招聘渠道

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　　招聘渠道是組織招聘行為的輔助之一。一個好的招聘渠道應該具備以下特征：

　　一、招聘渠道具有目的性。即招聘渠道的選擇是否能夠達到招聘的要求。

　　二、招聘渠道的經濟性。指在招聘到合適人員情況下所花費的成本最小。

　　三、招聘渠道的可行性。指選擇的招聘渠道符合現實情況，具有可操作性。

　　1.現場招聘

　　現場招聘是一種企業和人才通過第三方提供的場地，進行直接面對面對話，現場完成招聘面試的一種方式。現場招聘一般包括招聘會及人才市場兩種方式。

　　招聘會一般由各種政府及人才介紹機構發起和組織，較為正規，同時，大部分招聘會具有特定的主題，比如“應屆畢業生專場”、“研究生學歷人才專場”或“IT類人才專場”等，通過這種畢業時間，學歷層次，知識結構等的區分，企業可以很方便的選擇適合的專場設置招聘攤位進行招聘。對於這種招聘會，組織機構一般會先對入會應聘者進行資格的審核，這種初步篩選，節省了企業大量的時間，方便企業對應聘者進行更加深入的考核。但是目標人群的細分方便了企業的同時，也帶來一定的局限性，如果企業需要同時招聘幾種人才，那麼就要參加幾場不同的招聘會，這在另一方面也提高了企業的招聘成本。

　　人才市場與招聘會相似，但是招聘會一般為短期集中式，且舉辦地點一般為臨時選定的體育館或者大型的廣場，而人才市場則是長期分散式，同時地點也相對固定。因此對於一些需要進行長期招聘的職位，企業可以選擇人才市場這種招聘渠道。

　　現場招聘的方式不僅可以節省企業初次篩選簡歷的時間成本，同時簡歷的有效性也較高，而且相比其他方式，它所需的費用較少。但是現場招聘也存在一定的局限，首先是地域性，現場招聘一般只能吸引到所在城市及周邊地區的應聘者。其次這種方式也會受到組織單位的宣傳力度以及組織形式的影響。

　　2.網路招聘

　　網路招聘一般包括企業在網上發佈招聘信息甚至進行簡歷篩選、筆試、面試。企業通常可以通過兩種方式進行網路招聘，一是在企業自身網站上發佈招聘信息，搭建招聘系統，二是與專業招聘網站合作，如中華英才網，前程無憂，智聯招聘等，通過這些網站發佈招聘信息，利用專業網站已有的系統進行招聘活動。

　　網路招聘沒有地域限制，受眾人數大，覆蓋面廣，而且時效較長，可以在較短時間內獲取大量應聘者信息，但是隨之而來的是其中充斥著許多虛假信息和無用信息，因此網路招聘對簡歷篩選的要求比較高。

　　3.校園招聘

　　校園招聘是許多企業採用的一種招聘渠道，企業到學校張貼海報，進行宣講會，吸引即將畢業的學生前來應聘，對於部分優秀的學生，可以由學校推薦，對於一些較為特殊的職位也可通過學校委托培養後，企業直接錄用。

　　通過校園招聘的學生可塑性較強，幹勁充足。但是這些學生沒有實際工作經驗，需要進行一定的培訓才能真正開始工作，且不少學生由於剛步入社會對自己定位還不清楚，工作的流動性也可能較大。

　　4.傳統媒體廣告

　　在報紙雜誌、電視和電臺等載體上刊登、播放招聘信息受眾面廣，收效快，過程簡單，一般會收到較多的應聘資料，同時也對企業起了一定的宣傳作用。通過這一渠道應聘的人員分佈廣泛，但高級人才很少採用這種求職方式，所以招聘公司中基層和技術職位的員工時比較適用。同時該渠道的效果同樣會受到廣告載體的影響力、覆蓋面、時效性的影響。

　　5.人才介紹機構

　　這種機構一方面為企業尋找人才，另一方面也幫助人才找到合適的雇主。一般包括針對中低端人才的職業介紹機構以及針對高端人才的獵頭公司。企業通過這種方式招聘是最為便捷的，因為企業只需把招聘需求提交給人才介紹機構，人才介紹機構就會根據自身掌握的資源和信息尋找和考核人才，並將合適的人員推薦給企業。但是這種方式所需的費用也相對較高，獵頭公司一般會收取人才年薪的30%作為獵頭費用。

　　6.內部招聘

　　內部招聘是指公司將職位空缺向員工公佈並鼓勵員工競爭上崗，如中國移動就採用這種招聘方式。對於大型企業來說，進行內部招聘有助於增強員工的流動性，同時由於員工可以通過競聘得到晉升或者換崗，因此這也是一種有效的激勵手段，可以提高員工的滿意度，留住人才。內部招聘的人才一般對公司和業務已經比較瞭解，因此可以較快進入新角色，不需要公司大量的培訓成本。但是這種方式也有一定的缺點，如果企業過多的使用內部招聘，企業將缺乏新觀點新視角的加入，員工存在一定的思維慣性，缺少活力。

　　7.員工推薦

　　企業可以通過員工推薦其親戚朋友來應聘公司的職位，這種招聘方式最大的優點是企業和應聘者雙方掌握的信息較為對稱。介紹人會將應聘者真實的情況向企業介紹，節省了企業對應聘者進行真實性的考察，同時應聘者也可以通過介紹人瞭解企業各方面的內部情況，從而做出理性選擇。目前已經有許多企業採用這種招聘方式，如高露潔公司就鼓勵員工推薦並設置了些激勵手段，如果應聘者被錄取，介紹人將會得到一定的獎金。但採用該渠道時也應註意一些的負面影響：一些公司內部員工或中高層領導為了栽培個人在公司的勢力，在公司重要崗位安排自己的親信，形成小團體，這會影響的公司正常的組織架構和運作。

　　從勞動市場信息學方面來看，處於勞動市場中的企業和應聘者都是盲目的，因此雙方實現良好的匹配非常困難，同時企業發佈的招聘信息也是一種時效性很短的信息。基於以上的假設，當某個應聘者獲得一個招聘信息時，如果與自己的條件不符合，他會放棄這則信息。如果招聘信息是由一個信息中介機構進行搜集和再發佈，則對某個應聘者無用的信息可能對其他人是有用的，所以這些招聘信息可以通過這個信息中介進行更加有效的配置。因此Cohen（1960）及臺灣學者李誠和簡士評（2001）等均認為採用正式的招聘渠道是更為有效的招聘方式。

　　也有一些學者通過實證研究得到了相反的評價。早期的研究主要是採用應聘者的工作年限來評價招聘渠道的效果（Decker ＆ Cornelius,1979），研究結果表明員工推薦表現最好，應聘者最為忠誠，而報紙和職業中介則是最差的。另一部分人（Gannon,1971; Conard ＆ Ashworth,1986）通過比較員工離職率同樣發現員工推薦是最好的招聘渠道。

　　Breaugh（1981）做了更加全面的比較，他採用了員工績效，缺勤天數和工作態度（工作滿意度、工作投入和上級滿意度）等變數來衡量招聘渠道的效果，並得到這樣的結論：學校就業指導中心和報紙比起雜誌和自薦者要更差一些。

　　另外一名學者Moser（2005）認為，招聘渠道的效果能用各種雇佣後表現的變數來進行測量。對於這些雇佣後表現的變數，一般可以分為近期表現和遠期表現兩種，一些在員工入職後很快可以測量出的如工作滿意度，則為近期表現，而如員工流失率，員工工作年限長度等，需要較長時間甚至是員工離職後才能測出的變數則是遠期表現。1992年Wanous對員工的遠期表現進行測量，得到的結果是，內部招聘渠道的員工流失率要略微低於外部招聘渠道。對此的解釋是，內部推薦時，推薦者與被推薦者之間的關係是一種約束和激勵被推薦者的因素併在被推薦者的工作中發揮著重要的作用。

　　通過以上的討論我們可以發現，基於不同的樣本以及理論推理得到的招聘渠道的效果是不一樣的。因此，企業不應該盲目的依賴某種招聘渠道，而應該結合企業自身特點，包括財務狀況、緊迫性、招聘人員素質等，同時考慮招聘職位的類型、層次、能力要求等，來選擇適當的招聘渠道。

　　比如對於處於成長期的企業，人才需求量很大，對於公司高級管理人員，應該採用內部招聘的方式，因為這部分人員對公司非常熟悉，對新工作能夠很容易上手，當工作變換時，對處於高速發展中的企業不會造成較大影響，同時這種晉升的機會也可以激勵人才，留住人才。對於中低層次的人才，應該考慮採用見效快的招聘渠道，比如現場招聘以及時效較長的網路招聘。

　　總之，沒有一成不變的最優招聘渠道，對於一個企業來說，只有最適合當前企業情況以及招聘需求的渠道才是最好的。