主導企業

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主導企業( Dominant Business)

　　主導企業是指在競爭中處於明顯優勢地位的企業，通常是一些著名的大企業。

　　主導企業的主要競爭戰略是如何恰當地保持已經實現的主導地位及其優勢利益和如何變成第一位的主導企業，因而主要可能採取的戰略是進攻戰略、襲擊戰略和維持戰略，不宜採用放棄戰略。

　　多年前，施樂複印機的發明者卡爾森，雖然握有如此有價值的創新，卻苦於無法找到投資人。1939～1944年間，包括Remington和IBM在內的20多家公司拒絕了這個新技術。美國發明者理事會雖然意識到了產品的市場需求，卻不認可卡爾森的技術。直到1950年，歷盡艱辛，靜電覆印機才在市場上出售，隨即風行天下，施樂公司作為技術創新者上升到了產業主導地位，“施樂”甚至在英語中成為“複印”的同義詞。然而，多年後，當日本企業推出小型廉價複印機時，施樂卻忽視了這些企業的威脅，直到佳能公司的產品售價比施樂複印機的製造成本還低時，施樂才意識到了問題的嚴重性，但為時已晚。

　　同樣的模式在商業史上一再重演：某個突破性技術的發明者向產業主導企業尋求繼續開發和商業化的支持，但主導企業卻漠不關心甚至表露敵意；直到創業家費盡周折把該創新商業化後，獲得巨大成功，甚至使得主導企業喪失產業主導地位，新企業逐漸掌控了革新後的市場。具有諷刺意味的是，當新企業成長為產業主導企業後，常會重覆這個軌跡，導致主導企業不斷的更替。這些在市場上居於支配地位的大企業，由於輕視突破性創新技術而失敗的現象被人形象的稱為“主導企業的魔咒”。

　　在魔咒背後，我們發現儘管主導企業在資源、投資和市場份額等方面擁有顯著優勢，但在技術變革時期經常表現出無能為力，甚至當他們意識到了新技術的機會和威脅，也無法迅速而有效應對。例如，電腦硬碟驅動器配置中的多次革新都是由非主導企業發起的，並使得主導企業喪失其領導地位。這同技術變革和主導企業自身不無關係。

　　技術變革帶來的衝擊

　　通過刺激“創造性破壞”，技術創新影響了市場地位的分配格局。例如，網上銀行的出現迫使很多傳統銀行考慮轉型；生物技術改變了傳統的醫葯化工企業，迫使他們重組、建立戰略聯盟、制定新戰略。對於主導企業來說，新技術帶來的衝擊至少有四個方面：

　　首先，技術變革改變了技術本身。例如，第一臺電腦由主導辦公設備企業、電子企業和電腦企業聯合製造，在集成電路出現以前一直保持領先。而集成電路使傳統電腦中的知識變得過時，到1965年，幾乎所有生產早期微型電腦的企業都退出了這個產品類別。在製藥產業，從傳統化學範式向新生物技術範式的轉換中，科學家的技能損失達到了80-100%。

　　第二，要想從創新中獲益，公司必須擁有能將這項創新引入市場的額外資產，包括分銷渠道、服務能力、客戶關係、產品供應商關係以及互補性產品。當這種互補性資產對於其他企業來說很難獲得或者複製時，發起創新的公司就更可能從自己的創新當獨享經濟收益。然而，主導企業常常由於關註於技術能力本身，沒有深入領會互補性資產的意義。

　　第三，技術變革通常會產生基於新需求的新客戶群體。許多主導企業評估新技術時，只關註現有的客戶，而忽略了潛在市場。市場調查方法在這裡沒有明顯效果。顧客對於一項產品或技術不是很熟悉的時候，他們很難明確地表達出他們的喜好。這樣，主導企業往往錯過新興市場的成長機會，被新企業趕超。

　　最後，技術變革還會導致競爭對手的變化。新技術重新塑造競爭環境，對於習慣了與一些穩定並且可預測的競爭對手開展競爭的企業來說，這種新環境和新競爭對手使得他們的優勢無法發揮。對成功轉型的企業來說，必須剋服只關註舊技術中相關競爭者的誘惑，識別並且跟蹤更廣泛的潛在競爭對手的活動，並轉變自身的戰略。

　　主導企業開發新技術的兩塊絆腳石

　　除了外部的技術變革，主導企業自身也面臨不利於開發新技術的困境。一個經典的例子是晶體管對真空管的替代，真空管時代的10個領導廠商都沒能在向晶體管轉換中保持其地位。其實，美國無線電公司和通用電氣作為真空管時代的主導企業是作為“先鋒軍”率先進入了晶體管技術領域，但逐漸被一些後進入的新企業取代。

　　我們往往認為傳統膠卷相機企業在數位技術上落後的原因是它們忽視了新興技術的力量，但情況並非如此。僅柯達一家企業，10年來在數位技術上就投入了近60億美元的資金。而且，傳統主導企業對數位技術的投資遠早於新進入企業。其中，柯達在1976年就製造出全球首部數位相機；富士於1988推出了世界上第一臺帶存儲卡的民用數位相機，又於1998年向市場推出了世界首台擁有100萬像素級CCD。即使如此，他們在市場上也開始落後於影像產業的新生力量，如來自電子產業的索尼公司。顯然，企業能夠順利渡過技術變革的關鍵並不在於它是否擁有巨大的規模和強大的市場地位。這是為什麼呢？

　　首先，在投資階段，主導企業常常沒有足夠的投資激勵。

　　主導企業會害怕創新蠶食來自現有產品的利潤流而不願投資於新技術。例如，數位成像領域的技術創新會降低柯達公司以前投資在膠卷成像技術上的研發、生產、加工和渠道的價值。如同一個“潘多拉盒子”：一旦新技術的盒子被打開（即使是主導企業自己打開了這個盒子），就可能引發改變產業結構變革，導致主導企業的衰退。而對新進入企業而言，情況恰恰相反，突破性創新可以打破現狀，有巨大的投資激勵。事實上，考慮到進入障礙和主導企業的優勢，新進入企業與主導企業開展競爭的唯一方式是做一些不同的事情，而突破性創新則是其中一種。

　　管理者對新技術的預期將會直接影響最終的投資決策。如果主導企業的管理者預期新技術會讓現有技術過時，他們會意識到喪失市場地位的風險，因為他們的成功建立在舊技術之上。此時，主導企業的管理者會比新進入企業的管理者更明顯地把新技術看成威脅，對他們來說，投資於突破性創新的激勵更大。然而，當管理者預期新技術不會推翻現有技術，只是對其優化時，將不會積極地進行投資，因為這時主導企業會比新進入企業從這種正反饋作用中獲益更多。出於一種“搭車”的心態，主導企業的管理者會希望維持現狀，而讓新企業投資於新技術。

　　主導企業的資源分配機制決定了其技術投資的方向。由於主導企業的資源分配受現有顧客需求的引導，當新技術是破壞性的時候，它所定位的是新興市場而不是現有顧客的需求，因此主導企業更可能忽視新技術。相反，如果新技術是維持性的，並且滿足了現有顧客的需求，那麼主導企業可能願意投資於這種技術。

　　第二，在技術開發階段，主導企業的技術能力不一定比新興企業有優勢。

　　組織在穩定環境和快速變革時期生存的能力組合是不同的，在穩定環境下需要的組織慣性可能導致變革時期的缺乏應變能力。有時，組織試圖通過變革來打破組織慣性，卻同時提高了組織失敗的風險，因此很多組織明明知道自己不適應新的環境需求，卻不願意去改變。與此同時，組織在穩定環境中建立的高度結構化的慣例，有助於獲取和使用信息，應對有限理性，但其重大缺陷是只能在標準參考系之內進行搜索，因此常常導致忽視新進入企業的突破性技術創新並做出敏捷反應。因此，除非擁有所謂的動態能力，即企業更新、提升和修改其核心能力的能力，否則主導企業連續多年開展漸進性創新會導致選擇慣性。

　　以寶麗來公司為例，我們可以看到組織慣性對主導企業開發新技術的影響。寶麗來在膠卷技術時代的關鍵核心能力是1分鐘成像技術，這對其開發數位影像技術形成了深刻影響。1981年，寶麗來成立電子影像集團，包括一個微電子實驗室。這個實驗室的啟動投資約為3 000萬美元，每年的運營預算大約為1 000萬美元。到1989年，42%的研發資金被用於探索數位影像技術。儘管與以前的技術能力（如1分鐘成像相機的電子技術知識）有些相關，但數位影像技術主要涉及全新的科學領域。微電子實驗室大約90%的員工都是新雇用的。電子影像集團的目的是開發即時數位相機，這項工作在1990年申請到專利“擁有可拆卸印表機的電子照相機系統”時達到頂峰。這種數位相機把影像列印在即時膠卷上，能夠利用寶麗來強大的膠卷製造能力。由於數位相機與即時膠卷捆綁在一起，因此該產品具有顯著的快速消費品的特征。顯然，寶麗來公司開發的數位相機技術時受到了其膠卷技術能力的限制。

　　高速成長的中國企業在全球舞臺上還處於幼年時期，但會有越來越多的中國企業成為所處行業和市場的主導企業，對他們而言，怎樣未雨綢繆，防範身陷“魔咒”呢？在此，我們提出一些可行的措施。

　　利用實物期權方法投資新技術

　　由於技術發展的不確定性，投資開發新技術的潛在回報不容易確定。很多主導企業不願投資新技術，是因為採用現金流折現法來評估技術項目。事實上，該方法更適用於相對穩定的技術和市場，不適合評估突破性技術。因為這種方法可能把技術變革的積極因素評估為負面因素，無法體現新技術投資的不斷創造價值的特征。

　　而實物期權方法把不確定的新技術的投資看作在未來某個日期的期權，執行與否取決於新信息如何改變技術的期權價值。這時，投資被看作是一連串的對技術的期權支付，每項支付的目的是收集更多的信息，進而減少新技術的不確定性。

　　對突破性技術的投資有幾方面潛在收益，每種益處都可代表一種實物期權類型：首先，技術商業化的成功可能帶來巨大的財務回報；其次，新技術可能帶來優勢的戰略地位，建立新的競爭力；此外，由投資突破性技術所獲得的知識也是企業的資產。所以，實物期權方法能夠更加全面的考察技術投資的收益。

　　利用自主事業單位開發新技術

　　即使有明確的戰略意圖，開發突破性技術也可能失敗，因為新技術所需的開發模式可能與舊技術完全不同，而同時管理兩種開發模式是很困難的。波特表述過類似的觀點：不可能同時追求低成本和差異化戰略，因為不同的戰略基於不同的商業模式，需要不同類型的投資和不同的管理方式。所以，同一組織內同時採用兩種技術開發模式常會導致其中一個甚至兩個開發模式的失敗。實際情況中，失敗的往往是對突破性技術的開發，因為其獲取組織資源處於不利地位。

　　在這樣的前提下，自主事業單位是一種解決方法。很多主導企業建立了獨立的組織來開發新技術，如通用汽車公司為開發新車型而建立的土星(Saturn)事業部和諾基亞的企業創新機構(Nokia Ventures Organization)。

　　自主事業單位是一個相對獨立的實體，允許具有獨立的目標、對長期發展的認識和持續的資金投入，以及不同的考核標準。因此，自主事業單位對企業現有的價值網路和顧客群的依賴程度較低，有可能超越現有顧客的反饋，關註未被充分滿足的潛在顧客，開創新的成長空間。

　　自主事業單位對總部和其他事業單位做出某種承諾，同時又有其自己獨特的特征，包括在物理結構上與總部和其他事業單位相分離。這種鬆散結合有利於組織對突破性技術做出反應，而不用影響其它事業單位。這樣一來，如果某項突破性技術的開發活動失敗了，並不會影響整個組織，大大降低了新技術開發的風險。同時，自主事業單位對環境變化的敏感性很強，有更大的多樣性和靈活性。

　　以柯達公司開發數位影像技術的經歷為例，一開始，數位影像技術埋沒在柯達公司的化學影像工廠之中。於是，負責膠卷的管理者認為數位影像技術會威脅現有的顧客基礎，就不斷干預數位影像技術的開發計劃；公司統一的薪酬政策使得柯達在價格較高的電子工程師市場上沒有競爭力，吸引不到高級人才；分散化的數位影像部門，對市場表現也沒有承擔起責任。喬治·費雪擔任柯達的執行總裁後，將所有的數位影像技術計劃集中於一個獨立的自主事業單位內，此後，柯達的數位影像部門才走上了正軌。

　　持之以恆的試驗新技術

　　在新技術發展上，企業必須主動進行試驗，並從不可避免的失敗和挫折中學習。持之以恆的試驗包含兩方面：（1）支持並行發展的開發來適應多種新技術方案。例如，英特爾公司在強調CISC微處理器時，仍然進行關於RISC晶元的研究。1988年，蘋果公司憑藉其Macintosh圖形用戶界面處於巔峰時期，而微軟的DOS系統則顯得遠遠落後。但是，微軟同時在多個戰線上工作：它正在開發Windows，同時它在推廣與IBM共同開發的OS/2系統，此外，微軟還在和最大的個人電腦Unix系統提供商SCO公司合作，這是並行發展的一個經典例子。（2）通過把開發出來的新興技術或不成熟產品引入市場，利用經驗和市場反饋改造產品，再次嘗試，快速創造出新技術。摩托羅拉進入蜂窩電話市場就採用了這種方法。

　　試驗需要容忍失敗。如果企業有害怕失敗的癥狀，那麼依賴於試驗的技術開發方法就很容易遭到破壞。獎勵安全而譴責冒險的公司文化會妨礙試驗中的技術學習。仔細分析失敗是一種重要的學習方式，但人們通常對失敗沒有耐心，也不願鼓勵研究失敗。

　　收購兼併創新企業

　　收購兼併除了可以提高自身市場份額，變競爭對手為合作伙伴之外，也可以在較短時間內獲得創新企業的新技術。例如，康柏公司1998年初收購 DEC並獲得其核心技術而改變了世界PC領域的版圖。北方電訊公司（Nortel）1998年收購Bay也是為了利用Bay的互聯網路技術，使自己從單一的電信廠商向網路領域進軍。思科公司的收購就非常關註新興的小型IT企業，把他們的新技術、好產品和優秀的技術人員為己所用。

　　為了成功收購新技術企業，收購方至少要滿足兩個條件：（1）充足的財務資源以支付新企業的溢價評估；（2）對技術變革方向和最新技術有深刻的理解，這樣才能識別出有發展潛力的新技術並且有效加以吸收。

　　利用互補性資產建立戰略聯盟

　　隨著技術的成熟，其應用也會日益清晰起來，尤其是到了技術的商業化階段。如果新技術只改變了產品和工藝的範式，但在銷售方式、使用方式和目標顧客上變化很小，那麼與技術相關的互補性資產的價值就得以保持。這時主導企業要利用自身的互補性資產，與新進入企業建立戰略聯盟，或者收購新企業，從而提高自己的生存概率和績效。

　　為此，主導企業需要深刻理解互補性資產在不同技術領域的重要性。如果某些互補性資產(如品牌)能夠在新技術出現後保持價值，那麼企業在投資於技術的同時要有意投資於這類資產，或者營造在新技術環境下所需的互補性資產。如果只關註突破性技術本身，主導企業可能會得不償失。

　　如果新技術企業與主導企業合作或建立聯盟，利用主導企業的互補性資產，會有利於主導企業適應突破性技術變革，同時幫助新技術企業藉助主導企業資產，提高了突破性技術成功商業化的概率。因此，對互補性資產的重視有利於主導企業和新技術企業之間達成雙贏的局面。

　　公司新事業開發

　　創新通常需要風險資本的支持，新事業開發(Corporate Venturing) 就是指主導企業使用風險資本和新企業合作兩種方法推動內部或外部發起的創新，這個方法有利於大企業進入新市場、培育新業務增長點、挖掘創新潛力和應對技術變革。圖1描繪了諾基亞的公司新事業開發單位的職能和地位，可以看出，研發部和新事業開發部並不存在隸屬關係。

　　圖：諾基亞的新事業開發

　　公司新事業開發的類型包括內部和外部，前者是把公司內部的創新孵化為新的業務增長點，典型代表是3M公司和施樂公司；後者是利用公司外部的研發成果，與創新的所有者進行合作或直接投資於新企業，典型代表是英特爾公司和飛利浦公司。

　　新事業開發可以給主導企業多方面的價值：首先，是獲得技術情報：風險投資允許大企業用高效低成本的方式識別到新技術；其次，通過評估新的投資機會，可以瞭解新的市場、競爭者動向和以及新進入企業，識別到產業價值鏈上其它環節的機會視窗；第三，對外部的投資可以加強企業參與供應商和顧客的共生網路，更好地理解上游和下游企業，發現主導企業能力的缺陷，從而為技術和市場整合提供契機；第四，新事業開發降低了風險：風險投資允許企業在沒有財務風險的前提下去考察很多新技術和商業模式，代價只是一些初始投資，同時通過對多個可能的未來“主導者”進行少量投資，將風險大大分散了。此外，公司新事業開發還有人力資源方面的價值：通過給員工足夠的自由和充分的激勵來保留“高潛力”員工。

　　引用美國《商業時代》雜誌的一段話，來提醒那些主導企業不要傲慢自大，落入魔咒的怪圈：“公司創新故事的一個經驗教訓是，產業內的主導企業很少能夠再造這個產業。例如，打字機產業的領導權從Remington轉移到Underwood再轉移到IBM，後來又從王安轉移到現在的微軟。某個特定階段的領導者從來沒有在下一個階段中占據先鋒地位”。