企業內部價值鏈

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　　“價值鏈”這一概念由邁克爾·波特(Michael Porter)於1985年提出，他將一個企業的經營活動分解為若幹戰略性相關的價值活動，每一種價值活動都會對企業的相對成本地位產生影響，併成為企業採取差異化戰略的基礎。

　　企業內部價值鏈是指企業內部各職能部門、各流程環節，即企業內部各戰略單元的價值鏈。比如採購部門與銷售部門，與客服部門，與管理部門等。

　　企業內部價值鏈是企業內部為顧客創造價值的主要活動及相關支持的活動。企業內部的價值活動分為基本活動和輔助活動。企業的基本價值活動包括五項：內部後勤、生產作業、外部後勤、市場和銷售、服務。企業的輔助價值活動包括四項，即採購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施。

　　（一）波特的觀點

　　（二）在波特思想基礎上企業內部價值鏈概念的發展

　　企業被看作是服務於顧客需要而設計的一系列“作業”的集合體，這些作業形成一個有機關聯的“作業鏈”。按照ABC的原理，產品消耗作業，作業消耗資源，而作業的產出又形成一定的價值，這些價值量依次轉移到下一個作業，直到最終把產品提供給企業外部的顧客以滿足他們的需要。企業最終產品是全部作業的集合同時也是全部作業價值的體現，企業作業的推移也表現為產品的價值在企業內部的逐步積累和轉移，所以作業鏈的形成也表現為企業的價值鏈的形成。

　　（三）基於管理會計重新思考的價值鏈觀點

　　1、企業的基本職能活動

　　企業的基本職能活動，是指企業履行基本管理職能的各種活動，包括企業的總體管理、計劃、財務管理、會計核算、法律管理等諸多方面的活動。企業的基本職能活動是通過整個企業內部價值鏈而不是某一單個價值活動對企業的生產經營起輔助作用，如財務管理就是通過對整個企業的資金管理來履行其職能的。

　　2、企業的人力資源管理活動

　　人力資源的管理包括各類人員的招聘、雇佣、培訓、開發、報酬和激勵等問題。具體地說包括以下幾方面的活動：

　　（1）人的行為問題研究

　　現代行為科學認為人不僅僅是“經濟人”或“理性人”，而且還是“社會人”，其行為是由其動機所決定的。在此基礎上可以研究諸如管理者的逆向選擇、激勵機制等一系列的問題，通過對人的不同層次需求的分析提高企業用人管理的水平。

　　（2）人力資源的成本、價值確定及有關人力投資的分析

　　人力資源管理的難點和關鍵在於人力資源成本和價值的量化問題，現在的研究提出了許多對人力資源進行計價的方法，例如工薪報酬折現法、歷史成本法、商譽評價法、附加價值折現法等等，但這一問題迄今並未得到很好的解決。

　　人力資源管理活動不僅支持著企業各個具體的價值活動，而且支撐著整個企業內部價值鏈。

　　3、企業的生產經營活動

　　（1）供應

　　供應是指與產品生產有關的接收、存儲和分配等各種價值活動。如原材料的裝卸、倉儲、庫存控制、運輸和向供應商退貨等價值活動。

　　（2）生產

　　生產是指將原材料轉化為最終產品的一系列價值活動。如：加工、組配、包裝、設備維修和檢測、各種設備的管理等價值活動。

　　（3）儲運

　　儲運是指將最終產品存儲、發送給買方的各種價值活動。例如產成品庫存管理、運輸、定單處理、送貨等價值活動。

　　（1）實時記錄和反映價值鏈上各作業中心的成本費用發生情況，對企業的成本費用支出構成狀況、價值鏈上各項作業活動的資源消耗狀況、以及企業利潤實現情況等，進行全方位地動態監控與反映，為決策管理層及時瞭解和掌握企業的整個運營狀態提供全面的財務信息；

　　（2）根據價值鏈構成體系，對企業的價值形成過程與價值（成本、利潤）變動原因進行追蹤分析，為分析和確定價值鏈成本費用控制重點，加強和改進企業內部成本費用管理，以及為制定企業產品價格政策等，提供更為具體的財務信息及依據；

　　（3）對價值鏈各作業中心的成本費用控制狀況進行對比分析、評價，為實施成本預算控制（目標成本管理）、全員績效管理、建立健全企業內部崗位經濟核算責任制提供相應的定量依據。

　　（1）是一種基於業務流程優化與作業管理的部門責任成本管理；

　　（2）是一種全流程、全口徑的成本費用管理；

　　（3）是一種基於現代企業信息系統支撐的動態責任成本管理。

　　內部價值鏈分析指的是企業的內部價值運動。內部價值鏈分析始於原材料、外購件的採購，而終於產品的銷售——顧客價值的實現。其目的是找出最基本的價值鏈、企業生產作業的成本動因及與競爭對手的成本差異，區分增值與非增值的作業，探索提高增值作業效率的途徑。內部價值鏈分析涉及決策、預算、分析和控制所有方面，企業的內部價值鏈分析涉及企業的職能活動和生產經營活動。

　　企業內部價值鏈分析是縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析的交叉點。縱向價值鏈分析的結果確定企業應該生產什麼，橫向價值鏈分析指出企業生產該種產品的競爭優勢所在，同時明確與外部競爭者有關的因素有哪些，從而確定企業進行生產的限制條件，即確定企業應如何進行生產；這兩種分析的落腳點都在企業內部價值鏈分析的結果之上。

　　企業內部價值鏈分析強調通過對企業的生產經營活動、基本職能活動、人力資源管理活動的組織，完成成本最低、差異最佳，從而價值增值最大的目標。

　　一、從企業內部價值鏈分析生產成本的降低

　　(一1確定並分解生產的價值鏈。企業產品的價值創造過程往往與其職能結構不完全吻合，企業劃分成本、利潤、投資中心等可能對於價值生產過程的識別幫助並不大。企業應深入進行作業鏈分柝，從而識別企業內部生產的價值鏈。

　　(二)識另各種價值活動的成本動因。判定每種價值活動的成本動因能夠使企業對其相對成本地位的成因有～個清醒的認識，同時也可以幫助企業改善它的相對成本地位。所謂成本動因是指影Ⅱ自成本行為的各種因素企業在～項價值活動中的相對成本地位取決於它相對於重要成本動因的地位。據調查中國企業最廣泛採用的成本動因為產量、直接人工小時、直接材科成本。

　　成本動因或多或少能夠由企業所控制，但是沒有一種成本動因會成為決定企業成本地位的唯一因素。企業應充分識別各種成本動困，並據此獲取有用的成本信息。

　　(三)確定並且分攤成本及資產企業在識別萁生產價值鏈並分解為各種價值活動之後，就應追溯或分配成本並確定為該項價值活動服務的有關資產的情況。儘管企業有許多現成的會計信息。但如前所述這些信息的歸集和分配對象可能與價值生產過程並不一致，因此企業必須按一定的精確度要求用粗略估計的方法來分配各價值活動的成本。這種成本分配過程主要是對企業原有成本會計信息的再整理過程，即不論原有成本歸集的對象如何都調整為按價值活動進行成本的歸集和分配。

　　(四)確定企業獲得成本優勢的來源。企業獲取成本優勢的方法主要有兩種，其一是對占總成本比重較大的價值活動的成本動因進行控制：其二就是重構價值鏈，企業可以採用不同的更有效率的方式重構價值鏈以獲取成本優勢。企業在確定其成本優勢時還應註意整體效益和非財務效益。由於價值活動之間存在各種聯繫。有時有意提高一項價值活動的成本不僅可能降低另一項價值活動的成本，而且也可能降低企業的總成本，從而提高整體效益。有時企業的～些單位和部門可能單純追求自身的成本降低．忽視了及時交貨等非財務方面的問題可能引起顧客的不滿，使企業的信譽等受損，這是一種非財務效益的損失。

　　二、從企業內部價值鏈分析存貨成本的降低

　　存貨成本是存貨在生產經營過程中停留和轉移時所耗資源的貨幣表現。傳統管理會計認為存貨成本是價值轉移過程的必要耗費，應通過最優經濟批量的計算進行有效控制。從企業內部價值鏈分析，傳統存貨管理的觀念受到了挑戰。在管理會計中，存貨管理一直是其重要的組成部分。但是，從企業內部價值鏈分析與傳統生產系統對存貨卻有不同的看法+傳統生產系統承認存賃存在的合理性．從企業內部價值鏈分析要求企業按需求引入存貨，而不是按照各種模型制訂的計劃引八存貨。從企業內部價值鏈分析，企業為降低成本，就應通過不懈的努力以達到減少存賃的目的。存貨管理中每一個步驟都應是為了滿足生產經營所必需的，材料或部件應剛好在生產經營需要時送達。由此可見，從企業內部價值鏈分析與傳統的存貨管理在理念上是相衝突的。傳統存賃管理方法提倡持有一定水平的存貨，達到成本最低：而從企業內部價值鏈分析的最終目的是消滅存貨，以達到成本最低。

　　(一)採用拉動式生產系統。拉動式生產系統。即首先從產品裝配出發，每道工序和每個車間按照當時的需要向前一道工序和車間提出要求，發出工作指令，前面的工序和車間完全按這些指令進行生產。這種方式稱為拉動式。實行拉動式的生產系統稱為拉動式系統。

　　(二)改變材料採購策略。從企業內部價值鏈分析，既耍求企業持有儘可能低水平的存貨，只在需要的時間購進需要的材料：又不允許企業園原材料供應中斷的原因影響到生產正常進行。為瞭解決這一問題，從企業內部價值鏈分析為企業和供貨商之間建立了一種全新的“利益伙伴”關係。建立這種關係的原則為：在原材料採購上，只與有限數量的比較瞭解的供應商發展長期合作關係：在選擇供貨商時既要考慮其供貨的價格，同時也應考慮其服務質量和材料質量；建立生產員工直接向經批准的供貨商訂購生產所需原材料的流程：將供貨商的供貨直接送至生產場所．為達到縮減原材料存貨的理想效果，企業和供貨商都需要付出很多努力。

　　(三)建立無庫存生產的製造單元。為了減少庫存，提高工作效率，需要對車間進行重新佈景與整理。對車間進行重新佈置的一個重要內容是建立製造單元，製造單元是按產品對象佈置的。一個製造單位配備有各種不同的機床，可以完成一組相似零件的加工。製造單元有兩個明顯的特征：一是在該製造單元內，工人隨著零件走，從零件·進人單元到加工完畢離開單元，是一個工人操作。工人不是固定在某一臺機器上，而是逐次操作多台不同的機器，這與一般的多機床操作不同。一般的多機床操作是由一個工人操作多台相同的機器。二是無庫存生產的製造單元具有很大的柔性，它可以通過製造單元內的工人數量使單元的生產率與整個系統保持一致。

　　(四)減少不附加價值成本。縮短生產周期。企業所有的經營活動多種多樣，從總體上可分為兩種：一種經營活動是在生產過程中使物料實體發生改變，增加了產品價值。如製造加工和包裝，與這種經營活動相對應的成本即為增加價值成本：另一種經營活動不改變物料的實體，只是使物料的地理位置等發生改變，不增加產品的價值，如檢驗和倉儲，與這種經營活動相對應的成本是不增加價值成本。從企業內部價值鏈分析肯定增加價值成本，因為它增加產品價值，認為它所對應的經營活動的進行是合理的．而後者由於不增加產品價值，因而是一種浪費，企業應致力於不斷減少和消除這種成本所對應的經營活動的發生。

　　一、供電企業的內部價值鏈分析邁克爾·波特(1985)基於企業戰略的角度提出了價值鏈模型。他認為，價值鏈由一系列業務流程構成，每個業務流程又可分解為若幹具體的作業。價值鏈有內部價值鏈和外部價值鏈之分：每個企業的運營活動形成其內部價值鏈；而每個企業也是整個包括供應商和客戶的外部價值鏈上的一個環節。企業的價值創造活動可分為主體(基本)活動和支持活動兩類：主體活動是企業的基本增值活動。支持活動既支持整個價值鏈的活動。

　　又分別與每項具體的主體活動有著密切聯繫。當前，國內外企業管理理論界探討的價值鏈管理主要針對製造企業．專門針對供電企業的價值鏈尤其是核心業務的價值鏈研究較少。

　　省電力公司是區域性的輸配電運營商。作為省電力公司的子公司．市級供電公司的核心業務是所在行政管轄區內的輸配電和售電。售電業務是縣級供電公司的核心業務。根據通用的企業價值鏈模型，供電企業核心業務的基本價值鏈分析表，如表所示:

　　註：供電企業的核心業務價值鏈也分為主體活動和支持活動兩類，表中下半部分為主體活動。上半部分為支持活動。

　　(一)主體活動主體活動是供電企業的基本增值活動，其中每一種活動又可以進一步細分為若幹項活動。

　　1，內部後勤。包括供電企業用於生產經營的各類設備、材料、儀器、工器具、辦公用品的採購、入庫、盤存、運輸以及不合格品退貨處理和廢舊物資報廢處理等，主要由物資採購部門執行。

　　2．生產經營。供電企業的生產經營從廣義上講是指實現企業目標的一切經濟活動，狹義上是單指生產活動。這裡是指後者，主要包括電網發展規劃與計劃管理、生產和技術管理、安全質量管理、電網基建管理四大部分。電網設備運行、檢修試驗和更新改造是生產技術管理的落腳點，同時也是生產技術管理的核心工作內容。新設備的安全、可靠投產是電網基建管理的目標。

　　3．外部後勤。供電企業中的電網調度管理是外部後勤的核心，電網運行方式、負荷預測控制和電能質量控制構成電網調度管理的主要內容。電能作為特殊的產品，其生產、運輸和被客戶使用是同時完成的，電網實際上是將電能傳輸到終端客戶的渠道。集中的電網調度管理是為了協調電網生產經營全過程的各個環節、各個部門之間的關係，保持正常的生產運行秩序，確保電網供電質量和安全、可靠運行，通過充分、合理地調控電力潮流，科學地制定與調控運行方式，獲得電網最好的經濟效益，防止電網事故的發生或將事故損失降低到最小。

　　4．市場營銷。業擴管理是供電企業市場營銷的核心業務實際上就是開發新的用電客戶、開拓電力市場、尋求新的電量增長點。隨著國民經濟的發展，各方投資建設的廠礦、工業園、房地產項目越來越多。需要首先考慮的問題之一就是用電問題。從新客戶供電方案的制定、審查，到供用電項目的設計、施工，都貫穿著供電企業與投資者的溝通，也需要考慮如何結合好供電企業電網發展規劃。近幾年來電力市場出現了一些超大型企業的投資項目，一般來說這些超大企業作為地方上的用電客戶，其潛在的用電量極大，也是各發電企業直供電爭奪的對象，供電企業要做好這類用戶的爭取、說服工作，積極開拓用電市場。小火電、小水電的上網管理是控制新增上游發電企業的有效手段。電能計量管理是準確進行電能平衡和電費收支結算的基礎。線損控制管理是通過技術和管理措施，降低電能輸送過程中損耗的管理。以青島電網為例，2007年青島電網的線損率為4．64％，年度售電量203億度，說明有9．42億度的線損電量，摺合損失電費收入5．5億元，因此，採取多種降損措施，加強線損控制是供電企業提高經營水平和經濟效益的重要管理內容。用電稽查是履行防竊電、防違法用電、監督規範化用電的職能。

　　5．服務。服務是供電企業市場營銷的延續，是保持或提高消費者可察覺收益的活動。供電企業的服務涵蓋了供電企業所有的用電客戶。主要由供電企業的客戶服務中心來實施。在全國各大城市區域電網，更好的供電服務成為用電客戶的迫切需求。為了適應社會主義市場經濟發展、深化電力體制改革的要求，各供電企業提出“強化過程管理，始於客戶需求，終於客戶滿意”，優化企業服務體系內部組織結構和業務流程，增強責任意識，提高服務效率。最大限度地方便客戶。各供電企業把打造優質服務品牌作為一項重要工作來抓，積極推進供電服務向無障礙、零距離、個性化層次的提升，努力構建組織合理、運轉高效的“集約化、服務型”服務體系，用標準化、規範化、制度化的誠信服務鞏固和開拓電力市場，實現企業和客戶雙贏。

　　(二)支持活動供電企業價值鏈中的支持活動包括採購管理、技術開發人力資源管理和企業基礎結構四種活動。支持活動發生在所有的主體活動中，分別與每項具體的主體活動有著密切的聯繫供電企業價值鏈的支持活動也可進一步細分為若幹項獨具特色的活動。

　　1．採購管理。供電企業的採購管理包括各種實物及服務的採購和對外付款業務，包括工程財務決算、物資招標採購、外包工程管理、甲方合同管理、差旅報銷等。為了進一步提高經營管理水平，供電企業採購管理的任務主要是強化財務管理和審計監督，深化和嚴肅全面預算管理、減少預算外開支，提高資金使用效率和效益。同時，加強招標管理，發揮招標模式選優、促廉、比價的作用，對達到限額標準的採購行為採用集中招標。

　　2.技術開發。供電企業的技術開發包括管理創新、技術革新、科技規劃與實施、信息化建設。近幾年來，供電企業除了繼續加大在新技術、新設備、新工藝的推廣利用等生產性技術領域投入的同時，突出了在管理創新上的建設穩步的推進。例如，青島供電公司從2006年起深入開展創一流同業對標工作，先後在上海市、蘇州、秦皇島等供電公司進行對標交流，不斷優化管理流程，擴充豐富了供電公司同業對標典型經驗庫，多項典型經驗成果入選國網公司典型經驗庫，2006年被山東電力集團公司平為創一流同業對標綜合標桿單位，主要經營業績指標在國家電網公司系統綜合評價中位居前列。同時，以供電公司各類網站、信息系統為核心信息化平臺為企業內部信息及時共用和無障礙溝通提供了新技術的技術手段。

　　3.人力資源管理。供電企業的人力資源管理包括人力資源計劃、崗位人員配置、人員招聘、人員培訓、績效考核、薪酬制度。當前供電企業人力資源管理的主要任務是積極推進績效管理工作。把績效管理作為實施企業發展戰略的重要手段，並與E現行的有效管理有機結合，創建持續溝通、持續改進，民主化、一一科學化的績效管理體系，並逐漸與用工管理、薪酬分配、人才選拔、教育培訓等掛鉤，實現績效管理常態運行。

　　4．基礎結構。供電企業的基礎結構包括固定資產管理、組織結構設置、企業文化建設、黨建工作、工會、紀檢監察、法律事務、TPE(目標、過程和執行)管理、企業規章制度、規範規程等內容。近幾年來，廣大供電企業高度重視企業文化建設，突出安全、廉潔、服務、績效“四種文化”的探索和實踐，以優秀的企業文化、先進的企業理念和價值觀凝聚隊伍、教育員工，充分調動員工的積極性和創造性，為企業發展貢獻力量。企業中的黨組織如何有效地起到保證監督作用，加強和改進黨建工作，充分發揮企業黨組織的政治核心作用，營造和諧的企業內外部環境，為企業改革發展保駕護航，也是值得認真對待和研究的問題。供電企業法律事務的主要任務是建立、完善法律風險防範機制，也就是如何規避法律訴訟的問題。同時，要增強員工的法律意識和法律素質，樹立誠信守法、依法經營、依法辦事的觀念，提高依法治電、依法管電、依法維權的能力。

　　二、供電企業內部價值鏈分析的應用——以客戶投訴為例。

　　隨著電力體制改革的不斷深入，供電企業內外部發展環境發生了深刻變化，承受著越來越大的社會責任。全社會對電力保障的關註程度和供電服務需求越來越高，要求供電企業必須嚴格落實生產經營各環節的責任制，下大力氣解決在供電質量、供電可靠性、供電服務和供電市場行為等方面存在的問題，特別是做好要害部門、高危客戶、重要客戶、敏感單位的服務。

　　與製造業和商業企業不同，供電企業因地理位置形成自然壟斷，客戶對企業的依賴程度較高。當他們對企業提供的供電服務不滿意時，雖然不至於流失到其他競爭者企業尋求產品或服務，但是有可能投訴到電力監管部門或地方政府，給供電企業形象帶來不利影響，使其承受社會監督的巨大壓力。因此，供電企業通過對各類投訴進行歸類、分析、處理，並制定有針對性的防範措施以避免同類投訴事件重覆發生，是極為重要的。價值鏈是做好客戶投訴分析的一個有效工具。雖然客戶投訴錶面上是用電客戶針對具體服務事件的無法容忍，但是沿著供電企業價值鏈的相反方向，對企業的各項價值創造活動分析，就可以找到客戶投訴層次原因。

　　2008年1月31日玩，位於青島市浮山小區的一個10KV客戶——浮區加壓站突然停止熱力供應，造成該小區7萬戶居民無法取暖。原因是青島供電公司為加壓站供電的一條10KV線路——浮甲線突然停電，雖然浮區甲線停電子、只持續了7分鐘。但熱力鍋爐停運後重新啟動花費了2小時。這已經是浮區加壓站入冬以來一周內的第二次突然停電，加壓站的所屬單位——青島市熱力公司忍無可忍，第二天將該事件投訴到青島市政府辦公廳。

　　青島供電公司接到市政府的反饋後，對該事件進行了調查，第一次停電時間為1月26日，原因是lOkV浮區甲線電纜(產權屬於浮區加壓站內部)被某建築施工單位的挖掘作業磁壞，造成停電。供電公司馬上組織搶修後恢復送電，停電持續了大約2小時。第二次停電時間為1月31日，造成lOkV浮區甲線突然停電的原因是35kV山南乙線電纜夜間因被盜割跳閘。而以35kV山南乙線為電源的35／1OkV降壓變電站備用電源自動裝置未正確動作，降壓變電站1OkV母線停電。利用供電企業的價值鏈對該典型投訴事件進行分析(見下表)，可以看出，該投訴事件暴露出供電企業在管理環節和流程上存在諸多問題，其中有的是投訴的直接原因，有的是間接原因。總的來說，供電企業供電服務質量、供電市場行為和服務素質等方面仍然存在薄弱環節，服務工作的慣性思緯和隨意性問題依然存在，優質服務責任意識亟需增強。而用電社會環境發展變化，企業安全可靠供電和優質服務壓力加大，特別是社會發展和廣大客戶對供電服務期望值越來越高，要求供電企業不斷推進新服務。在應用價值鏈分析了引起客戶投訴原因之後，下一步需要制定又針對性的措施並實施整改。

　　一個企業的價值鏈不是孤立存在的，上下游企業的價值鏈會對企業的成本和效益產生較大影響。供電企業要想實現價值鏈管理帶來的價值增值，也必須取得的下游（用電客戶）以及上游（發電企業）的協同作業，並重新審視渠道機制和客戶的關係，將本企業與用電客戶和發電企業的管組又交易關係向經營戰略伙伴關係轉移。