薪酬結構設計
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
目錄 |
薪酬結構設計是指在一個組織機構中各項工作的相對價值及其對應的實付薪酬之間保持何種關係。
薪酬結構設計應遵循的基本原則[1]
(1)貫徹內部一致性原則。內部一致性，也稱為內部公平性，是指薪酬結構與組織層次、職位設計之問形成的對等、協調關係。具體而言，在職位薪酬結構的設計中，需要觀察與職位價值相一致的原則；在技能薪酬結構的設計中，需要貫徹與員工能力價值相一致的原則。
(2)兼顧外部競爭性的原則。在薪酬管理中，市場工資的變化主要影響企業的薪酬水平，進而影響企業薪酬結構的變化。傳統的薪酬結構主要體現內部一致性，但隨著企業間人才爭奪的激烈，外部競爭性原則日益成為薪酬結構設計所遵循的主要原則之一。
(3)動態調整性的原則。薪酬結構只是反映特定時期的一種薪酬關係，這種關係不是一成不變的。受企業外部環境和內部條件變化的影響，不同職位或技能對創造企業價值的貢獻會發生相應的變化。因此，需要定期診斷和調整企業的薪酬結構，調整的依據是職位價值和員工能力對企業貢獻的大小。
(4)按工作流程支付的原則。當工作任務和流程強調團隊合作時，團隊中所有成員的薪酬應該儘量縮小差距，以避免破壞合作以及因薪酬不公平而產生的矛盾；當工作流程允許圍繞個人任務來組織時，可適度拉大個人間的薪酬差距，並以此作為激勵員工績效的方式。
(5)與組織目標相符的原則。薪酬結構的設計要有助於員工清楚地瞭解他們的工作與組織之間的關係，促使員工的行為與組織目標相一致。例如，如果組織面臨的挑戰是讓雇員重視客戶、願意做產生附加值的事情、提高工作效率、加快市場反應能力等，那麼薪酬結構就應該保持對這些要素的傾斜。
薪酬結構設計的目的[2]
薪酬結構設計屬於薪酬體系中的一個子模塊，因此在設計薪酬結構時必須服從薪酬體系所要達到的目標這個大前提。薪酬體系主要有兩個目的：
1.確保企業合理控製成本;
薪酬結構設計的考慮因素[3]
人力資源主管在設計企業薪酬結構時。要兼顧企業內部和外部兩方面的因素。其中內部因素包括以下3個：
- 企業能夠承受的薪酬總額是多少；企業內部能夠承受的最高與最低薪酬水平的差距是多大；企業內部是否有一個衡量崗位價值的客觀標準。
- 企業業務發展的目標和企業文化氛圍。
外部因素包括以下3個：
- 政府的政策導向。
- 當地人才市場的需求情況。
- 國家和地區的經濟狀況。
薪酬結構設計的一般思路[1]
薪酬制度的設計和實施是整個企業人力資源管理過程中最複雜的工作，而合理的薪酬制度首先必須體現員工報酬的公平性和對員工行為的激勵性這兩個方面，尤以公平性為先。因為缺乏公平性這一條件，激勵效率便無法整體顯現。因此，企業在薪酬制度的設計和實施中，建立內部公平的薪酬結構，就成了企業薪酬管理工作的核心和重點。
內部公平也就是薪酬政策中的內部一致性，它強調的是一個企業內部不同的工作之間、不同的技能水平之間的報酬水平應該相互協調。儘管薪酬結構所強調的是同一組織內部的一致性問題，但是它不是脫離外部競爭性而獨立決策的一個過程，事實上，薪酬結構決策是在內部一致性和外部競爭性這兩種薪酬有效性標準之間進行平衡的一種結果。有些時候或者在有些場合，薪酬結構中考慮內部一致性因素多一些，而在另外一些時候或另外一些場合，考慮外部競爭性因素又多一些。薪酬結構的決策過程可以用下圖來表示。
薪酬結構設計的先行工作[2]
1.在分析公司戰略的基礎上，確定人力資源戰略，進而制定了企業的薪酬策略；
2.完成崗位分析，並得到的三份成果，即崗位說明書、崗位分類（包括崗位群落圖和崗位職級表）、崗位編製；
3.通過外部對標、內部診斷，做好企業內外部薪酬調查，並且企業薪酬水平的確定和調整標準應建立在內外部公平的基礎之上。
薪酬結構設計的首要前提[4]
薪酬結構設計的首要前提是崗位群落的科學劃分
崗位性質的不同，薪酬結構需要隨之變化。一般根據工作內容、工作性質不同，對崗位按性質進行歸類。通常我們看到的崗位性質分類有以下5大類別：
1.管理序列
從事管理工作並擁有一定管理職務的職位。通俗的理解是“手下有兵，因其承擔的計劃、組織、領導、控制職責而成為主要的企業付薪依據”。例如在一般企業中使用的比較粗放的“中層和高層”的概念。
2.職能序列
從事職能管理、生產管理等職能工作且不具備或不完全具備管理職責的職位。與上述“管理序列”的區別在於該崗位下可能有下級人員，但企業付薪依據的主要依據不是因為其承擔的計劃、組織、領導、控制職責，而是其輔助、支持的職責。
3.技術序列
從事技術研發、設計、操作的職位，表現為需要一定的技術含量，企業付薪依據的主要是該崗位所具備的技能，一般付薪的項目不體現為計件的形式，但不排出少量的項目獎金。
4.銷售序列
指在市場上從事專職銷售的職位，一般工作場所不固定。
5.操作序列
指在公司內部從事生產作業或銷售的職位，一般工作場所比較固定。
薪酬結構設計通常採用的發放明目 [2]
1.管理序列薪酬結構的整體框架
年總收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工資+月績效工資+年度延遲支付工資）+（企業業績分享+工齡工資+各類補貼或補助）
2.職能序列薪酬結構的整體框架
年總收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工資+月績效工資+年度延遲支付工資）+（企業業績分享+工齡工資+各類補貼或補助）
3.技術序列薪酬結構的整體框架
年總收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工資+月績效工資+項目獎金+年度延遲支付工資）+（企業業績分享+工齡工資+各類補貼或補助）
4.銷售序列薪酬結構的整體框架
年總收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工資+佣金+銷售獎金+年度延遲支付工資）+（工齡工資+各類補貼或補助）
5.操作序列薪酬結構的整體框架
年總收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工資+計件工資+年度延遲支付工資）+（工齡工資+各類補貼或補助）
1.月固定工資
a）月固定工資的設立目的：保障員工的基本生活收入的目的
b）月固定工資的下限：一般具體下限數字必須大於當地最低生活標準線
c）月固定工資的比重：綜合考慮年基本收入和職級，一般而言，職級較低的員工固定工資的比例較高。
2.月績效工資
a）月績效工資的設立目的：相對於年工資的延遲支付，屬於較短周期的檢查和激勵員工工作的方式，主要與工作完成的及時性和質量掛鉤，具體考核指標可以分為否定性指標、定量指標和定性指標、臨時性重點任務指標。
b）月績效工資的上限：由於與考核結果相掛鉤，因此屬於浮動的不確定的收入，由於管理需要綜合考慮多方面的成本，如果浮動比重過大，一方面員工由於感覺不安全而增加流動概率，此外主觀上抵制考核，從而增加考核的難度，起不到考核的改善績效的終極目的。
c）月績效工資的比重：綜合考慮年基本收入和職級，一般而言，職級較低的員工績效工資的比例較低。
3.年度延遲支付工資
a）年工資延遲支付的設立目的：
相對於月績效工資，屬於較長周期的檢查和激勵員工工作的方式，由於某些工資在短期內無法見到實效，需要較長的一段時間內才能反映出結果，因此預留部分基本收入作為對該部分工作的考核。
由於年前的流動率相對較高，因此年工資的延遲支付在某些公司還可以作為降低流動率的手段，緩解企業日常現金流壓力。
b）年工資延遲支付的上限/比重：一般為10%~20%，可以用年底雙薪等科目發放。
4.企業業績分享
a）企業業績分享的設立目的：
體現內部收入的公平性，計件制和佣金制員工的收入與自身業績直接掛鉤，在企業超額完成既定計劃時，需要設置該科目協調內部公平。
體現員工收入與企業的業績呈正向關係：企業未完成既定計劃時，可以通過降低年遲延支付工資的數量來實現；企業超額完成既定計劃時，可以通過該科目來實現。
b）企業業績分享的上限/權重：具體金額和權重沒有限制，但總體上金額和權重不宜過大。
應有以豐補欠的預留機制，因此金額不宜過大；
收入具有剛性，必須考慮企業的可持續發展，因此金額不宜過大；
企業業績分享屬於錦上添花，因此比重不宜過大。
5.工齡工資
a）工齡工資的設立目的：嘉獎員工對企業的忠誠度，增強企業的凝聚力，因此通過工齡工資數量的確定與在本公司連續工齡的數量呈正比。
b）工齡工資的上限：一般上限設定在10年，因為：
企業時刻都有成本控制的壓力；
人員價值有折舊，培訓只能遲緩價值的衰減的程度，因此需要鼓勵員工適當流動；
企業需要聽取來自不同的聲音，需要不斷衝擊舊思維舊習慣。
c）工齡工資的比重：工齡長短不代表員工實際能力的高低，與公司為職位價值付酬的設計思路有衝突，因此工齡工資的比重一般不宜過大，小於15%.
a）各類補貼或補助的設立目的：屬於保健因素，如果缺失將影響滿意度。
b）各類補貼或補助的上限：由於屬於企業額外的人工成本開支，因此應嚴格控制，具體金額需要根據當地的通訊計費實時調整。
c）各類補貼或補助科目的設置：具體科目的增減可以根據企業的實際情況，例如在重點改善企業學歷結構的時期，可以增設學歷工資。
7.銷售獎金
銷售獎金的確定方式：
首先要考慮銷售額的達成，通常只有超過一定的銷售保底才能領取獎金；
其次考慮客戶開拓、貨款回收速度、市場調查報告、客戶投訴狀況、企業規章執行等指標進行綜合評定。
8.計件工資
由生產操作類員工依據產品實際產量、質量、成本總額、安全、現場管理等綜合確定，用以激發生產人員的生產積極性，提高生產效率，改善產品質量，降低生產成本。
薪酬結構設計的六個基本步驟[1]
對薪酬結構的構成情況進行分析之後，我們接著討論如何有效平衡外部競爭和內部一致性兩方面的要求，然後設計出組織的薪酬結構。
在設計時，通常利用調整的方法進行。所謂調整法，就是首先確定一個工資標準，然後依據工作內部評價的結果進行計算，再根據工資市場調查的情況對某些工作的工資作出適當調整，以保持組織薪酬水平和市場薪酬水平的大體一致。因為市場薪酬調查往往不可能對所有職位都進行，而只是對少數典型職位、重要職位進行調查，在這種情況下，根據市場調查資料不足以建立完整的薪酬結構，但可據以對內部薪酬關係結構進行調整。
如果通過薪酬市場調查能獲得較全面完整的類似職位薪酬資料，此時，可根據工作評價點數和類似職位市場薪酬數據，繪製相應的薪酬曲線，建立起以市場薪酬為基礎的薪酬關係結構。在這裡，我們採用以計點法進行工作評價的情況為例來說明薪酬結構的建立過程。儘管薪酬結構本身實際上就是在薪酬的外部競爭性和內部一致性之間平衡的一種結果，但是，即使是在同一個組織內部，職位等級不同，對該職位的薪酬的內部一致性和外部競爭性的考慮也會出現不同的側重，一般情況是，職位等級越高，則對外部競爭性的強調可能會越多。
建立薪酬結構的六個步驟如下圖所示。
薪酬結構設計的基本方法[1]
簡單地說，薪酬結構設計就是對建立起來的職位等級和技能等級進行定價的過程。因此，一個規範的企業薪酬結構設計需要從兩個維度進行考察：一是如何形成職位等級(是否採用工作評價法)；二是如何確定薪酬水平(是否採用市場薪酬調查)。據此，可以將薪酬結構設計的基本方法分為四類，如表所示。
(1)基準職位定價法，即利用基準職位的市場薪酬水平和基準職位的工作評價結果建立薪酬策略，進而確定薪酬結構。基準職位定價法能夠較好地兼顧薪酬的外部競爭性和內部一致性原則，在比較規範和與市場相關性強的企業的薪酬結構中應用比較廣泛。
(2)直接定價法，即企業內所有職位的薪酬完全由外部市場決定，根據外部市場各職位的薪酬水平直接建立企業內部的薪酬結構。這是一種完全市場導向型薪酬結構的設計方法，體現了外部競爭性，但忽略了內部一致性，比較適合於市場驅動型企業，其雇員的獲取及薪酬水平的確定直接與市場掛鉤。
(3)設定工資調整法，即企業根據經營狀況自行設定基準職位的薪酬標準，然後再根據工作評價結果設計薪酬結構。企業設定薪酬水平的典型做法是：首先，設定最高與最低兩端的薪酬水平；然後，以此為標桿，酌情設定其他職位的薪酬水平。這種薪酬結構的設計比較重視內部一致性原則，但忽略了外部競爭性，比較適合與勞動力市場接軌程度較低的組織。
(4)當前工資調整法，即在當前工資的基礎上對原企業薪酬結構進行調整或再設計。薪酬結構調整的本質是對員工利益的再分配，這種調整將服從於企業內部管理的需要。
不好、