%。從企業的銷售額來看.也有類似規律。這表明.企業的規模越大，管理的層級越多、管理的複雜程度越大.越需要通過崗位規範化管理提升企業的人力資源管理水平。

　　企業規模越大，組織結構調整的比例越大。資產額3億元以上的企業組織結構調整幅度最大，28.1%的企業組織結構調整大：資產額30HD0萬元以下的企業組織結構調整幅度最低，只有16.1%的企業進行了組織結構的大調整。從企業銷售額看，也有類似的規律，即銷售客越大，調整幅度越大。企業規模越大.薪酬沒計受崗位分析的結果的影響越高。資產額3億元以上的企業崗位分析結果主要應用於考核、薪酬設計和招聘；資產額1.5億至3億元企業主要應用於考核、招聘和薪酬設計：資產額3000萬元至1.5億元的企業主要應用於考核、招聘和薪酬設計；資產額3000萬元以下的企業主要應用於考核、招聘和人員崗位調整。企業規模越大.越認同崗位分析對企業人力資源管理的作用。資產規模3億元以上的企業認為通過崗位分析對公司人力資源管理的作用“非常大”和“很大”的比例占45.3%；資產規模1.5億元至3億元企業的比例占39.1%：資產規模3000萬元至1.5億元的企業占38%，資產規模30HD0萬元以下企業的比例占37.8%。

　　採掘業企業做過崗位分析的為79.2% .高於其他行業：其次是公用事業類企業.占6l% ：金融保險和建築業企業做過崗位分析的比例較低，分別為47.9%和48.7%。

　　從組織結構調整情況看.農林牧漁業企業調整比例最大.95%的企業都進行了組織結構調整：批發零售餐飲業企業的調整幅度最大.進行組織結構大幅調整的占46.7%：採掘業企業調整幅度最小， 調整大的企業所占比例僅5% 。

　　從人員調整看，採掘業企業調整比例和幅度最大，所有受調查的企業都進行了人員調整，且絕大部分企業以較大範圍的人員調整為主，人員調整大的企業占89.5%。通訊與信息技術(I 業及製造業企業調整幅度最小，進行較大範圍人員調整的企業不到8%。交通運輸、倉儲和郵政業企業調整比例最小，進行人員調整的比例為67.6% ，低於其他行業的企業。

　　從崗位分析結果應用看.農林牧漁業、製造業、批發零售餐飲業、房地產業、金融保險業崗位分析的結果主要應用於考核和招聘：採掘業企業主要應用於薪酬設計，公用事業企業主要應用於人員調整和考核：建築業、交通運輸業、倉儲和郵政業主要應用考核和薪酬設計：通迅與信息技術(IT)業、社會服務業主要應用於招聘和人員崗位調整。從對崗位分析的認知度看，農林牧漁業、採掘業、製造業等生產型企業對崗位分析的認知度更高一些；而通訊與信息技術(IT)業、金融保險業、批發零售餐飲業等服務型企業對崗位分析的認知度較高，相當一部分企業認為通過崗位分析對公司人力資源管理的作用較小或沒有作用。