集中招標

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　　集中招標指集團相關企業具有相同的物資、工程及咨詢服務類招標需求，為了發揮規模優勢，降低採購成本，由各企業對應的管理中心或集團招標辦負責組織統一進行招標的方式。定標後由各企業直接與中標人簽訂採購、承包或服務合同，實際的履約人為各企業。

　　1、集中招標管理體系概況

　　各網省公司招投標管理中心作為招投標管理職能部門，全面負責本單位所屬範圍內的招投標管理工作，即1lO kV及以下輸變電工程項目、小型基建、技改、大修、行政辦公用品和大宗物資材料(包括電度表、配電箱、低壓電纜和開關、儀器儀錶、各種車輛、工器具等)的招標，設計、施工、監理等非物資類項目的招標。地市公司及以下單位不再進行招標工作。

　　華東電網有限公司的資產範圍集中在500 kV變電站，且分散在華東地區四省一市的範圍內，所以其招標的範圍與國家電網公司的招標範圍有很大的重合部分。由於國家電網公司集中招標是一個漸進的過程，所以2006年華東主要的招標範圍集中在輸變電項目的二次設備、單項合同金額大於20萬元但小於50萬元的小型基建、技改、大修項目的一次設備、二次設備和材料，以及公司本部單項合同大於20萬元的貨物和服務。隨著國家電網公司220·kV及以上輸變電工程項目的二次設備和生產、技改、大修項目的一次、二次、材料集中招標工作的開展，華東電網有限公司自主集中招標的範圍將集中在單項合同金額大於20萬元但小於50萬元的新建、擴建、技改、大修項目的一次設備、二次設備以及設計、施工、監理的招標，以及公司本部單項合同大於20萬元的貨物和服務。

　　2、集中招標管理體系特點

　　(1)管理機構專門化。在集中招標管理體系下，華東電網有限公司於2006年10月正式設立了招投標管理中心，改變了原有招標業務多頭管理的局面。招投標管理中心作為華東電網有限公司招投標工作的統一歸口管理部門，是華東電網有限公司招標領導小組的常設辦公機構，在業務上接受國家電網公司招投標管理中心的指導和監督。

　　(2)招標方式公開化。實施集中招標管理體系以前，很多單位沒有按照國家及國家電網公司的有關規定實行公開招標，應該公開招標而採取邀請招標方式進行招標的項目所占比例較大，尤其是設計、施工、監理等非物資類項目。各網省公司在招投標工作的組織形式、管理模式、操作程式、評標辦法、評標細則上存在很大差異，與國家有關法律規定和國網公司的管理辦法存在距離，招標工作存在不規範、不嚴謹、搞平衡等現象。

　　緊迫形勢和嚴峻考驗要求大力推行公開招標的招標方式，集中招標管理體系圍繞“公開”這個招投標的本質特征，在中國國際招標網等媒體上發佈招標公告，公開采購內容，華東電網有限公司所有公開招標的招標公告及中標信息全部在中國採購與招標網公佈，同時在公司的內部主頁開闢招投標中心專欄，發佈招投標的有關規章制度和流程，公佈國家電網公司和華東電網有限公司的年度招標計劃時間表以及華東電網有限公司的年度招標計劃，並隨時更新招標信息、採購信息和中標信息，同時設立了評審專家庫隨機抽取系統，公開華東電網有限公司的招投標管理工作，使之處於公司全體職工的監督之下，建立了以公開促公正，以公開促公平的競爭機制。

　　(3)工作流程標準化。集中招標管理體系還以工作流程標準化為核心，開展了涵蓋招投標管理中的制度建設、招標方式、代理機構選擇、發佈方式、招標程式、專家庫管理、資料歸檔、技術參數等10個方面的標準化管理工作，依據國家相關的法律法規和電網企業的行業特殊屬性：華東電網有限公司頒佈了一系列旨在推行工作流程標準化的管理辦法：通過《華東電網有限公司招投標工作管理規定》加強公司系統集中招標管理工作，發佈《華東電網有限公司貨物招投標採購管理實施細則》、《華東電網有限公司非招標貨物採購管理實施細則》統一招標工作流程。另外，設備監造管理辦法、工程設計、施工、監理招標管理辦法、服務採購招標管理辦法也正在醞釀和起草當中。招投標中心還根據評標業務的需要，成立專門的工作小組，研究技術評標打分標準，增強了評標工作中技術打分的科學性、合理性和標準化。

　　這些分為不同層次、涵蓋各個方面的制度和辦法，確保了招投標的各個業務環節採用統一的標準。通過學習、宣傳和培訓等方式，將標準化向全公司推廣，從而加大了兩級招標管理體系的執行力度，公司系統的招投標管理工作水平也因此得到普遍提高。

　　(4)招標手段電子化。在管理機構專門化、招標方式公開化的要求下，在工作流程標準化的支持下，集中招標管理體系的技術手段也逐漸完善。國家電網公司集中規模招標採購2005年第4批項目開標儀式首次採用同步網路視頻直播；2005年第5批項目首次對主設備中的變壓器設備進行網上開標試驗；2006年第1批項目所有設備/材料部分首次都採取了網上開標形式；2006年第3批項目網上開標採用了電子認證(CA)的方式，各供應商通過電子認證方式確認自己的投標價，電子認證網上開標獲得圓滿成功。

　　華東電網有限公司積极參与配合到國網公司的信息化招標活動管理當中，積極使用項目申報、電子化評標系統，主動提供“合同管理”、“合同履約”、“數據統計分析”信息。另外，隨著國家電網公司SGl86工程中招標管理模塊將於2007年6月在全國範圍內的試運行，華東電網有限公司的招投標管理工作的電子化也將進入一個新的里程碑階段。

　　招標手段電子化大大提高了公司招投標的工作效率，縮短了招標周期，降低了招投標成本，促進了兩級招標管理模式的流程再造。

　　(5)保障機製法律化。華東電網有限公司的集中招標管理體系的法律保障機制，由華東電網有限公司戰略法務部人員和獨立律師事務所聘請的律師共同組成。前者熟悉公司各項規章制度，後者精通國家相關法律法規。從招標文件編製到開標評標、直至發佈招標公告，二者共同作用於集中招標全過程，形成二維矩陣，預防與監督相結合，確保招標工作公平、公正、公開進行，避免法律風險。

　　3、集中招標的優點

　　(1)節約投資推行集中招標管理體系，有利於節約電網建設的投資，從而間接為提高公司系統的利潤作出貢獻。通過參加國家電網公司集中規模招標和自主集中招標，實現了華東電網有限公司採購業務的有效整合，增加了電網設備/材料採購批量。以2006年為例，華東電網有限公司參加國家電網公司集中規模招標和自主集中招標的中標金額合計1.14億元，比投資估算節約資金578.47萬元，資金節約率4.8%。從而保證了電網建設資金的有效使用，降低了電網建設工程造價，提高了電網的投資效率。

　　(2)加強管理採購權集中對招投標工作的調整，是保持長期成本控制的保證。集中招投標實施後，華東電網有限公司專門設立了招投標管理中心來進行招投標的管理，並通過依法建立健全招投標管理規章制度，規範招標實施方式等，使原來的招標工作更加制度化、規範化和法制化。

　　在SGl86工程招標管理模塊上線後，將建立統一的招投標電子化管理平臺，全面實現網上發標、網上開標、內部區域網評標，初步形成評標專家庫管理平臺、供應商管理平臺、合同履約及監造管理平臺。這種招評標的全面電子化使招評標的“公開、公平、公正和誠實信用”原則得到更加充分的體現，也大大提高了工作效率，降低了運行成本，管理水平也得到了提高。

　　(3)提高國產設備需求通過組織專家調研，在保證設備運行安全的前提下，國家電網公司合理設定了500 kV大容量變壓器的資質業績條件，使西安西電變壓器有限責任公司、天威保變電氣股份有限公司、特變電工沈陽變壓器集團有限公司等國內主要變壓器製造企業取得了投標資格，並使他們在集中規模招標中多次中標500 kV、1 200 MVA和1 000 MVA變壓器，促使合資企業降低產品價格，為國家節約了大量建設資金；通過合理確定550 kV、63 kAHGIS資質業績條件，使自主研發、具有自主知識產權的550 kV、63 kA HGIS產品得以參與競爭，併在集中規模招標中中標；在大容量靜止型動態無功補償裝置招標採購中，中電普瑞科技公司自主創新，具有自主知識產權的新型產品一舉中標。

　　這些措施的實施，使國內輸配電產品生產企業在生產大容量、高參數產品的能力上有了質的突破，打破了國外企業的長期壟斷。同時，採用國產設備使工程造價大幅降低，且推動重大裝備國產化，提高自主創新能力，振興國內製造業和民族工業，符合國家發展大計。

　　(4)預防腐敗集中招標管理體系的推行，對預防商業賄賂、規範招投標市場、推進廉政建設起到了重要作用，增加了招標活動的透明度，促進了招標活動的規範化、科學化管理，從源頭上有效地杜絕了腐敗現象的發生。在推行集中招標管理體系近兩年的時間里，華東電網有限公司實現了零投訴和無違法違紀案件的目標，逐步得到了廣大投標商的認可和贊揚。

　　4、集中招標存在的問題

　　(1)招標代理機構微盈利。由於華東電網有限公司的資產特點，造成其招標範圍與國家電網公司集中規模招標的範圍基本重合。在2006年華東電網有限公司集中招標採購的中標金額1.14億當中，9 500萬是通過參加國家電網公司的集中規模招標中標的，在客觀上造成自主集中招標金額小，不能形成規模效益。

　　這主要受國家計委5年前制定的相關收費政策約束和近些年會議費帶動商務成本上漲等影響，造成招標服務費很難收得較高而成本支出增加。再有，向中標商收取招標服務費，又分散又難收且回收時間長等，使得大多數項目處於微利，個別項目處於虧損狀態。

　　華東公司自主的集中招標不具有規模效益，象即將進行評標的2007年第2批，所發7個包分屬於7個不同的專業，這樣就需要聘請7個專業的專家進行標書審查和評標工作，造成代理招標服務費用的增加。而投人差不多的工作量，走同樣的程式，經營結果卻完全不同。長此以往，必然影響招標代理機構的積極性。

　　(2)國產設備質量有待進一步提高。據國家電網公司統計，“十五”期間，550 kV高壓開關設備事故19台次，進口和合資產品占26.3%，國產產品占73.7%；障礙86台次，進口和合資產品占39.5%，國產產品占60.5%。363kV開關設備出現事故9台次，國產產品占73.7%；障礙22台次，國產產品占77.3%。而在電網實際應用中363～550 kV國產開關產品所占份額不到30%。運行設備不到33.3%，故障率卻占到了66.7%。

　　當然大部分國產設備與進口設備在質量上存在一定差距，結果造成今後幾年電網運行的可靠性指標下降。因此輸變電設備國產化率的提高必須建立在國產設備質量不斷提高的基礎上。

　　(3)國內企業的生產能力不足。無論是變壓器還是開關，電網建設對其的產能需求都是非常迫切和明顯的。但2006年國家電網公司的招投標中卻多次出現這樣的情況：沒有特殊情況的話，嚴格按照性價比評判的招投標應該是性價比排名第一的製造廠中標。然而，有時候性價比第一的製造廠因生產能力達不到，滿足不了工期要求，無法中標。這樣一來，採購價格提高了，另一方面國內製造廠因此丟掉了一個市場份額，損失更大。總的來說，國內製造企業的生產能力的確需要提高才能滿足電網發展的需求。

　　5、需要加強的管理工作

　　2007年，國家電網公司將進一步深化細化兩級招標管理體系建設，全面推進工程開展設計、施工、監理和大宗物資、通用設備採購招標，深入研究二次系統集中規模招標的可行性。同時，將多管齊下，加快推進招標電子商務信息化建設，加大研究市場力度，建立對供應商評估和管理的長效機制。國家電網公司將在推廣典型設計和典型造價成果的基礎上，進一步確定典型技術參數，引導和培育供應商生產標準化的產品；同時，加強合同簽約和履約管理，推進設備監造工作，逐步引入全壽命管理體系，為保護集中規模招標成果、改進管理創新模式進行不懈的探索。

　　在國家電網公司的指導下，華東電網有限公司的集中招標工作任重而道遠，需要研究出一套集中規模招標的管理辦法，實現集中招標的規模效益；積極配合企業信息系統的工作，實現網上發標、網上開標、網上評標，初步形成評標專家庫管理平臺、供應商管理平臺、合同履約及監造管理平臺；積極開展工程設計、施工和監理的招標工作，加強監理設備建造管理體系，促進位造商提高設備質量和交貨進度。

　　建設兩級集中招標管理體系，規範招投標管理，不僅是建設“電網堅強、資產優良、服務優質、業績優秀”現代公司的重要舉措，更是對我國招投標事業的積極探索與完善。因此，兩級招標管理體系的實踐超越了單純的企業管理行為，具有了更多的行業提升和社會引導價值。