內部一致性

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內部一致性(Internal Equity)

　　內部一致性通常被稱為內部公平性，是指薪酬結構與組織設計和工作之間的關係。換言之，它強調的是在一個組織內部不同的工作之間、不同的技能水平之間的報酬水平應該互相協調。這意味著組織內部的報酬水平的相對高低應該以工作內容為基礎，或者以工作所需要的技能的複雜程度為基礎，當然也可以是工作內容或技能要求的某種組合。但是無論如何，內部一致性強調的重點都是根據各種工作對組織的整體目標實現的相對貢獻大小來支付報酬。

　　內部一致性原則是斯密公平理論在薪酬設計中的運用，它強調在設計薪酬時要保持組織內部的平衡。組織內部薪酬的不合理，會造成不同部門或相同部門員工之間在比較中產生不公平感，造成心理失衡。員工對於公平的感知不僅僅取決於是不是因為做了同樣的工作而得到相同的報酬，他們還關心薪酬是如何體現技能水平、職責範圍、服務質量及危險程度等要素的。因此，要保證組織薪酬的內部一致性，就必須合理確定組織內部不同崗位的相對價值，做好組織內部的崗位評價和績效考核工作。

　　影響薪酬內部一致性的因素有以下幾個方面：

• 職務的高低；

• 技術和訓練水平；

• 工作的時間段；

• 工作環境(危險性、舒適性)；

• 福利與待遇；

• 工齡與資歷。

　　實現薪酬內部一致性必須關註如下幾個方面的內容。

　　1.關註員工薪酬內部公平觀的建設

　　既然公平觀念深刻地影響著員工對公平性的判斷，企業在薪酬管理過程中就必須大力建設與企業文化和薪酬制度相一致的內部公平觀。要致力於引導員工樹立合理的評價標準，建立內部一致的薪酬公平觀，避免由於不合理的公平標準引起的不合理的薪酬內部不公感。

　　2.薪酬制度應體現員工勞動的多樣性和能動性

　　①關註職位相對價值，同工同酬，不同工則不同酬。這裡的“同酬”不是指相同的薪酬絕對值，而是指相同的薪資帶。企業內部各個職位在工作要求、工作責任等方面是各不相同的。在制定薪酬的過程中，要充分關註員工勞動的多樣性，公平確定企業內部各職位的相對價值。不同職位的薪酬水平的排列形式必須保持公平性和一致性，在薪酬水平等級的多少、不同薪酬水平之間級差的大小及確定薪酬級差的標準等方面體現出公平。

　　②關註個人績效，按績分配。區別同一職位上的勝任者、合格者和不合格者，將這些差異在薪酬制度中加以體現。確保員工的薪酬與其績效一致，也就是與其單個生產周期的勞動邊際效益等值。研究表明，同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別，而且在越是需要高層次知識和技能的工作崗位上，這種差別就越明顯。

　　顯然，一個內部公平的薪酬制度必須關註員工是否真正創造了價值，創造了多少價值。有多少有效付出就會獲得多少回報，這樣的薪酬制度才是公平的。

　　3.強調薪酬制度的有效執行

　　制度的執行與制度的建設同等重要。公正的薪酬制度唯有獲得有效的執行，方能實現“公平對待每一位員工”。要防止公正的薪酬制度在執行中異化、變質，防止制度推行緩慢、不力。從某種程度上講，強調有效執行就是強調程式的公正。制度是基石，程式則是保障，公正的執行程式保障著公正的薪酬制度的真正實現。實現內部一致性的薪酬體系至少要具備以下3個特征：

　　①完成該工作需要的知識和技能越多，報酬越多；

　　②完成該工作時所處的環境越差，報酬越多；

　　③該工作對組織的貢獻越大，報酬越多。

　　亞當斯認為，在工作過程中，個人向組織不斷投入了工作行為、教育水平、技能、資歷，而組織也向個人回報了工資、福利、地位，這種比較與交換我們稱之為縱向公平；同時人們還通常要求自己在與別人付出同樣代價的情況下，也能與別人一樣得到同樣的報酬，這種公平，我們稱之為橫向公平。這兩種公平可以用一個公式加以有機統一起來。即：工作成果報酬(自己)/工作中所付出的代價(自己)=工作成果的報酬(比較對象)/工作中所付出的代價(比較對象)。在比較中，若員工發現自己的收入一付出比與企業其他員工的收入一付出比相同時，他就會獲得薪酬的內部公平感；反之，則產生內部不公的感受。可見，薪酬的內部公平有以下兩個特點：

　　(一)薪酬的內部公平是員工的主觀感受

　　作為員工的一種主觀感受，內部公平具有明顯的個性特色。首先，個體的差異性決定了員工的公平觀念不可能完全一致。員工是通過比較收入一付出比來判斷企業的薪酬是否具有公平性的，但個人的收入和付出具體應該包括哪些內容?對這二者應該如何衡量?這些至關重要的問題往往並沒有統一標準，多為員工的自我理解和判斷，與個人密切相關。其次，個體的多變性決定了員工的公平觀念不可能是固定不變的。即使是同一員工對薪酬內部公平性的判斷也會隨著時間和環境的變化發生改變。此外，員工在判斷過程中，出於自身利益的考慮，往往對有效付出和無效付出不加分辨，將無效付出納入比較之中，並且存在高估、誇大自身付出、低估他人付出等傾向，影響著員工的理性判斷。

　　(二)薪酬的內部公平是基於過程公平的結果公平

　　薪酬分配公平既要求過程公平，也要求結果公平。追求內部公平的員工要求的是基於過程公平的結果公平。在薪酬比較中，員工並不是僅僅將自己的收入與企業其他員工的收入進行比較，而是將與個人付出緊密相關的複雜的相對收入即把自己的收入一付出比與他人的進行比較。若將薪酬的內部公平等同於單純的結果公平，實際上是假設企業中所有類型的工作具有相同的企業價值，假設企業中所有的勞動者具有相同的勞動生產率，而事實上這兩個假設的前提都是無法成立的。因此，忽視了個體勞動多樣性和能動性這兩個重要特征的平均主義的結果公平並不能使員工產生內部公平感。

　　一、內部公平在現代企業薪酬激勵運用中的誤區

　　“不患寡而患不均”，從影響企業的績效因素角度來看，內部的公平性比外部的競爭性更為重要。所以，只有在制定薪酬時將這種差別體現出來，才能對員工形成有效的激勵。正因如此，許多企業都試圖尋求一種科學的方法對個人績效進行衡量並與薪酬掛鉤，而在實際操作中，對內部公平的追求卻往往使企業陷入誤區。

　　誤區一：為體現公平而增加變動性收入在個人總薪酬中的比重。

　　員工個人薪酬基本由四個部分構成：基本現金、補貼、變動性收入和福利。其中，彈性最大的是變動性收入，因此其比例的提高更能增加薪酬的激勵效能。但許多企業都忽略了以下兩點：一是薪酬的保障性功能。如果企業員工的整體收入水平較低，那麼薪酬的保障性功能就更為重要；只有收入相對穩定，員工隊伍才會相對穩定。二是不同層級員工間變動性收入的比重不一致。不少企業在不斷提高普通員工的變動性薪酬比例的同時，卻在降低高層管理人員的變動性薪酬比例，這種做法很不科學。按現代績效管理的理念，由於企業資源結構的變化，不可分割性資源對企業績效的影響越來越大，而管理層對不可分割資源效率的影響是更主要的，因此他們的收入應與這部分資源的效率相聯繫而表現出更強的變動性。

　　誤區二：為體現公平而把員工的工作量化，然後依據這種量化的考核結果來確定薪酬。

　　許多企業試圖把企業的經營目標通過層層分解的方式量化到每一個人身上，然後根據每個人的指標完成情況來確定薪酬。但事實上這種方法存在問題。企業的經營目標未必都是可以量化的。儘管一些質量性指標可以通過一定的邏輯關係變成量化指標，但這一系列的轉化過程就可能使其失真。即使一些可以直接量化的指標如財務指標，也不可能簡單地分解到所有的崗位中去，因為不同崗位的職能是不同的。

　　誤區三：為提高公平性而經常調整薪酬。

　　員工薪酬的背後其實包含著員工與企業間諸多方面的約定和承諾，而這些約定和承諾是需要一定的周期來履行的。如果企業不斷進行薪酬調整就意味著單方面修改約定和承諾，這樣會使員工無所適從， 企業也難以形成一個公平的標準。正常的企業調薪每年應是1 2次，調整頻率過高會導致員工隊伍的不穩定。

　　誤區四：為體現公平而縮小企業內部收入差距。

　　許多管理者特別是國企管理者對於拉開企業內部的收人差距仍然心存疑慮，認為差距較大會增加員工的不公平感。有些企業領導強調管理層的薪酬不能超過一般員工的3～5倍。其實，內部收入差距未必是導致員工不公平感的主要因素，更容易給人造成不公平感的是企業薪酬制度的不明確、不穩定、隨機性以及在許多企業中大量存在的隱形收人。事實上，在薪酬制度明確、合理的企業，內部收人差距越大，越具有競爭力。

　　二、走出薪酬公平誤區，實現薪酬激勵效能最大化

　　企業員工個人能力、工作職務及其工作態度的區別必然帶來個人薪酬的差別，如何走出薪酬公平誤區，使這種“差別”既能鼓勵先進又能體現公平且被大多數員工所接受，建立真正公平的薪酬制度，實現薪酬激勵效能的最大化，對企業管理者來說至關重要。

　　(一)建立並宣傳合理的公平觀

　　既然薪酬的內部公平是員工的主觀感受，那麼要使員工對薪酬公平有個正確的觀念和理性的判斷，企業就有建立並宣傳合理的公平觀的必要。首先，企業不僅僅要通過培訓、溝通等建設企業文化的方法建立企業的公平觀，還應通過規章制度、薪酬手冊等制定明確的薪酬標準，以此具象並強化內部一致的薪酬公平觀。其次，在公平觀的建設和宣傳中，公司有必要對“付出”與“有效付出”，“收人”與“部分收入”、“全部收人”等重要概念作出明確辨析，進而建立統一的公平標準。員工在工作中的一切努力是“付出”，但不等同於“有效付出”；能夠創造和提升企業價值的付出才是“有效付出”，反之則為“無效付出”。員工的“收入”不僅指物質回報，還包含培訓、晉升機會、發展機會、心理收人、生活質量等，是“一攬子薪酬”(total compensation亦即總量薪酬、整體薪酬)；物質回報只是收入的一部分，是部分收人。員工進行薪酬內部公平性判斷時應該進行“有效付出”與“全部收人”的比率的比較。

　　(二)薪酬水平應體現員工勞動的多樣性和能動性

　　1.關註職位相對價值，同工同酬、不同工則不同酬。這裡的“同酬”不是指相同的薪酬絕對值，而是指相同的薪資帶。企業內部各個職位在工作要求、工作責任等方面是各不相同的，在制定薪酬的過程中要充分關註員工勞動的多樣性，公平確定企業內部各職位的相對價值，在此基礎上確定各職位的薪酬級別和職位待遇。不同職位的薪酬水平的排列形式必須保持公平性和一致性，在薪酬水平等級的多少、不同薪酬水平之間級差的大小及確定薪酬級差的標準等方面體現出公平性。如果兩個職位在企業中的相對價值相同或相似，那麼這兩個職位的薪資帶就應該相同或相似；反之，對於相對價值不同的職位則應該支付不同的工資，而且工資率應該比較準確地反映出它們之間的差異。

　　2.關註個人績效，按績分配。區別同一職位上的勝任者、合格者和不合格者，將這些差異在薪酬制度中加以體現。確保員工的薪酬與其績效一致，也就是與其單個生產周期的勞動效益等值。研究表明,同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別，而且在越是需要高層次知識和技能的工作崗位上，這種差別就越明顯。因此，一個內部公平的薪酬制度必須關註員工是否真正創造了價值，創造了多少價值。有多少有效付出就會獲得多少回報，這樣的薪酬制度才是公平的。就同一崗位的具體員工而言． 其薪酬應該是有差異的，這些差異應該是由他們的實際工作績效決定的。勝任者就應該比合格者、不合格者獲得的報酬要多。在知識員工越來越多的今天，建立體現績效差異的薪酬制度是實現企業薪酬內部公平的一個極其重要的內容。

　　(三)有效的監督制度和溝通機制

　　制度的執行與制度的建設同等重要，公正的薪酬制度惟有獲得有效執行方能實現“公平地對待每一位員工”。首先，要引入有效的監督機制。可以通過上級、同級實施監督，比如核定員工績效薪酬時可以採取上級建議、隔級核定的方法。這樣既可避免由於上下級矛盾或過度親密引起的過低或過高的判斷，也使得管理者可以從更高層次審視該員工的績效薪酬的內部公平性，減少有限視野下對組織整體薪酬內部平衡的忽視。另外，還應採取員工之間的互相監督，這是最好最有效的監督。其次，要建立有效的溝通機制，搭建高效的溝通平臺。管理者應通過訪談、調查等方式與員工進行積極地薪酬溝通，充分發揮員工的監督作用。保障公正的薪酬制度得以公正地執行。

　　絕對的公平是不存在的。要想有效地解決薪酬內部公平的問題，使員工獲得公平感，實現薪酬激勵效能的最大化，是薪酬管理的核心問題。企業管理者只有努力想辦法從制度上加以完善、從心理上正確引導，才能有效解決薪酬不公的問題，從而提高員工的滿意度，激發其工作積極性，使企業的人力資源管理獲得更好的效果。