美國DEC公司

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　　美國DEC公司（即美國數字設備公司，英文：Digital Equipment Corporation，簡稱DEC）。1998年1月DEC公司被康柏以96億美元的價格收購，2001年惠普康柏宣佈合併。

　　DEC公司於1957年誕生，1958年初，即運出了第一批產品-數字實驗室和數字系統組件，第一年的銷售額為9.4萬美元，公司獲得了一點盈利，儘管很少。1962年，是DEC公司的第五個財政年度，公司的銷售額是650萬美元，凈利潤為80萬美元；1963年，DEC創利120萬美元； 1964年銷售額上升為1100萬美元，但利潤下降為90萬美元。DEC公司處於發展中，資金緊張，支出大於收入，1963年6月，DEC公司需要一筆現金，向ARD公司貸款30萬美元，分三年還清。

　　1966年，安德森決定退出DEC公司。1965年，DEC公司的銷售收入為1500萬美元，1966年增長到2300萬美元。

　　1966年8月16日，DEC公司公開招股上市，價格為每股22美元，ARD公司擁有175萬股，占公司股份總額的65%，價值3850萬美元，增值達550倍，奧爾森擁有35萬股，占13%，價值770萬美元；安德森擁有14萬股，上市後即可轉讓，價值300萬美元。

　　1986年第10期美國《幸福》雜誌用一奇怪男子的大幅照片作為封面：他大約60多歲，戴著一頂老式的釣魚帽，穿著一件伐木工人的格子襯衫，襯衫也是皺巴巴的，還有一顆扣子解開了，好像是被那傲然突起的大肚皮撐開似的，活脫脫就像一個倔強的花匠！只是那釣魚帽下露出的笑靨有掩飾不住的一個成功者的自信和自豪——他就是美國數字設備公司（DEC）的始創者、總經理、“美國最成功的企業家”奧爾森（1986年第10期美國《幸福》雜誌語）。在他的帶領下，DEC在強手如雲的電腦領域，經過30年的奮鬥，逐步拓展，終於後來居上，占據了第二強的位置。

　　奧爾森是1906年2月20日生於康涅狄格州的布里奇波特，父母名叫奧斯瓦爾德和伊麗莎白·斯維亞·奧爾森，分別是挪威和瑞典移民的後代。奧爾森兄妹四個，他排行老二，上面有一個姐姐艾琳娜，下麵有兩個弟弟斯坦和大衛。奧爾森兄妹四個都是在經濟不景氣時期的康涅格州特拉特福城的一座平凡的白房子里長大的，四周的鄰居都是來自挪威、波蘭和義大利的藍領階層。奧爾森的父親奧斯瓦爾德是一個沒有大學文憑的工程師，擁有幾項專利，後來成為一名推銷員。奧斯瓦爾德還是個虔誠的清教徒，曾經由於勸告顧客不要從他那購買並不真正需要的機器而遠近聞名。不過他一生中最大的成就可能是把三個兒子培養成才，其中的一位就是奧爾森。

　　天下父母心，奧斯瓦爾德也是望子成龍，對孩子嚴加管教，從小就培養他們在機械和電學方面的興趣，希望他們將來也能像自己一樣成為一名工程師。他家的地下室里放滿了奧斯瓦爾德珍愛的各種工具，聽憑幾個孩子在裡面擺弄。奧爾森和他的弟弟在裡面常常一呆就是幾個小時，經常發明一些設計精巧的小機械或幫鄰居修理壞了的收音機。當奧爾森14歲時，他和斯坦兩人裝了一個無線電發射機併在當時的火車站試用，同時還唱了一首斯坦自己寫的名叫“摩菲的肉丸子”的歌。奧爾森根本無需父親的管教。他童年時的一個伙伴回憶說“奧爾森從小就腳踏實地，無論做什麼事都不會讓人失望，是奧爾森家中和街坊鄰裡眼中的寵兒。”但不管怎樣，奧爾森兄弟日後都成為工程師，與奧斯瓦爾德的教育和影響是密不可分的，甚至連他的一些思想和性格也為奧爾森所接受。奧爾森既溫和又堅決，很像他的父親。而且奧爾森也像他的父親一樣是個清教徙，不喝酒，不抽煙，也不發誓，並且儘量避免社交集會。很少有商業伙伴能真正接近他，甚至連他的副總經理們也機會很少。

　　中學畢業後奧爾森參加了美國海軍。當時二戰已接近尾聲，他的水兵生涯留給他的更多的是技術經驗而不是戰鬥經驗。他在不到1年的時間里學完了難懂的電子學技工培訓課程，開始把電子學看作未來的機構工具。在海軍的幾年訓練為他後來進入MIT（麻省理工學院）學習工程學打下了堅實的基礎。

　　1947年秋天奧爾森脫下戎裝進入MIT學習，主修電器工程，並於1950年獲學士學位，1952年獲碩士學位。當時電腦還處在萌芽狀態，而MIT正是那個時代的雅典，是新技術的發源地。能在這樣的環境里學習和工作，並積累起豐富的知識經驗，鍛煉出一定的領導能力是幸運的，這無疑對奧爾森日後事業的騰飛起到了相當大的推進作用。因此，奧爾森一直把MIT看作是給予他知識、哺育他成長的母親河。至今他還戴著學院授予的金戒指，戒指下麵刻著一隻河狸。這是工作勤奮的標誌。

　　在MIT讀書期間，奧爾森就成為學院的旋風工程師小組成員。這個小組是傑·弗雷斯特領導的一支精銳部隊，在某個一流的空中防禦系統中心專門設計電腦，他們的工作成就足以被人毫不誇張地形容是一支精銳部隊。1949年8月，前蘇聯爆炸了第一顆原子彈，令人驚恐的蘑菇雲下，冷戰的陰風襲擊大西洋兩岸，MIT 的科研任務要求隨之漲高，那就是抓緊生產先進的軍用電腦。於是，旋風工程師小組的工程師們手執計算尺和烙鐵，全力以赴地去創造美國電子方面的優勢，儼然是一支勢不可擋的科學部隊。

　　奧爾森不是軍國主義者。他只想通過這一工程以實現自我。在他看來，旋風電腦的人機對話的特點是給予人類帶來了計算能動力，偉大之處在於使電腦與人之間的距離縮短了。他沉迷在旋風電腦的研製中，順利地完成了任務，贏得了聲譽，其實踐技能得到了承認。

　　隨著冷戰的日益加劇，美國政府十分擔憂，希望把科技界製作電腦方面的優勢用於軍事，建立一個地面環境半自動防禦系統（SAGE）來保證國防，免遭突然襲擊，於是美國空軍向MIT求援。為此，MIT在萊剋星頓附近建立了林肯實驗室，由弗雷斯特帶領，集合了400名“具有獨創性”的“全才工程師”，專門處理巨大的SAGE工程，負責防禦系統。奧爾森當時正著手攻讀工程學碩士學位，他也很幸運地參加於其中。

　　空中防禦系統依靠的基礎是不可靠的，其中心設備磁芯存儲器就像首批為電腦設計的許多部件一樣，沒有經過嚴格測試。當時實驗室中一位精於戰事工程的老兵泰勒深知這一問題的嚴重性，因為軍事工程的關鍵問題是經久耐用，必須在測試上花些時間，以保證產品的質量。他向弗雷斯特保證：在一年內研製出一臺測試電腦。儘管測試電腦小得多也簡單得多，但在當時——50年代早期，製造電腦談何容易，在泰勒領導的60名工程師中，他認定奧爾森是個“能成大事的人”，善於處理複雜局面，堪擔此任。他對奧爾森說：“我希望測試能在9個月內完成。”奧爾森毫不遲疑地答應了。奧爾森和他的伙伴們夜以繼日，終在9個月內製作出測試電腦。 測試電腦的研製成功使奧爾森在人才薈萃的林肯實驗室一舉成名，也使他明白了紀律和計劃的重要性，發現了有條不紊的必要性，也知道了該怎樣組織一個攻關小組，而且效果出人意外。奧爾森開始認識到脫穎出的緣由：他不再是一個單純的工程師，而是一名合格的領導人才了。

　　1950年在接受測試電腦的挑戰前，奧爾森曾為了一項更重要的任務而中斷了他的學業，以至於放棄了參加旋風工程小組的機會，急匆匆去了歐洲。這次遠行不是為了工作而是為了愛情。他愛上了一位芬蘭籍的金髮女郎：麗莎·奧麗基·瓦爾芙。無巧不成書，他們是通過奧麗基大學時的同屋認識的，而這位同屋又是奧爾森在康涅狄格州斯特拉特福時的友鄰。

　　這對年輕人在瑞典重逢並訂了婚。但是，籠罩全世界的冷戰陰雲波及了奧爾森和他未來的新娘。他們必須獲得美國和芬蘭兩國政府的特許才能結婚。幾經周折，1950年12月，他們總算在奧麗基的家鄉，芬蘭的拉蒂城舉行了婚禮。

　　婚後他們又回到美國的馬薩諸塞，安頓好家以後，奧爾森又重新投入了SAGE工程。因其出色表現，泰勒和弗雷斯特又交給他一項新的任務。這次任務比上次更為緊張，更多考驗，也帶給他人生的轉折。

　　美國空軍把林肯實驗室當作SAGE工程的顧問和主要承包商後，美國一些公司開始爭奪那些有利可圖的分項合同，IBM公司力克群雄奪標。當時，IBM已占據了市場優勢，還在繼續創造新的業績，其他形形色色的公司都在暗中和它較勁兒。逆水行舟，不進則退，在商場的競爭中也是如此。

　　IBM公司從林肯實驗室接受教育了一個轉包合同。合同簽訂後，IBM公司和林肯實驗室的工程師們一天兩次乘坐IBM公司的一架合作飛機，往返於IBM公司在紐約的駐地波基普塞和馬薩諸塞州的漢斯康姆菲爾德。往返不懈，雙方人員都疲憊不堪。弗雷斯特強烈地意識到，必須有脫產的聯絡員在波基普塞，每天去IBM 公司的工廠，為IBM公司生產專家索要林肯實驗室的工程師所要傳遞的信息，在這個由研究工程師和生產廠家組成的不同尋常的團體中穿針引線起排解疏導作用。他讓泰勒挑選一個合適的人選，泰勒選中了奧爾森。

　　泰勒告訴奧爾森，去那兒他可以學到許多新的東西，定會獲益匪淺，“奧爾森，這將會是你一生中最寶貴的經驗。”奧爾森卻很不情願地接受了這一項任務。 奧爾森清楚地知道，林肯實驗室和IBM公司的關係可謂水火不相容，林肯實驗室“做好為上”的有受規矩束縛的工作方式和IBM公司根深蒂固的官僚主義有著直接的對抗。IBM公司的一個經理舉行的家庭晚宴就說明瞭兩者在觀念上的巨大差異。晚宴上，主人根據客人的頭銜安排到相應的座位上，可見頭銜在IBM公司是多麼受重視。而在林肯實驗室里這種等級區別根本不存在，因為每個人不是工程師就是技術員，頭銜不值一提。

　　在IBM公司的工作使奧爾森一下子心灰意冷。合同上規定兩個組應該共同合作。但令人氣惱的是IBM公司對工程的每一部分都保密，奧爾森仿佛進入了一個封閉的世界。此外，浪費驚人，人浮於事，甚至為了給他的辦公室添置一些辦公設備。他居然費盡口舌，結果還是自己動手，所有這一切都讓奧爾森無法接受。

　　在困境中人們常常走向兩個極端，或奮進，或沉淪。奧爾森屬於前者。1953年底的一個寒冷的冬夜，在自己的房間里，奧爾森對看望他的泰勒表達了對IBM公司的不滿，憤憤地說：“諾曼，我可以在他們的地盤上打敗他們。”就在那天晚上，奧爾森有了數字設備公司這一構思。 實現這一理想需要7萬美元。為了資金，奧爾森即將成立的新公司只好答應付給風險投資企業ARD公司70%的利潤。ARD公司是電腦行業的先驅者，總經理叫多理奧特，是一位儀錶堂堂的法國人，在以後的30年中，他自始至終是奧爾森的良師益友。當時，多理奧特僅出於單純的考慮：或許他們能製造出比IBM價格更便宜、工藝更簡單的電腦。在簽約前，他堅持要會見奧爾森的妻子奧麗基。他有種奇特的看法，DEC公司的成功需要一個妻子的忍耐和支持，當她丈夫一頭扎進新企業時，妻子應該心甘情願地當好賢內助扶助丈夫。而會見的結果是：“只是幾分鐘的時間，奧麗基和總裁之間就建立了持續終生的友誼。” 1957年8月，憑著銀行的7萬美元和唾手可得的機會，奧爾森和他的合伙人安德森進軍馬薩諸塞州的艾薩貝特山谷的梅納德小鎮。他們要在那兒開闢一個新的天地——DEC世界。

　　1957年DEC公司創建了。

　　開業的第一天，奧爾森的弟弟斯坦加入了這個尚不為人知的公司，組成一個“三重奏小組”，打開了一無所有的廠房。打開窗戶時，成群的鴿子飛了進來，繞著辦公室翩翩起舞，好象特意參加他們的開業典禮，預祝他們事業成功。

　　儘管只是個微型公司，也需分工明確，奧爾森毫無疑問地掛上了總經理的頭銜。這位MIT出身的總經理執意要把MIT的精華註入這個新生公司：開放、誠實、信任、大度。他說：“激勵我們這番事業的並不是技術，而是這種精神。”MIT對奧爾的影響是如此之大，以至使他的行為有些偏激，甚至要讓他的公司和MIT一樣度假過節，但馬薩諸塞州規定企業和大學的節假日不一樣，通知奧爾森有幾個職工節假日不能批准。奧爾森不服：“可麻省理工學院有！”州政府明確告訴他： “我們管不了麻省（MIT），但我們管得了你。”雖然創業艱難，但奧爾森一手造就的自由開放的工作環境卻使人身心舒暢，樂於勤奮工作，盡情地發揮聰明才幹。

　　功夫不負有心人。經過一年的辛勤經營，公司賣出了價值94000美元的存儲器測試邏輯軟體，還一度壟斷了市場。初戰告捷，新公司穩住了陣腳，增強了信心，加快了發展的步伐。他們開始把眼光越過邏輯軟體和存儲測試器，投向電腦的研製——這是他們的出發點。

　　這個目標不局限在研製電腦本身。當時的發展趨勢是：人們需要親自使用電腦，希望通過鍵盤和監視器同機器進行對話。當時生產大體積電腦的IBM等公司認為這種想法無疑是異端邪說。奧爾森卻認同了這一趨勢，順應了這一趨勢也抓住了時機。

　　1959年12月，DEC公司向市場推出了它的第一臺電腦PDP—1的樣機。這是一種人機對話型電腦，其售價低廉到只是一臺大主機的零頭，而且體積較小。它成功地把DEC帶進了電腦行業，開闢了一個嶄新天地。從此，DEC在電腦行業中有了肥沃的土壤，並扎下了根，開始蓬勃生長。

　　1962年是DEC的第五個財政年度，公司上報的銷售額是650萬美元，凈利807000美元。這個成果完全是從ARD的7萬美元的投資基礎上獲得的。雖然利潤可喜，但奧爾森仍舊沒有安全感。他擔心他已建立的一切和他想要建立的一切都會土崩瓦解於瞬間。他明白：“你要發展，但發展會給你帶來困難。”

　　在生產PDP—1的同時，DEC開始考慮研製兩個新產品PDP—2和PDP—3，不料都失敗了。倒是PDP—4從圖紙變成了產品，但卻在市場上受到冷遇。 PDP—4遭到的冷遇預示著更深的困境與不幸的開始。

　　1963年到1964年度，生產開始每況愈下，利潤也大幅度滑落。作為一位駕船駛向理想彼岸的總經理，年輕的奧爾森第一次遇到激流的襲擊，DEC面對危機。直覺告訴他：公司正日趨沒落，失敗正威脅著他。他必須找到原因，然而他不可能從他的經理們身上得到回答。問題就出在錯綜複雜的民主身上。那種鬆散的管理方式在公司剛剛開張時還行之有效，但隨著DEC的迅速發展，越來越需要一個固定的管理結構。什麼樣的管理形式和機構才適合他和DEC，奧爾森為了找到答案真是費盡了心機，整天苦思冥想。

　　一天晚上，奧爾森躺在床上苦思冥想。突然，他的頭腦中靈感閃過。誕生了一個徹底改變DEC，使之走向成功的奇招：一個經理負責一條生產線，全面擔負生產、銷售和市場；他的職責就是贏利賺錢，不論是贏利還是虧損，責任都歸他，他負責一切。從本質上說，他將成為DEC的企業家。這種組織機構，即DEC公司的標誌。就是以在1965年還鮮為人知的術語“矩陣”而逐步出名了。

　　DEC的生產結構隨著生產的出現發生了質變，實現了劃時代的飛躍，實際上DEC是進行了一場變革。到1966年，這種矩陣型的管理機制已基本完善，DEC開始蓬勃發展朝氣向上，財政收入也猛增。

　　變革帶來了歡樂，也浸透著痛苦。安德森離開了他親手創立的DEC，與奧爾森分道楊鑣，應邀而來的好友弗雷斯特也戚然離去。在安德森和弗雷斯特離開後，除去奧爾森，無人能在董事會中獲得一席之地。一番爭鬥之後，奧爾森成功地鞏固了自己在公司的統治。現在，DEC只有一個領導，就是奧爾森。歷史上有許多事情我們無法評價，DEC這一段痛苦的經歷至今還雲遮霧罩，人們依然莫衷一是。

　　無論如何，1966年確是DEC公司一個重要的轉折點，其間奧爾森也確實是支柱，是他及時地採用了能迅速促進生產的生產線結構，使PDP—8型電腦獲得了巨額利潤，保證公司轉危為安。

　　當電腦朝著複雜而昂貴的方向發展時，奧爾森卻帶著他的公司逆道而行，1965年秋季，DEC公司推出了小巧玲瓏的PDP—8型電腦，價格便宜，許多電腦經營者被它吸引住了，希望把它納入自己的系統，按照自己的要求添置硬體，編寫軟體，作為自己的產品整體出售。奧爾森支持這種改裝。因為這樣做可以使公司免去高成本、高強度的軟體編寫工作。電腦行業里一種新的銷售方法就應運而生了——銷售原始設備（OEMS）。不久，原始設備的銷售額占了DEC銷售總額的50%，公司財源滾滾而來，甚至連奧爾森和他手下的決策者們也始料不及，PDP—8型電腦的生產迅速擴大，搶占了IBM公司的電腦市場。

　　PDP—8型電腦的成功使DEC公司發現自己正在進行一場易操作的小型機革命。但是，商業界許多人士當時並不真正瞭解PDP—8型電腦帶來的信息。負責DEC公司在加拿大業務的約翰·倫格飛往倫敦去建立在英國的DEC業務處，併成功地銷售出許多PDP—8型電腦後，向公司傳送回了這樣的銷售報告： “當我駕駛微型力量車在大街上巡視時發現了這個流行迷你裙的地方也需要最新式的小型電腦。”這個消息在DEC公司引起震驚，接著工業貿易出版物也蜂擁地報道這條信息，小型電腦時代誕生了。

　　到了1970年，大約有70家公司在生產小型電腦，DEC公司在小型機上已擁有絕對優勢。通過向成千上萬的用戶提供他們買得起的小型機這一方式，DEC公司一夜間成為引人註目的正經的製造商。

　　1967年DEC公司已擁有3900萬美元銷售額並以此慶祝它的10周年紀念日。那時，奧爾森41歲，正是美國企業家實現夢想的最佳年齡，他竭盡全力經營著他的公司，正使它擺脫困境而進入蓬勃成長的時期，但是，奧爾森並不滿足，他清楚地認識到當錶面上事事如意時，尤其要註意避免失誤，以免與機會失之交臂，因為失去機遇就會被無情的市場大浪淘汰。

　　當時DEC公司正在研究一種像PDP—8型電腦那樣簡單的設計方案，使公司得以進入16位機的領域。這項任務迫在眉睫：IBM於1964年推出的360 系統使8比特位元組和它的多路系統成為電腦行業的標準，完全改變了電腦方式，這仿佛明確地宣告DEC正在用12和18位電腦這兩種落伍的武器打一場敗仗；另外，最新打入小型機市場的競爭對手正在技術方面向DEC公司迫近，它們早已鑽入了DEC小型電腦的王朝，充分地研究出新型的16位機，而且勝於市場上所能見到的任何類似的電腦。他們給這種正在研製的新型電腦起名為PDP—11。PDP—11將把DEC公司引向新的領域。

　　1970年1月5日，DEC終於推出了PDP—11型電腦。PDP—11擁有一系列計算功能，操作簡便，外觀優美，使用壽命也長於其它電腦，很快成為小型電腦工業的榜樣，同時成為一代小型電腦設計的楷模。人們開始認為，DEC公司在向全世界教導如何製造電腦。不久，兩種更先進的電腦也投入市場。到1972年，DEC公司徹底地控制了小型電腦市場，從而引起了爆炸性的銷售量和激增的產品增長率。從1971年到1975年，DEC的銷售額從 1.46億美元上升到5.33億美元，利潤翻兩番還多，並於1974年3月成為美國第475家最大公司，躋身《幸福》雜誌選出的美國頭500家大公司的行列。

　　DEC的影響開始遍及工業界的每一個角落，遍及全球。 DEC已不滿足於梅納德的領域，開始向梅納德以外發展。在美國本土，在歐洲，在遠東，DEC到處建立了自己的辦事處和子公司。凡到過DEC子公司的人們都很快感覺它們之間有明顯的血緣關係：寬敞的辦公室，熟悉的宣傳畫，職工工作的小屋，還有那濃郁的鄉村氣息。所有這一切都讓人覺得如此地親切，如此地溫馨，有強烈歸宿感。一位DEC的老人真摯地說：“無論在工廠、辦事處或公司，你總有這樣一種感覺，你屬於這個家庭，這個俱樂部。”這個家庭，這個俱樂部就是奧爾森的DEC世界——立志要在IBM的地盤上建立的新世界。

　　奧爾森一直迴避把IBM當作榜樣或對手來激勵自己的下屬，他創立DEC的初衷就是要在IBM的地盤上打敗他們。事實也正如他所希望的那樣，DEC終於脫穎而出衝破了這個巨人身影的籠罩，超過其他所有對手，成為IBM的頭號挑戰者。

　　DEC初臨人世時只有7萬美元的資產，而IBM年收入超過10億美元、在全美占有最大市場。在這樣的形勢下，DEC硬是要與IBM面對面地競爭，肯定會碰得頭破血流，仿佛尋死。所以奧爾森採納了諾曼·泰勒的意見：永不公開批評IBM，以免激怒這個巨人。一開始就放棄IBM所控制的大型電腦市場，另闢蹊徑，製造小型電腦，悄悄一舉成功，當DEC已經具有相當規模的時候，他還一再聲明：“我們並沒有與IBM競爭。”無論他怎樣公開聲明，他時刻忘不了要擊敗IBM，讓大家知道1953年的那個冬夜他對泰勒所說的話決不是痴人說夢。實際上，早在1971年DEC推出PDP—10電腦時，它已開始與IBM分庭抗禮。但DEC的銷售員們卻被告知說：不要提及那個比DEC強得多的對手。

　　然而，1976年奧爾森已無法避免與IBM的正面交鋒了。IBM已看出小型電腦已成了價值5億美元的產業，它想要吃肥肉。該年春季，IBM推出了它的小型機系列Seriesl，開始進攻DEC壟斷著的市場。這個龐然大物的出擊驟然間導致高技術戰爭的爆發，商貿界和新聞界也開始關註小型機市場這一番新的爭鬥，站在一邊吶喊助威，但沒有一家出版社願刊登通用數據公司的一份廣告：“人們說IBM進入小型機市場將使它獲得法律地位。野種們說，歡迎。” 奧爾森的反應柔中有剛。DEC的設計人員又想出了新招數——分置式網路。遠離公司總部的下屬部門使廣大用戶依靠它們如今也能及時得到電腦服務了。這樣，許多戶主“正在從IBM的強硬控制下走開”，不少地方都在考慮用小型電腦來完成以前一直使用大型主機做的工作。儘管DEC進行了有力的反擊，但當時它處於四面楚歌的境地——IBM的年銷售額達70億美元，比DEC在1976年的銷售額大10倍。另外，通用數據公司及其他小型機公司擠在周圍，虎視眈眈，窺視著DEC的市場。競爭是如此激烈，似乎無路可走。

　　正當高技術戰火紛飛時，在加利福尼亞的帕洛和阿爾托，兩位年輕的發明家正為第一臺蘋果私人電腦作收尾工作。這架電腦當時還只是個粗胚，但它標誌一門新產業的誕生。正像當年IBM由於疏忽而把小型電腦市場讓給了DEC一樣，DEC也犯了同樣的錯誤。由於疏忽而沒有在人機對話式電腦發展之後，及時走出下一步——發展個人電腦，從而使這兩個年輕人占領這片領域。

　　1978年，個人電腦剛剛衝擊市場，大眾反應還非常冷淡，丹·布羅克林這個哈佛商學院的學生就開始構思電子數據表格，實現在電腦上高效、迅速地處理複雜的數據運算。布羅克林曾在DEC公司當了3年程式員，對DEC的機器瞭若指掌，他想在DEC的PDP機上建立電子數據表格。於是，他向DEC公司的銷售代理人詢問購買PDP機的有關事宜，而銷售人員卻敷衍了事。此時，布羅克林借了一臺蘋果Ⅱ型機，便在這台機器上開發成軟體（Visicalc）。配備上 Visicalc 軟體，蘋果Ⅱ型機的銷售如虎添翼，個人電腦突然變得重要起來。

　　DEC公司就這樣輕易放棄把Visicalc 軟體帶入市場的機會，這似乎象徵著DEC公司在個人6位電腦方面的歷史——一系列機會的錯過和一次次地誤入沼澤。 如果說痛失Visicalc 的錯誤歸結於銷售人員不具有進取心的話，那麼奧爾森就應對在DEC以後的個人機發展史中所出現的一系列錯誤負責。 奧爾堅持認為：“個人機在商業上將會栽跟頭”。自亨利·福特阻止通用汽車公司生產高級車身失敗以來，這或許是美國工商業界在決策上的最大失誤。奧爾森是電腦行業的天才，但天才出會犯錯誤，一錯再錯。

　　1980年，奧爾森突然轉變對個人電腦的態度，開始不停地談論起個人機的巧妙之處，說這種機器簡單到連牧師都能使用。難以置信的是，促使這一轉變的催化劑是奧爾森與《商業周報》的一位女記者的一次交談。那位女士帶來有關DEC低檔產品的不良反映，對DEC個人機的落伍提出有力的質疑，向奧爾森的男子漢氣發出懷疑。奧爾森奮然而起。

　　另外，1981年8月IBM公司首次將其個人電腦公佈於世，整個市場被席卷。留給DEC的時間已經不多了，必須奮起直追。

　　忙中出亂，在這個關鍵的時刻奧爾森又犯了一個致使的錯誤。他決定同時研製、生產並向市場推出三種機型Professl—on—al、彩虹100及 DECmateⅡ型，他認為這種種機型各自的性能不同，要讓市場去發現哪種最適用。可惜市場的確是發現了哪種最適用，那正是IBM，不是DEC。

　　1982年5月10日，在波士頓鬧市區的一個禮堂里，奧爾森頗感自得地推出了他的那三個寶貝，還破例親自渲染它們的種種好處。在奧爾森的眼裡，那三種機型如同三彎美麗的彩虹橫貫天空，定然會震驚在場顧客。但顧客們對奧爾森的宣傳毫無興趣，他們只關心兩件東西：價格和應用軟體。DEC在價格方面毫無任何優勢，在應用軟體方面則存在著更大的局限。這些致命的失誤使得IBM公司在棋無敵手的情況下霸占了市場整整一年。

　　個人機的失敗使DEC受到沉重的打擊，它不得不進行改組，這也是公司歷史上的第三次改組。

　　1966年公司從職能結構過渡到生產線結構，業務骨幹離開了，包括早年的共同創業者安德森。現在，又輪迴到職能結構——“一個公司，一種戰略，一條信息” ——依然是傷亡慘重。四年DEC改組失去了16位副總經理和無數低級的工程師和經理人員。他們是電腦領域里的佼佼者，他們將自己的技能帶往其他的公司，在這一場商業大戰中無疑是自殘其翼，這是對DEC的雙重打擊。但是，此時的奧爾森，只能默默地忍受痛苦。

　　改組之後，新的行政系統並沒能立即運轉起來，生產能力嚴重下降。1983年10月8日，DEC跌入“黑色星期四”的深淵——股票指數下降21個百分點並繼續滑落。大多數用戶的購貨名單中都將DEC公司划去了，分析家和新聞界不約而同地指責DEC公司和奧爾森，媒介的公開譏諷是：“在大街上人們出異口同聲地談論DEC公司不可救藥了。”

　　面對四面楚歌，奧爾森沒有氣餒。詳細籌劃，他毅然決定：重新回到VAX戰略上來。

　　VAX戰略已經實施五年了。這一戰略是1978秋DEC的工程師貝爾提出來的。貝爾認為，IBM的宗旨是為專門化的新市場提供以不同結構為基礎的、用途單一的各式電腦，並沒有考慮到這些機器的兼容性，使得這些機器無法自由交談，也無法交換使用軟體，但用戶迫切要求打破規則和功能的類別界限。這樣，IBM 如果不及時修正宗旨，勢必會陷入自己無意間設下的陷阱。而VAX戰略的目標就是通過使用單一結構而達到簡單化，而不會受到硬性分類的束縛。貝爾認為，利用這些優勢，DEC一定會在即將到來的80年代迎頭趕上IBM。VAX戰略是一枚真正的導彈。

　　幾經曲折，奧爾森終於回到VAX戰略上來，並且成為它的堅定支持者。奧爾森一旦拿定主意，貝爾和其他副手們立刻是“柳暗花明”，仿佛那明麗的天空轉眼又重新展現在他們的頭上。

　　1984年10月31日，奧爾森終於搏倒長達兩年的批語浪潮，容光煥發，精神抖擻，如同重返戰場的鬥士。而對著新聞記者、財務分析家和眾多顧客，他宣佈了 VAX戰略的第一個成果VAX8600的誕生。他激動地竟然將VAX8600說成VAX6800。怎能不激動呢？公司的收入和利潤開始迅猛上升，並於 1985年財政年度躍至《幸福》雜誌500家首富有的第65位。DEC大踏步前進時，整個工業界十分蕭條。這時，王安公司、數據總公司等減緩了前進，而7 倍於DEC公司的IBM衰退得尤為驚人。正如貝爾所預料的那樣，IBM陷入了自己無意間設下的陷阱中而難以自拔。

　　DEC的成長是如此迅速，如同東方神話中迎風而長的神，到了1987年它已從細如塵芥變成IBM的1/5大小，並且愈來愈強大，相反IBM卻繼續停滯不前。迴避IBM30年之後，DEC終於從容地走到IBM面前。

　　1987年9月，和煦的陽光照耀在波士頓港口的水面上，波光粼粼，平添了幾分富麗和輝煌。在通往世界貿易中心的碼頭上，富有的商人和優雅的女士在眾多記者和DEC雇員的簇擁下緩緩步行，歡聲笑語不時爆發和著那燦爛的光芒鋪灑到一望無際的水面上，融成含蓄的深藍。隱約，一艘巨輪——世界最大的巡游船“伊麗莎白二世號”——駛入了人們的視野里，隔斷了這片熱鬧。

　　這一切都仿佛是蒙太奇鏡頭，這一切又恰恰是奧爾森的導演下真實的故事。DEC公司另闢蹊徑來抓住商業界的註意力。它邀請了近50000名顧客、記者和雇員，參觀新建的DEC展覽。DEC公司一改往日對資金情況守口如瓶的謹慎，展出中公開宣稱DEC界的VAX將會帶來20億美元的訂單，不日將出產其第 100000台VAX機。峰頭浪尖上的奧爾森也一改往昔的謙恭與卑怯。也難怪奧爾森如此陶醉。DEC的雇員們甚至懷疑自己的聽力；DEC快有IBM大了！

　　DEC搖身一變成為IBM的頭號競爭對手，但終究弱於IBM的強大。這艘巨輪能否趕上、何時才能趕上IBM這最大的、也是它決意追逐的對手呢？

　 在1998年1月26日，這家世界上歷史最悠久，規模最龐大的電腦公司，因為財政危機而被康柏(Compaq)所收購。1998年2月2日，DEC公司召開股東大會，並且通過了這項提議。DEC公司以96億美元的價格被收購，當時評估DEC公司的市場占有份額為70億美元。整個併購過程大約持續了半年左右，1998年6月11日，DEC公司正式在紐約證交所摘牌。

　　雙方從1995年開始接觸，96年DEC公司高層同意了康柏的收購提議，到98年被最終摘牌只有短短的三年時間。根據89年的公司報告，DEC公司大約有13萬名雇員，市值超過140億美元，是僅次於IBM的全美國最大的電腦製造公司，它們還有著非常優秀的研究/開發部門和規模龐大的生產工廠。人們有理由問道：為什麼如此龐大的公司會在頃刻之間倒下？其中的原因自然是紛繁複雜，下文將會對DEC公司7大敗筆作出一一描述。

敗筆之一，思想落後

　　很長時間中，DEC公司的創始人，也是一直的CEO—Kenneth Olsen的銷售理念有很大的偏差。工程師出身的他，對於銷售並不瞭解。他曾說過“一款優秀的產品能夠自己被賣出去”。這句話深刻的反應了DEC公司對於產品宣傳和市場開發的一貫態度。他同時還認為“每家每戶都擁有一臺電腦是不可能的”。

　　也許這些想法放在以前可能是正確的，因為當時的電腦產量很少，價格高昂。不過在進入20世紀末，當時每年要銷售數百萬台電腦，電腦的銷售網點遍佈全美，消費者可以很輕鬆的買到適合自己的電腦。與此同時，購買電腦的消費對象也發生了變化，消費的主體從技術/專業人員轉移到了普通人群中，這些消費者沒有專業的背景知識，甚至分不清“晶體管”和“電阻器”的寫法(註：晶體管和電阻器寫法接近，分別為transistor和resistor)。因此對於市場宣傳不夠重視，對於市場變化不夠敏感，仍然用向專業人員銷售的方法，向普通消費者兜售產品，結果事半功倍。此為敗筆一也。

敗筆之二，錯失良機

　　1991年二月，DEC公司推出了EV4處理器。與此同時，APPLE的工程師們正在為公司的產品尋求一款性能更好的處理器，而EV4的推出給他們留下了深刻的印象。於是APPLE的CEO John Sculley曾在同年6月會晤Kenneth Olsen，希望能夠在今後的APPLE電腦中，使用DEC的新處理器。不過Olsen認為EV4推出市場的時機還不成熟，而且VAX架構的潛力也還沒有充分挖掘出來，因此拒絕了APPLE的請求。

　　數月之後，APPLE就推出了基於IBM和Motorola所開發的PowerPC的 Macs。1997年4月28日，DEC公司曾參與開發VAX和Alpha的工程師Willian Demmer在接受商務周刊訪問的時候，就曾指出：公司的高層並不想將未來的賭註押在APPLE。因此優柔寡斷，錯失良機是第二個敗筆

敗因之三，不夠重視配件生產

　　DEC公司將所有和Alpha處理器相關的配件和外設都自己生產，不過為桌面電腦開發的主板卻不支持SMP，而當時幾乎所有採用Alpha處理器的公司都會使用多處理器系統，因此DEC公司所推出的桌面機型很沒競爭力。不過這些主板在電氣設計上卻是很好，由於這些主板佈局電路都可以公開獲得，因此吸引了很多的公司對此進行模仿改造，生產出了大量的克隆版本。

　　在此其間，只有一家公司為桌面市場開發了自己的主板DeskStation。雖然有越來越多的公司將它們生產出來的主板銷往使用Alpha處理器的用戶，不過DEC對此並不在意，他們認為首先將自己的工作站或伺服器整機銷售出去是最重要的，一些零碎的電腦配件市場並不重要。因此有人評價說：DEC公司占有了市場，卻沒有征服市場。

敗因之四，定價過高

　　DEC公司從來都沒有想過要將他們的產品(處理器，晶元組和主板)的價格降低到大多數潛在消費者能夠承受的價位。例如在95年初，266MHz和 300MHz的EV5每千顆售價高達2052美元和2937美元。當然這還是批發的價格，如果考慮到實際的零售價格的話，EV5的定價要比同時期RISC 設計競爭者高出兩倍以上。

　　雖然DEC曾經一度發佈了一款廉價產品Alcor，這種主板每5000片的售價為295美元，雖然遠遠低於處理器的價格，不過卻將處理器(EB164，1MB L2緩存)和16MB主記憶體捆綁銷售。由於主記憶體實在太小，對於當時的程式來說，也顯得捉襟見肘，就這款主機售價為7500美元。

敗因之五，收取昂貴的專利費;

　　雖然DEC公司很提倡開放式架構的概念，而且從一開始Alpha計劃就是開放的，不過一直以來，所有的研究開發工作都是由DEC自己的工程師來完成的，只有在生產階段委托給了三菱。既然是自己完成的，所以公開的只有大致的產品框架，而最重要的硬體設計部分卻被秘而不宣，要得到就需要交納高額的專利費。

　　儘管從EV4開始，DEC公司就先後向Intel，MOTOROLA，NEC和Texas Instruments伸出過橄欖枝，奈何專利費太高了，這些公司都沒有接受DEC的“好意”，轉眼就開發出了自己的產品。鼠目寸光，利令智昏，是第五個敗因。

　　再優秀的電腦也離不開操作系統的支持，否則就只是一個昂貴的發熱機。因此DEC公司對操作系統格外重視，Windows NT，Digital UNIX和OpenVMS都曾成為公司高層的選擇對象，不過……

敗因之六，選擇NT架構作為首選操作系統

　　首先要知道的是，WINNT是設計給用戶，而不是給程式員使用的。操作系統裡面沒有整合軟體開發工具，而且運行軟體都需要進行預編譯。當時市場上已經有相當一部分基於Alpha和i386所開發出來的軟體，兩者之間不能夠在對方平臺上運行，這需要先進行一次轉化。

　　1996年才發佈的FX!32由Anton Chernoff小組所開發，能夠很好的模擬並將x86轉化為Alpha，不過轉化後的結果是，大概有40％的性能損失。任何驅動程式和FX！32對此都無能為力，大家對此都百思不得其解，然後才有少數程式員發現，WINNT是32位的操作系統，即使能夠在64位的Alpha平臺上面工作，也難以充分發揮出64位架構的潛能。其實根本就不應該將NT作為Alpha架構的首選操作系統，最多作為一個備選方案存在。

敗因之七，操作系統價格昂貴

　　其實市場上還有兩款操作系統很適合Alpha架構，分別是OpenVMS和Digital UNIX。不過這兩款商業操作系統的定價過高，導致其市場占有率很低，並且未開放源代碼。再則這兩款操作系統對外設的支持也沒有NT豐富，操作系統的問題一直困擾著Alpha的普及，所有選擇的操作系統都不盡如人意。

敗因之八，不使用開源操作系統

　　雖然所有的商業操作系統都有這樣或那樣的問題而沒有被成功推廣到Alpha平臺上，不過DEC公司一直都不支持免費開源操作系統。早在1995年， NetBSD就移植到了Alpha平臺上，接下來還有Linux，OpenBSD和FreeBSD。這些系統的性能不必Digital UNIX和OpenVMS差，對硬體的兼容性也比WINNT要好，而且還可以提供大量的開源程式供用戶使用。因此後來這些系統都在Alpha平臺上廣為流行。

　　當然還可以繼續列舉出DEC策略失誤的長長清單，包括他們不夠重視主流市場和個人電腦市場的變化等等，不過這些都和Alpha架構本身沒有直接的關係，所以略過不談。總而言之，DEC的確傾註了大量的心血在Alpha上面，不過當產品推出之後，DEC公司想到的只是怎麼來 Alpha架構來換錢，而不是如何將這個架構推廣開來。

總結

　　80年代末，90年代初這段時間，DEC作出了許多糟糕的決定，包括1992年新任命的董事會主席Robert Palmer，對DEC進行的一系列重組。Palmer認為現存的matrix模式(按照功能不同來劃分出不同的部門，每個項目由多個部門協調完成)不適合公司，要回到傳統的vertical模式下(從最上到最下，每一個人的職位和任務都分配的非常具體)。

　　從91年到94年，DEC公司的損失超過了40億美元，單93到94年度，就損失了20億元。為了彌補大量的財政赤字，Palmer計劃將DEC其他可以分割出去的部分全部賣掉。因此一次全球大甩賣拉開了序幕。1994年7月，將DEC生產硬碟驅動器的存儲部門，以4億美元的價格賣給了Quantum(昆騰)。之後不久，又將資料庫軟體研發部門以1億美元的價格賣給了Oracle。97年11月，DEC再次將網路產品部門作價4億3000萬美元賣給了Cabletron。

　　重病纏身的DEC在97年還將Intel告上法庭，指其在Pentium，Pentium Pro和Pentium II處理器中，使用了10項Alpha處理器的專利。97年9月，雙方對簿公堂，兩不相讓。但同年的10月27日，雙方在庭外達成諒解。DEC授權給 Intel所有硬體的生產權利(除了Alpha之外)，並且同意在未來支持它的IA－64架構開發計劃。而Intel也以6億2500萬美元的價格，購買了DEC在哈德迅的製造工廠和位於以色列及得克薩斯的設計中心，並且同意以後將生產DEC的Alpha處理器，同時得到DEC所有專利10年的使用權。

　　最後還不得不說說那些在DEC工作多年，並且才華橫溢的工程師們的去向。Derrick Meyer加入了AMD公司，設計K7；James Keller也去了AMD，不過是K8的架構師。Daniel Leibholz到Sun開發UltraSPARC V。Intel遠沒有想象中的如此幸運：雖然在DEC公司最後關頭得到了很多好處，不過StrongARM架構卻只能夠看著它胎死腹中，因為當初設計 StrongARM-110的首席架構師—Daniel Dobberpuhl，Richard Witek，Gregory Hoeppner和Liam Madden沒有一個願意加入Intel。而第一個提出Alpha架構的Richard Sites則一蹶不振，一直沒有找到像樣的工作……

　　到1998年5月18日，只有32000名雇員的Compaq收購了有著38000名雇員的DEC，結束了DEC在歷史舞臺上的最後一幕戲。