培訓激勵

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　　從組織行為學上講，激勵指通過刺激激發人的動機，增強人的內在動力，促使個體有效地達到目標的心理過程，即通常所說的調動人的積極性。從培訓這個範疇上講，激勵則是通過刺激激發受訓者的學習衝動和學習欲望而採取行為的一種手段。

　　企業培訓是培養和訓練員工的學習活動。學習是一種刺激與反應之間的聯合，個人與環境所形成的場地力量支配學習行為，動機的變化表示對學習的滿意程度。員工的學習行為可以通過對其後果的控制和操作而加以影響和改變。這種控制和操作的方式就是培訓激勵。

　　培訓激勵是職工教育管理的重點。它對於調動員工的學習積極性主動性，促進員工知識技能水平的提高具有十分重要的作用。

　　1.激勵有利於提高培訓效果

　　培訓效果取決於能力和動機激發程度兩個因素。在能力一定的情況下，動機激發程度越高，培訓效果就越顯著。在具備了基本的學習能力的基礎上，決定員工的培訓效果的關鍵因素是“願不願學”，學習態度影響學習效果。激勵能夠使員工產生積極性並利用這種激將法調控自己的學習行為，主動參與學習過程，最終收到培訓的預期效果。

　　2.激勵有利於培訓的持續開展

　　如果說員工是企業培訓的資源，那麼員工的學習欲望則是企業培訓資源的催化劑。激勵能夠點燃員工的學習欲望，使員工對學習充滿熱情。企業渴求知識、想學技能的人多了，培訓就有生機和活力。倘若員工沒了學習的欲望，不想或不願參加培訓，企業培訓不就成了無米之炊。

　　3.激勵有利於培育員工終身學習的理念

　　成功的激勵能夠不斷引起員工的學習欲望,促使員工不停頓地追求知識,不斷地學習,以適應職業發展、知識技術更新和社會進步的需要,最終形成終身學習的理念。

　　4.激勵有利於構建學習型企業

　　有效的激勵能夠充分激發員工潛在的學習和適應能力，不斷發現併排除學習的阻力，為員工持續學習與發展提供強有力的結構性支持，創造一種持續學習和進步的氛圍，使企業培訓從個人學習向企業學習發展。

　　儘管如今培訓已被視為是企業生存和發展的基礎，但仍有不少企業和員工對培訓沒有足夠的重視，行動上不夠積極。許多培訓都是在行業主管部門的指令和不予 “年審”、不予“升級”的強制措施下執行的。員工即使進了課堂，不是接手機談工作就是因為工作忙而中途退課，嚴格的說，又有多少人會善始善終真正學到一些知識和技能呢？據福建省總工會對全省職工的問卷調查顯示：80%以上的工人認為不願意學技術是因為激勵機制不健全。使培訓陷入困境的原因有：

　　1.機制老化:企業培訓機制沿用行政管理模式與市場經濟發展規律不相適應。培訓與使用各行其道，待遇沒有與勞動力市場價格接軌，考核濫竽充數，培訓與勞動、工資、用人制度相關度不高，培訓主體利益驅動不力。

　　2.手段僵化:激勵手段老一套，缺乏新意。激勵的程度跟不上社會發展的步伐，滿足不了員工的需要，存在物資激勵多，發展激勵少；精神激勵多，目標激勵少的現象。

　　3.力度弱化:強化激勵偏廢，重視正強化，忽視負強化，達不到剛柔相濟的效果。在日趨嚴峻的就業形勢下，競爭上崗、竟聘上崗、下崗比例激勵等負強化手段更能激活員工的學習動力，為了避免失業，員工會對培訓付出更大的努力。

　　4.功能退化:企業對員工培訓效果視而不見或遲遲不做出反應，不施行激勵手段，使員工的積極心理受到壓抑，產生失望的情緒，退化了激勵功能。

　　因此，當培訓還沒有成為員工的一種自然的行為時，企業應當建立一個科學的、穩定的、有效的激勵機制，以解決員工培訓動力不足、學習積極性不高的問題。

　　得當的激勵方式會產生良好的激勵效果。根據培訓的環境、對象正確選擇激勵方式，把握培訓控制與激勵的平衡點是非常重要的。在現代企業環境中，培訓激勵方式可分為：

　　1.目標激勵

　　目標激勵就是通過一定的目標作為誘因刺激人們的需要，激發人們實現目標的欲望。企業應對員工設置職業發展目標，由低級到高級，逐級而上。職業發展目標要詳細標明每一個職位的學歷、技能知識、工作經歷及待遇。並因人制宜的制訂相應的培訓發展計劃，告訴每一個員工要達到職業發展的某一個階段性目標，你還需要接受哪些教育和訓練。當員工清楚地知道自己努力的方向併在抵達目標之後有多少回報在等待自己的時候，就會積極主動地學習，不斷為自己“充電”，為達到目標“加速運動”。

　　2.經濟激勵

　　在市場經濟條件下，企業對激勵方式選擇傾向於經濟激勵。我們做過問卷調查，在精神激勵和物質激勵間，大多數企業員工更願意選擇實惠經濟的經濟激勵。這是由於他們的經濟基礎還比較弱，生活尚不富裕，增加收入仍是他們的主導需要。需要同人的行為活動緊密相連，是人的行為的基本動力。需要越強烈，越迫切，由它所引起的行動就越有力，越迅速。因此，將崗位技能工資、升等增資、獎學金、培訓補貼等經濟激勵方式用於企業培訓是很奏效的。

　　3.發展激勵

　　隨著科技的發展，企業知識型的員工日益增加。對於註重個性的自由發揮和實現自己人生價值的新一代員工來說，單純的經濟激勵未必見效。他們更看重的是企業能否給自己提供發展的機會。發展需要培訓，培訓促進發展。培訓與發展的互動作用就是激勵。升等升職，給研究課題、給科研項目，輪崗交流，階梯式的培訓設計都能使工作富有挑戰性，使員工個人發展空間具有延展性。以此激發員工的培訓積極性，將會達到意想不到的效果。

　　4.消極強化

　　在勞動力市場供大於求，勞動力素質普遍受到重視的環境下，考試上崗、竟聘上崗已經成為企業擇人用人的主要形式，消極強化在此有其獨特的效力。得當的消極強化手段不僅能使行為主體本人吸收教訓而改變自己的行為，而且消極強化產生的警示作用同樣可以成為培訓的動力。對於自身原因沒有完成培訓計劃或培訓效果達不到目標要求，綜合素質不符合崗位任職資格要求的員工，企業可以採取降職降級、轉崗待崗、下崗等消極強化措施，促使他們重視培訓，努力學習。

　　面對複雜的培訓個體和多變的培訓環境，激勵機制必須按一定的標準、一定的秩序、一定的規範運作，才能產生良好的效果。

　　1.公平性原則

　　公平理論認為人們都有一種將自己的投入和所得與他人的投入和所得進行比較的傾向，如果比較的結果是相等的，他會感受到公平待遇而產生一種積極性，反之亦然。所謂投入是指受教育和訓練，經驗和技能等，所謂所得是指薪酬、提升和地位。企業培訓要發揮激勵的調控作用，通過培訓、考核、使用、待遇得法有機結合來平衡投入與所得，徹底改變“學與不學一個樣，有無技術一個樣”的現象，給員工以培訓的動力。

　　2.以人為本的原則

　　設置激勵措施應以調動人的積極性為根本，切實重視和滿足員工的需要。不同層次的員工有不同的主導需要，需要結構千差萬別，具有複雜多變的特點。在選擇激勵方式時要按照人本原理，因人而異，量體裁衣。註意各種激勵方式相互滲透，綜合運用，以調動每一個員工培訓的積極性。

　　3.反饋原則

　　企業對員工的培訓效果要及時做出反映。培訓激勵目標一旦構成，員工就會產生欲望值，當這種欲望值變成員工培訓行為的內驅力，最終達到目標時，企業應及時施用激勵因素，兌現獎懲。如果延誤或失信，員工就會產生失望和漠視心理，培訓動力便會因此而減弱。

　　4.創新原則

　　同一種刺激多次重覆，激勵主體便會失去興趣，其作用也就會降低。因此，激勵的手段要創新，要有變化。激勵的頻率要適度，激勵用多了用濫了或激勵頻率過疏過密都會削弱激勵的作用。企業職工教育管理部門應分析和把握員工培訓的內部條件和外部環境，瞭解員工的需要和個性，創造性地運用有形和無形的激勵因素，不斷改進激勵的方式和手段，提高激勵的有效性。

　　5.兼顧性原則

　　在市場經濟條件下，物質激勵無疑是一種相當不錯的激勵手段，但一味依賴經濟杠桿在培訓激勵中的作用也會導致需要上的失衡。行為科學家認為“一種需要一旦得到滿足便失去其對人的行為的動力作用，取而代之的將始發另外一種更高層次的需要”。因此在激勵方式的設置上要重視物質獎勵的精神化和精神獎勵的物質化，經濟激勵與物質激勵方式交互兼用。

　　“培訓、考核、使用、待遇”相結合的培訓激勵機制是以整體效應發揮作用的，而在實際應用中卻是各行其是。培訓與使用、待遇相關度不高，使激勵失去了作用。整合培訓激勵機制的四個環節，充分發揮整體效應，必須具備三個條件。

　　1.建立培訓信息傳輸渠道

　　培訓機構與企業有相對的獨立性，如果沒有信息傳遞和轉換的渠道，企業難以對員工的培訓效果做出客觀的評價。度量培訓效果的數據一是學習成績，二是培訓後工作行為的變化。因此，企業應搭建企業與培訓機構，企業培訓管理部門與企業內其它部門的信息傳輸渠道。培訓機構要擯棄類似“結業”、“合格”等籠統的評價方式，採用記分或評等的方式，對方學員的學習態度、學習能力和學習成績做出評定並及時發送給培訓管理部門。培訓管理部門對接受到的信息進行分析、比較和綜合處理，最終做出培訓效果評判和激勵決策。

　　2.建立公平、公正、公開的考核制度

　　考核的目的是鑒定員工的實際技術業務能力，驗證培訓效果。考核結果是使用的依據。目前培訓考核還缺乏嚴肅的考試紀律和科學的評價標準，作弊過關、人情過關的現象普遍存在。考核失之於嚴，失之於寬，使得那些疏於學習，不思進取的員工矇混過關。考核的不公平，不公正，不僅導致員工的不滿，損傷士氣，還使激勵失去了依據。因而嚴格執行考試紀律，規範考核程式，改進考核方法，減少考核評估中的人為因素，為培訓激勵奠定基礎是很有必要的。

　　3.建立現代人力資源管理制度

　　培訓激勵施用的手段通常藉助於提升晉級、加薪提資、職稱職銜等人力資源管理制度。培訓激勵與人力資源管理之間有著內在的相互聯繫和依賴性。如果把人力資源管理當作是一個平臺的話，培訓激勵就是它的應用系統。因此，設計並建立一套與培訓激勵相適應的現代人力資源管理制度是培訓激勵的基本條件。如可持續發展的培訓與開發制度、能力優先的晉升制度，科學的績效考核制度，職務技能型的分配製度。使這些制度成為培訓激勵的清晰目標和有效手段，以此推動企業培訓活動的開展。

　　培訓激勵體系要分為以下4個子系統：人事(勞資)管理子系統、培訓管理子系統、培訓教學子系統、考核鑒定子系統。培訓激勵體系的結構，我們可以通過以上4個子系統在對職工進行培訓激勵時的作用定位來弄清。

　　1.人事(勞資)管理子系統：提供培訓目標刺激變數

　　通過對職工進行使用、晉升，給予工資、獎金，使職工對整個培訓過程進行價值評估，形成職工的培訓態度；通過向2、3個子系統提出具體的培訓目標，啟動培訓過程。

　　2.培訓管理子系統：分析職工與培訓有關的需要內容和結構

　　與勞資子系統協調刺激內容和強度，提高職工對目標效價的評價高度；根據勞資管理子系統的培訓需求，制定科學的、合理的、最具激勵潛能的培訓教學目標和教學大綱，為職工實現目標創造條件(提高期望值)；進行培訓宣傳，使職工的需求態度和培訓結果、評價態度與企業目標相一致，提高激勵水平，強化反饋激勵；對培訓教學子系統提供的培訓過程材料進行分析、處理。

　　3.培訓教學子系統：根據培訓管理子系統的安排，開展課堂教學和操作訓練

　　根據學員接受特點，為學員實現目標創造合適、有效的條件，以提高學員對目標期望值的評價；突現學員個人能力、心理品質、努力程度對行為結果的影響，使學員覺醒培訓主體意識，將培訓結果的取得主要歸因於自己；滿足學員待遇提高的需要、尊重的需要、自我潛能開發的需要，提高激勵層次。

　　4.考核鑒定子系統：對學員的培訓結果加以評價

　　以其考核的信度、效度、難度、區分度以及鑒定結果與學員欲求目標的聯繫程度，使職工對自己的培訓學習態度進行強化。

　　(一)分析職工需要是實現系統激勵功能的基礎和關鍵

　　分析激勵的心理過程，我們會發現：需要是激勵過程的核心和關鍵，只有充分瞭解和認識受激者的需要，滿足和發展其需要，才能達到激勵的目的。培訓激勵也是如此，要想充分發揮系統的功能，對有關培訓的職工需要的分析是基礎和關鍵。

　　根據有關資料和我們的調查，我們認為，與職工培訓有關的需要主要有以下兩類：

• 物質需要：包括獲得較高的工資獎金，有職業保障，有與晉升有關的住房、待遇等。
• 精神需要：包括進入某一嚮往的群體(層次)的需要；希望自己有實力，有信心等，受到別人賞識、關心、重視、高度評價；充分發揮自己的潛力,不斷做出新成績等。

　　此外，我們還發現，職工有關培訓的需求內容和需求強度還與文化思想修養、職位、社會環境等因素密切相關。修養水平和職位高的人往往比較重視精神需要，反之則較重視物質需要；通過社會比較，對可使待遇提高到其他人以上的需要，重視程度較高，反之則不甚關心。

　　(二)充分發揮子系統激勵功能

　　1、人事(勞資)管理子系統

　　這一子系統的激勵功能主要現表為：

• 提供目標刺激變數。
• 提供行為結果與滿足需要關係評價刺激。

　　佛隆的期望理論告訴我們：激勵力量=效價× 期望值。這裡效價是指個人對他所從事的工作或所要達到的目標對自己影響程度的估價。這也可理解為，被激勵的對象對與目標相關的需要重視程度。期望值是指個人對某項目標能夠實現的概率的估計。這個公式說明：當一個對某項結果的評價很高，而且他判斷出自己獲得這項結果的可能性也很大時，那麼用這項結果來激勵他就非常起作用。

　　人事(勞資)管理子系統提供的目標刺激，如果與滿足需要正相關，就會產生正值效價，就具有了激勵價值，如果這方面的需要正是目前最重視的，其效價就會較高，同時，人事(勞資)子系統提供的這一培訓任務如果估計完全可能完成，則其期望值最高，那麼這一目標刺激就可產生最大的激勵力量。以上分析說明：

• 人事(勞資)管理子系統的目標刺激是整個激勵系統發生作用的前提，必須予以充分重視。
• 勞資子系統提供的目標必須與受訓對象的需要一致，且需要一定的刺激強度。
• 這一目標必須是通過意志努力可實現的。

　　現階段有些單位的人事(勞資)管理部門不顧職工的技術實際，想一下把技術素質提高到一個較高水平，而給予的需要滿足，如工資晉升，相對變動強度卻很小，這種激勵的價值，是不言而喻的。

　　2、培訓管理子系統

　　這一子系統的激勵功能主要表現為：

• 將人事(勞資)子系統的目標要求與職工的需求相結合，安排培訓班，產生現實的激勵力量。
• 為教學子系統提供最富激勵潛能的教學內容和工作條件。

　　該子系統要實現其激勵功能，必須搞好以下幾項工作：

• 根據企業目標和發展情況，主動對企業的培訓需求進行預測，以爭取工作主動權。
• 分析職工現實的與培訓相關的個人需要的內容和各項內容的主次順序及需求強度。
• 與勞資子系統協調培訓任務和滿足職工需要目標，提高刺激強度。
• 理順培訓教學子系統各元素關係，保證教學過程指向培訓目標，並實現它，提高期望值。盲目依從人事(勞資)子系統的培訓任務，必將喪失此子系統的存在價值。

　　3、培訓教學子系統該子系統所處階段，實際是受激參訓職工實現目標的行為過程。它可通過影響培訓結果，正強化或負強化下一目標激勵過程：

• 培訓結果與個人努力程度、需要滿足一致就會使其成為新的激勵因素，反之，則會減小期望值，打擊職工參與培訓積極性；
• 它可通過調整自身的教學方式、手段，激發職工的自信感、榮譽感、成就感，使教學本身成為滿足參訓者內在(精神)需求的激勵因素，從而提高授課效率；
• 它可轉變學員對培訓工作的評價，使學員把不滿的培訓結果歸因於自己能力和努力程度，從而化消極為進取。

　　這一系列功能的發揮，離不開一個基本條件——教學效率的提高，而這一效率的提高依賴：

• 教學任務的可行性。
• 對學員接受特點的瞭解程度。
• 教學的針對性和教學方法的有效程度。

　　4、考核鑒定子系統

　　該子系統是能否持續激發職工參與培訓學習積極性的關鍵環節，它可影響培訓激勵的各個子系統，並產生巨大作用。我們從它的信度、效度、難度與區分度三方面來分析其激勵功能。

　　(1)、信度：即考核成績是否真實、可靠。如果成績得到參訓職工信服，則容易產生正向的公平評價，如果再與個體需要滿足一致更會產生較大的培訓激勵力量。而考核不嚴，弄虛作假，做弊成風會極大削弱培訓激勵力量。

　　(2)、效度：即考核內容與培訓目標是否一致。如果兩者一致，會激發職工學習積極性；反之，則使職工無所適從，對培訓目標的期望值會降低，嚴重影響職工參與培訓學習的積極性。

　　(3)、難度與區分度：即試題能否採用合適難度，以區分開學員的業務、技能水平。這也會影響職工對考核結果的歸因評價、公平評價。不合適的難度難以將學員按實際水平分開，好的學員、差的學員都會將考核不理想歸因於外在的考核環境，產生不公平感，從而減少管理激勵價值。

　　(三)加強溝通和協調，發揮系統整體的激勵功能

　　培訓激勵系統是一個整體，協調一致，可產生遠超過各子系統功能之和的激勵作用，反之，步調不一致，各行其事，會產生嚴重內耗，不但會減弱激勵水平，有時甚至會使整個培訓工作停步不前，這一點必須引起培訓工作相關各部門的重視。

　　(四)形成可良性迴圈的培訓激勵全面質量控制運作機制

　　1、建立培訓考核委員會，對四個子系統進行全面管理。培訓考核委員會要由行政主管領導掛帥，成員包括四個子系統領導；培訓考核委員會要建立系統的調研、反饋、協調、質量考核機制和管理運作規範；要定期按照激勵質量PDCA迴圈要求對整個激勵體系和各個子系統開展決策、監控、協調工作。

　　2、各子系統要主動地、經常地走下去、走進去調查、征求職工和其他子系統反映的意見、建議，圍繞提高激勵效果仔細研究，不斷提高本系統PDCA迴圈水平，對激勵質量進行全員、全過程提高。

　　3、各子系統要主動地、經常地向其他子系統和培訓考核委員會反映需要協調和共同提高激勵質量的問題、建議，主動將本系統的PDCA迴圈納入整個培訓激勵體系的PDCA迴圈，用自身激勵迴圈質量的提高推動整個體系激勵迴圈質量的提高。

　　只有當激勵方式得以有效實施後，激勵機制對企業培訓發展的推動作用才能變得實在具體；只有當激勵下員工釋放的學習動力轉化成強烈的學習欲望時，企業培訓活動才能達到最佳狀態；只有當學習成為員工的自覺行為時，企業培訓活動才有生機和活力。用好“培訓、考核、使用、待遇”相結合的培訓激勵機制，充分發揮它的整體效應，為員工持續學習與發展提供有力的結構性支持，是企業職工教育工作者必須潛心研究的課題。