進攻型戰略
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進攻型戰略(Attack Strategy)
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進攻型戰略是指在一個競爭性的市場上，主動挑戰市場競爭對手的戰略。採取進攻型戰略的既可以是行業的新進入者，也可以是那些尋求改善現有地位的既有公司。進攻性行動的中心可以是一項新技術、一項新開發出來的核心能力、一種具有革新意義的產品，新推出的某些具有吸引力的產品性能特色，以及在產品生產或營銷中獲得的某種競爭優勢，也可以是某種差別化的優勢。
在機遇-優勢的情況下，我們可以採取進攻型戰略。進攻型戰略的目的是為了使企業在現有的戰略基礎水平上向更高一級的目標發展，該戰略宜選擇在企業生命周期變化階段的上升期和高峰期，時間為6年。進攻型戰略的行為特征是通過競爭主動地向前發展，可分為產品進攻型戰略、成本進攻型戰略和營銷進攻型戰略。
（1）產品進攻型戰略。
產品進攻型戰略就是企業以產品為中心展開的競爭行動，側重於產品結構、技術開發、工藝裝備配備和生產體系建設，表現為擴大投資和向新領域擴展的競爭活動。典型的產品進攻型戰略形式有三種①單純擴大生產規模的戰略；②產品前向一體化和後向一體化戰略；③產品系列化戰略和多元化發展戰略等。
（2）成本進攻型戰略。
企業之間競爭的一個最基本的主題，就是以儘可能少的投入生產成產品，並把它銷售出去。因而成本進攻型戰略的本質就是已最低的成本或明顯的成本優勢進入市場競爭。這一戰略包括著兩個基本的選擇：①是低成本戰略；②是成本互補戰略。
（3）市場進攻型戰略。
市場進攻型戰略就是通過各種營銷手段來提高企業產品的市場占有率和覆蓋率。市場占有率強調的是“點”的重要性，而市場覆蓋率則重視的是“ 面”的重要性。因此市場進攻型戰略的選擇需要從兩個方面入手：①提高市場占有率戰略；②提高市場覆蓋率戰略。
進攻型戰略主要有六種形式：
（一）趕上或超過競爭對手
在如下兩種情況下，採取一定的戰略抵消競爭對手的強勢和能力有一定的意義。第一種情況是，公司不得不放棄競爭優勢。第二種情況是，不管競爭對手擁有什麼資源和強勢，公司都有可能獲得有利可圖的市場份額。當一家公司擁有卓越的組織資源和能力到時候，攻擊競爭對手的強勢很可能就會取得成功。直接對競爭對手的強勢提出挑戰的得失取決於進攻型行動的成本以及進攻性行動的收益二者之間的平衡。如果進攻性行動不能增強公司的盈利水平，不能增強公司的競爭地位，那麼，採取這種競爭性行動就是不明智的。
攻擊強大的競爭對手的典型手段是以更低的價格提供同等的產品或服務。如果被攻擊的目標競爭對手有著很強的理由不去採取削價的手段，而且如果採取競爭性行動的挑戰者說服了購買者相信它的產品和競爭對手的產品是一樣的，在這種情況下，就能夠獲得市場份額方面的利益。不過，只有在這種情況下才會增加總利潤：產品銷量上獲得的增長足可以抵消降價和單位產品利潤率下降所產生的影響。採取價格進攻性挑戰行動的一個更為強大和持久的基礎是：首先具有某種成本優勢，然後用降價的策略來攻擊競爭對手。有成本支持的降價行為可以無限延伸。如果沒有成本優勢作為支持，那麼將價值有在下列情況下才會發生作用：採取進攻性行動的挑戰者有著足夠的財務資源，能夠在這種價格消耗戰中將競爭對手拖垮。
攻擊一個競爭對手的強勢還有其他的戰略選擇，其中包括：快速進入下一代技術，從而使競爭對手的產品和工藝過時；增加那些能夠吸引競爭對手的顧客的新特色；推出比較廣告；在競爭對手的核心地區新建大型的生產工廠；擴大產品線，做到對競爭對手的每一種模型都有一種對應的產品型號；開發競爭對手沒有的客戶服務能力。一般來說，在競爭對手的實力很強大的競爭因素上挑戰是異常艱苦的。取得成功需要一些時日，通常依賴於下麵一些因素：開發出某種成本優勢，開發出某種服務優勢，開發出有著誘人的差別化特色的產品，或者開發出獨特的競爭能力（如簡短的設計，市場時間，更好的技術訣竅，迅速對變化的顧客需求做出反應的靈敏性）。
（二） 採取競爭性行動，利用競爭對手的弱勢
在這種進攻策略之下，公司往往瞄準競爭對手的弱點，採取競爭行動，最終占領市場。利用競爭對手的弱勢來取得競爭上的成功有很多途徑：
1、在那些競爭對手市場份額很弱或者競爭力量不多的地理區域集中自己的競爭力量。
2、 特別關註競爭對手所忽視的或者競爭對手不能很好服務的購買者群體。
3、對於那些產品質量、特色或者產品性能滯後的競爭對手，追逐他們的客戶，在這種情況下，那種有著更好的產品的挑戰者常常能夠將那些對產品性能很敏感的客戶游說過來，轉向自己的品牌。
4、對於那些其客戶服務水平低於平均水平的競爭對手，向他們的客戶展開特別的銷售攻勢：一個以服務為導向的挑戰公司贏得競爭對手的理性的客戶來說相對容易一些。
5、對於那些其廣告及品牌人制度很低的競爭對手，向他們發動重大的競爭攻勢：一個營銷技巧強大和品牌被廣泛認知的挑戰公司常常可以從那些相比較之下不出名的競爭對手那裡贏得客戶。
6、推出新的模型或產品改進型以充分挖掘和利用競爭對手產品線中的缺口，有時填補空缺的行動能夠取得巨大的市場成功，進入新的細分市場。當新的產品改型能夠滿足被忽視的購買者的需求時，這種行動往往能夠取得很好的效果。一般來說，利用競爭對手的弱點，採取進攻性行動，相對於挑戰競爭對手的強勢來說，更有取得成功的希望，特別是在這種情況下：競爭對手的弱勢使一些重要的脆弱之處以及競爭對手沒有充分的防範，常常被“攻其不備”。
（三） 同時從多條戰線出擊
有時候，公司採取大型的競爭進攻性行動也有一定的優點，這種進攻性行動往往跨越很寬的地理領域，涉及多種行動（降價，加強廣告力度，推出新產品，免費使用樣品，發行彩票，店內促銷，折扣）。如此全面出擊可以使競爭對手失去平衡，措手不及，在各個方向上分散它的註意力，迫使其同時保護客戶群的各個部分。如果發出挑戰的公司不僅能夠推出特別有吸引力的產品或服務，而且有著很好的品牌聲譽來保證廣泛的分銷和零售，那麼，四面出擊的進攻性行動就有可能取得成功。然後，挑戰的公司就可以利用它的廣告和促銷行動風靡市場，甚至有時可以引誘很大一部分購買者轉向對他們的品牌產生忠誠。
（四） 終結性行動
終結性行動所追求的是避免面對面的挑戰，如挑釁性的削價，加大廣告力度，或者花費昂貴的代價在差別化上壓倒競爭對手。其中心思想是與競爭對手進行周旋，抓住那些沒有被占領或者競爭不夠激烈的市場領域，改變競爭規則，並使其行動的發出者有利。終結性進攻行動的實例有：在直接競爭對手介入不深入或者沒有介入的地域市場採取措施建立強大的市場地位；使推出的產品有著不同的屬性和性能，能夠很好的滿足特定購買者的需要，從而創造出一個新的細分市場；或者加快步伐快速進入下一代的技術和產品。成功的終結性行動可以使一家公司在一個新的地區獲得巨大的首先行動者的優勢，迫使競爭對手追趕自己。
（五） 游擊行動
游擊行動特適合小的挑戰公司，因為他們既沒有足夠的資源，也沒有足夠的市場透明度來對行業的領導者發起完全的攻擊。游擊性進攻行動所秉承的原則是“打一槍換一個地方”，有選擇性的攫取銷售和市場份額，不管是在什麼地方也不管是在什麼時候，只要能夠出其不意的攻擊競爭對手，或者抓住機會“騙取”競爭對手的顧客。發動游擊性進攻的方式有以下一些：
1、追尋那些對主要競爭對手很不重要的顧客。
2、 追求那些對競爭對手品牌忠誠度最弱的顧客。
3、對競爭對手鞭長莫及且資源分佈很稀薄的地區集中資源和精力（有可能出現的情況：追尋孤立地區的特定顧客群；在競爭對手送貨不及時的時候，提高送貨質量；在競爭對手有質量問題的時候，提高質量；在顧客被競爭對手的模型和特色泛濫搞得暈頭轉向的時候，為顧客提供技術服務）。
4、運用一些策略，如定價方面不經常出現的隨機性降價（以獲取大宗定貨或者挖走競爭對手的關鍵客戶），對競爭對手進行小型、分散、隨機的攻擊。
5、 出其不意的採取一些臨時但是集中的促銷活動抓住那些如果不採取促銷活動就會選擇競爭對手的顧客。
6、如果競爭對手採取了一些不符和道德規範或者不合法的競爭戰略，並且這些競爭策略給競爭對手帶來了好處，那麼，就控告它違反了反托拉斯法、侵犯了專利或者進行了不公平的廣告活動。
（六） 先買性行動
先買戰略涉及到首先採取行動獲得某種競爭優勢，而這種競爭優勢對於競爭對手不可能獲得或者要緊幸福職業有很大的阻力。使某項行動具有先買性的是這種行動的獨一性（一種只有一個）：不管是誰首先採取了行動就可以獲得競爭對手很難獲得的資產。一家公司可以通過以下一些先買性行動來加強公司的競爭力：
1、 同最好的（或者最大的）原材料或者最可靠高質量的供應商定立長期的合同，或者進行後向整合。這種行動可以使的競爭對手只能建立二流的供應商地位。
2、確保抓住最好的地理定位。採取一定的措施，在繁忙的交通線上、在新的交叉處、在新的購物中心、在風景點、挨著便宜的交通運輸線或者原材料供應地或者市場等地方得到有力的地點，這樣做常常可以獲得首先行動者的優勢。
3、獲取有名望的客戶的生意。
4、在消費者的頭腦中建立一個特定的心理形象。這種形象很獨特，難以複製，同時能夠創造強烈的吸引力。
5、在某個地區對最好的分銷上保證排他性的或者最主要的供貨。
要想取得成功，採取的某項先買性行動必須完全使競爭對手不能跟進或者賦值；它必須給與公司一種別的公司難於剋服的優勢地位。FOX獲得的一個持續四年的價值62億美元的NFL轉播合同（這一先買性的行動將CBS完全排除了），這次大膽的戰略行動使FOX轉變成了一家和ABC，CBS和NBC 並駕齊驅的主要電視網路商。杜邦公司一方面向二氧化鈦生產積極的擴張，但在另一方面卻沒有阻止其他廠商的進入，最終還是阻礙了杜邦自己的進步，不得不放棄了行業的領導地位。
進攻型戰略對企業的影響[1]
進攻型戰略是一種尋求變化的組織結構，將創新化和差異化作為提升競爭力的核心。進攻型公司關註多樣化的市場領域，不斷尋找新的市場機會，開發新的產品，以對外部環境的敏銳洞察力引領產品和市場的變化，而不僅僅是被動適應環境變化。因此，他們通常處於不斷發展的狀態當中，通過持續的研究開發和對環境的關註不斷增加新產品和新市場。與之相比，防禦型戰略是一種尋求穩定的組織結構。為了實現這種穩定性，公司將產品和服務限定在有限領域內，以便管理者可以有效掌控公司的全部業務。大量研究表明，研發投入的增加有利於公司市場價值的提升。進一步的，進攻型戰略是創新型導向，為了發現新的機遇，公司需要進行較多探索，結果也具有較大的不確定性，公司必須承擔可能的失敗風險，因此進攻型公司的風險承擔水平相對較高。根據傳統的金融學理論，高風險通常會伴隨著高收益，風險承擔水平與公司市場價值之間的正相關關係也得到了大量研究的支持。風險承擔水平的提高不僅有助於公司進一步增加研發投入，而且加快了公司的長期資本積累，從而有利於公司實現快速成長，提高核心競爭力，達到更高的市場價值。因此，進攻型公司較高的研發投入和風險承擔水平有利於公司市場價值的提升。
由此可見，進攻型公司的研發投入和風險承擔水平都相對較高，有利於公司市場價值的提升。基於以上分析，我們提出本文的假設1：
H1：公司戰略對市場價值存在顯著影響，戰略越激進的公司市場價值越高。
不同戰略類型公司所處市場環境的競爭程度具有較大差異。防禦型公司集中精力於有限的產品市場，生產相對成熟的產品或提供相對完善的服務，模仿壁壘較低，因而市場中存在大量生產類似產品的同類型公司，競爭程度較高，單一公司並不具有議價能力。相比之下，進攻型公司本身便是變革的發動者，他們熱衷於不斷開發新的產品，爭做市場第一人，試圖改變顧客對現有產品的認知，開拓新的發展可能，其競爭優勢即在於產品的不可複製性。因此，進攻型公司作為市場未來發展方向的決定者，在一定程度上享有壟斷優勢，具有較強的議價能力。議價能力的提升必然伴隨著邊際利潤的增加，從而使其具有較高的利潤率。
由此可見，創新的高邊際利潤會為進攻型公司帶來較高的利潤水平，因此盈利能力較強。基於以上分析，我們提出本文的假設2：
H2：公司戰略對盈利能力存在顯著影響，戰略越激進的公司盈利能力越強。
防禦型公司致力於降低生產成本，提高生產效率，從而可以在有限的細分市場中穩定地提供高度標準化的產品和服務。由於始終以現有市場領域的效率最大化為目標，防禦型公司對內部組織形式的設計和外部市場環境的選擇都與這種公司定位相契合。
防禦型公司具有高度結構化的內部組織形式。具體而言，各個子單元之間的關係簡單有序，操作具有高度重覆性，極少出現非常規性的決策制定，外部市場環境也十分穩定，這些特點使防禦型公司的不同層級之間形成了簡單、低成本的合作模式。與之不同的是，進攻型公司為了適應外部市場環境的多變性，必須儘可能保持靈活性以快速做出反應，這也使得其組織結構變得更加複雜。工作定位的多變性和非標準化的操作流程有利於公司的創新，卻同時導致不同層級之間的合作變得困難且需要付出較高的成本。
防禦型公司的外部市場環境具有高度穩定性。狹窄性和穩定性是防禦型戰略市場定位最顯著的特點，防禦型公司往往只關註有限的一部分市場而不是整個市場，而且他們所選中的這部分市場通常是整個市場中最健康的部分。在這種類型的市場中，防禦型公司有足夠的能力提供客戶所需要的產品和服務，因而很容易確定一個理想的客戶群體，並固化其與目標市場之間的關係。與防禦型公司不同，進攻型公司往往具有更廣泛的領域定位，且始終處於不斷發展的狀態中，產品和市場的流動性給公司發展帶來機遇的同時也使其必須面臨更多的環境變化和不確定性因素。
基於高度結構化的內部組織形式和穩定的外部市場環境，防禦型公司成功的關鍵即在於能否保持在現有目標市場中的突出地位，因此它們將更多的註意力轉移到提高其技術效率上。為了迎合這一目的，公司會創造高度專業化的工作角色、規範化的職位描述，以及標準化的操作流程。同時，由於一個穩定的市場能夠持續不斷地大量吸收組織的產出，因此防禦型公司不必擔心不可預測需求所帶來的巨大損失，通常具有較高的資產周轉速度。
由此可見，與進攻型公司相比，防禦型公司具有結構化的內部組織形式和穩定的外部市場環境，有利於其技術效率的提高。基於以上分析，我們提出本文的假設3：
H3：公司戰略對運營效率存在顯著影響，戰略越激進的公司運營效率越差。
奧克斯空調的“廣東攻略”
2000年至2002年幾年的時間里，發展速度已經將奧克斯空調推向了一個十分關鍵的節點。奧克斯空調毫不猶豫地選擇了進攻，而且選擇了中國空調市場最難以把握的廣東市場——以廣東市場為代表的華南市場一貫以其成熟市場固有的穩定性在中國空調市場中占有很高的位置。2002年華南市場的銷售總額占全國市場銷售總額的20.56%，而廣東市場又是華南市場中絕對的核心，2002年廣東市場銷售權重占華南市場的73.65%。只要攻下了廣東市場，那麼就能夠在華南其他市場中迅速的擴容。
奧克斯將“革命 ”廣東的營銷目標定為：將廣東空調市場一線品牌現有的價格拉下1000元左右，使廣東空調市場的價格格局獲得改變；在2003年全面進入廣東市場的大商場和大賣場，做到哪裡有空調賣，哪裡就有奧克斯；在2003年實現5個億的銷售，2005年內則達到10個億。
戰略：2002年9月，奧克斯空調抽調原湖南分公司經理毛紹輝出任新一屆廣州分公司經理，奧克斯空調在湖南市場已連續多年實現行業冠軍地位。與此同時，一批在全國各地市場取得較佳成績的分公司經理成為廣東市場的營銷新軍。為更好的保證2003年在廣東市場的精耕細作，奧克斯空調決策者果斷決定將原廣東一個分公司模式變陣為六個分公司兩個辦事處（廣州、深圳、佛山、中山、汕頭、湛江分公司，東莞、海南辦事處）。考慮到一系列市場活動之後，市場可能會出現一個井噴式的增長，提早將原有3 人的售後服務人員增加至10人，並完善了相關的服務標準。緊接著，奧克斯打出了一系列組合拳。它祭出價格的武器、發動事件營銷、巧打“非典”牌、啟用免費年檢、發“白皮書”……奧克斯以挑戰者的身份，在中國空調品牌數量最多、本土品牌基礎最好的廣東市場向一個強勢群體發起攻擊。從價格、傳播、服務、渠道、技術等多方面下手。
成效：奧克斯空調因為以廣東市場為代表的區域實現了高速增長，2004年1月7日被中國企業聯合會評選為“2003年中國最具成長型企業”之一；奧克斯空調因在廣東市場的良好表現，在2003年底由《羊城晚報》組織的“廣東家電風雲榜”評選中被評為“2003年度最具潛力空調品牌”；奧克斯空調因率先發佈《中國空調技術白皮書》，廣東省消費者協會授予奧克斯空調“2003年度最誠信家電品牌”稱號；奧克斯在廣東市場啟動的“中巴之戰”，被中國空調權威機構《空調商情》及其他媒體評為“2003年中國空調十大營銷事件”之一；奧克斯空調銷售總經理吳方亮因為廣東市場的成功運作，2004年1月被《南風窗?新營銷》評為“影響中國2003的50位營銷操盤手”之一；奧克斯空調全國市場總監李曉龍因為成功參與策劃“中巴之戰 ”，2004年1月被《成功營銷》評為“中國十大營銷操盤手”之一；奧克斯空調廣州分公司經理毛紹輝因為廣東市場的成功運作，被《中國電子報》、《中國家電網》等單位評為“2003年度家電傑出十大職業經理人”之一。
而奧克斯常年以來一直擅長以事件營銷作為主要傳播手段，從而造成其發動價格戰的同時，依然能夠較好地進行品牌知名度與美譽度的提升，使得其能夠在價格戰與品牌戰兩條戰線上輕鬆應對。
- ↑ 王百強;侯粲然;孫健.《公司戰略對公司經營績效的影響研究》.中國軟科學.2018年05期
不斷進攻才是企業產品的發展之道